價(jià)值流分析在企業(yè)一線精益管理中的應(yīng)用課件

1、企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)，就是要根據(jù)精益思維的原則，在組織、管理、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)運(yùn)作方面建立有效的生產(chǎn)方式，以消除所有不增加價(jià)值的浪費(fèi)為目標(biāo)，逐步改善，進(jìn)而最大限度地謀求經(jīng)濟(jì)效益和提高競爭力。精益生產(chǎn)所產(chǎn)生的巨大優(yōu)勢，已通過八十年代的豐田汽車公司、九十年代的戴爾公司以及其他一些企業(yè)的巨大成功，為世界企業(yè)界所公認(rèn)。但令人遺憾的是，許多企業(yè)在導(dǎo)入精益生產(chǎn)理念和方法后，很少認(rèn)真地對整個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值流進(jìn)行分析，就很快進(jìn)入了大規(guī)模的消除浪費(fèi)活動(dòng)，這些改進(jìn)活動(dòng)雖然可能改善了產(chǎn)品價(jià)值流的一部分，使之流動(dòng)得更加順暢，但是其它部分的問題仍會(huì)導(dǎo)致浪費(fèi)的存在，最終的結(jié)果是沒有降低成本，甚至有所增加。如果僅僅局部實(shí)現(xiàn)了

2、精益，那么改進(jìn)效果的持續(xù)性就會(huì)受到限制，不能實(shí)現(xiàn)如大野耐一所說的“在全過程中減少浪費(fèi)”，這將會(huì)導(dǎo)致精益生產(chǎn)的實(shí)施無法進(jìn)行下去。不同行業(yè)、不同企業(yè)的情況是千差萬別的，我們在實(shí)施精益的過程中，經(jīng)常會(huì)被企業(yè)雜亂無章的背景所迷惑，不知道從哪里、如何實(shí)施改善活動(dòng)，會(huì)覺得改善活動(dòng)無從下手。在這種情況下，就需要有一個(gè)有效的工具或方法，能夠讓我們找出浪費(fèi)及其原因之所在，然后將其消除，這個(gè)工具就是價(jià)值流分析。 價(jià)值流分析作為一個(gè)有效的工具，可以通過做圖的方法，也就是價(jià)值流圖析，幫助企業(yè)考慮整個(gè)產(chǎn)品價(jià)值流的流動(dòng)，而不是只考慮孤立的過程，從而使企業(yè)能夠?qū)ζ湔麄€(gè)價(jià)值流進(jìn)行持續(xù)的、系統(tǒng)化的改進(jìn)，提高企業(yè)的效益和在市場中

3、的競爭能力。 利用價(jià)值流圖析，不僅能夠消除浪費(fèi)，還可以消除產(chǎn)生浪費(fèi)之根源，使之不至于卷土重來。價(jià)值流圖析已為全球很多企業(yè)所接受和采用，而且對實(shí)施精益生產(chǎn)起到了良好的效果。目錄一、何謂價(jià)值流圖析？二、如何開始價(jià)值流圖析？三、當(dāng)前狀態(tài)圖四、如何使價(jià)值流變得精益?五、未來狀態(tài)圖一、何謂價(jià)值流圖析？1.1 什么是價(jià)值流？1.2 什么是價(jià)值流圖？ 1.3 價(jià)值流圖析的5W1H1.4 有關(guān)價(jià)值流的信息搜集1.5 價(jià)值流圖析的基本過程價(jià)值流供應(yīng)商制造商用戶 所謂價(jià)值流，是當(dāng)前產(chǎn)品通過其基本生產(chǎn)過程所要求的全部活動(dòng)。 這些活動(dòng)包括給產(chǎn)品增加價(jià)值和不增加價(jià)值兩部分，包括了從產(chǎn)品最基本的原材料階段一直到產(chǎn)品交付顧

4、客的全部過程。如一輛汽車的制造，包括了從顧客要求到概念設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、樣品制造、試驗(yàn)、定型、投產(chǎn)到交付后的使用、信息反饋和回收過程，會(huì)經(jīng)歷很多車間、工廠、公司，甚至可能經(jīng)歷過多個(gè)國家和地區(qū)。存在三個(gè)主要的價(jià)值流： 1）從原材料到產(chǎn)品交付顧客的生產(chǎn)流； 2）從概念設(shè)計(jì)到投產(chǎn)的設(shè)計(jì)流； 3）接受訂單到收款的銷售流。1.1 在介紹價(jià)值流圖析之前，我們首先介紹什么是價(jià)值流。一、何謂價(jià)值流圖析？ 首先，價(jià)值流是為了滿足顧客需要而存在的，價(jià)值流的運(yùn)動(dòng)以滿足其顧客( 稱為價(jià)值流顧客) 為根本出發(fā)點(diǎn)和歸宿。這里的顧客可能是最終使用者、中間銷售商、制造商，也可能是企業(yè)內(nèi)部顧客。例如，為生產(chǎn)制造價(jià)值流提供采購服務(wù)

5、的采購服務(wù)價(jià)值流，其顧客生產(chǎn)制造價(jià)值流，就是企業(yè)內(nèi)部顧客。其次，價(jià)值流的運(yùn)動(dòng)過程代表了產(chǎn)品的增值過程。在制造業(yè)中，各種制造資源，如人力、信息、物料、設(shè)備、能源、資金、空間與時(shí)間等的投入和利用，都必須在價(jià)值流的運(yùn)動(dòng)過程中獲得補(bǔ)償，并最終由滿足客戶市場需要的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。因此，價(jià)值流的運(yùn)動(dòng)要符合精益生產(chǎn)的思想。 最早在豐田公司的大野耐一實(shí)施了豐田生產(chǎn)方式，在實(shí)施的過程中提出了價(jià)值流技術(shù)，其目的主要是幫助研究者或者是專業(yè)人員確認(rèn)每一個(gè)價(jià)值流中存在的浪費(fèi)環(huán)節(jié)，并且找到消除這種浪費(fèi)或者說減少浪費(fèi)環(huán)節(jié)的合適方法。但是這種模式的提出，最早是基于生產(chǎn)率為導(dǎo)向的，而不是以質(zhì)量為導(dǎo)向的。這樣做的目的是因?yàn)樯a(chǎn)率

6、的提高會(huì)造成更加精益的運(yùn)作，因此有助于暴露系統(tǒng)中存在的浪費(fèi)和質(zhì)量問題。這樣，系統(tǒng)地消除浪費(fèi)也就是系統(tǒng)地消除造成產(chǎn)品質(zhì)量低劣的各種因素，以解決制造企業(yè)管理中存在的各種問題。價(jià)值流分析的主要目的，就是為了揭示企業(yè)內(nèi)部制造環(huán)境業(yè)務(wù)活動(dòng)的類型，將所有的活動(dòng)區(qū)分為非增值業(yè)務(wù)活動(dòng)以及增值業(yè)務(wù)活動(dòng)。精益生產(chǎn)方式與價(jià)值流研究價(jià)值流中的幾種流的概念材料流與信息流 ：在實(shí)際生產(chǎn)中，信息流與材料流相對應(yīng)，材料流與信息流的方向常常相反。在精益生產(chǎn)中，信息流被視為與材料流一樣重要，材料流與信息流是一個(gè)硬幣的兩面，必須都做圖析。在這里，應(yīng)問自己的問題是“我們應(yīng)該怎樣流動(dòng)信息才能使一個(gè)過程僅僅生產(chǎn)出為滿足下一道工序所需要的

7、東西，而且在需要的時(shí)候生產(chǎn)。主要價(jià)值流：代表一個(gè)企業(yè)主要業(yè)務(wù)活動(dòng)的價(jià)值流。如產(chǎn)品開發(fā)、市場設(shè)計(jì)、市場營銷，其顧客多為企業(yè)外部顧客。支撐價(jià)值流：對主要價(jià)值流起支撐作用、保證企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)正常有序進(jìn)行的價(jià)值流。如信息系統(tǒng)開發(fā)、信息技術(shù)基礎(chǔ)、設(shè)備管理，其顧客大多屬于企業(yè)內(nèi)部顧客。戰(zhàn)略價(jià)值流：決定一個(gè)企業(yè)市場競爭能力的價(jià)值流，它代表了該企業(yè)核心的、獨(dú)特的能力(戰(zhàn)略能力)。在瞬息萬變的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)的戰(zhàn)略價(jià)值流常常隨著戰(zhàn)略能力的調(diào)整而動(dòng)態(tài)地改變。連續(xù)流：是指每次生產(chǎn)一件產(chǎn)品，而且每件立即從一個(gè)過程傳遞到下一個(gè)過程，中間沒有停頓。連續(xù)流動(dòng)是效率最高的生產(chǎn)方式，應(yīng)當(dāng)千方百計(jì)爭取實(shí)現(xiàn)連續(xù)流動(dòng)。價(jià)值流管理的

8、特點(diǎn) 價(jià)值流管理是精益生產(chǎn)的一種主要管理方式，是通過系統(tǒng)化地獲取和分析數(shù)據(jù)來制定計(jì)劃，并與精益化的創(chuàng)新精神相聯(lián)系的一個(gè)過程。價(jià)值流管理的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面，連續(xù)流動(dòng)性、價(jià)值流圖分析、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、不斷改進(jìn) 。 1. 連續(xù)流動(dòng)性 連續(xù)流動(dòng)性是指價(jià)值流在物流上連續(xù)不斷的進(jìn)行，企業(yè)只在合適的時(shí)間，按合適的數(shù)量生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品。價(jià)值流管理把企業(yè)生產(chǎn)與超市管理相結(jié)合建立產(chǎn)成品超市，即產(chǎn)品實(shí)物流動(dòng)的終點(diǎn)就是超市的貨架，一旦客戶從貨架上將產(chǎn)品挑出來拿走，企業(yè)就會(huì)生產(chǎn)同樣數(shù)量的商品來補(bǔ)充存貨。產(chǎn)品在被拿走之前是不會(huì)被替換的， 當(dāng)客戶訂購了一些產(chǎn)品之后， 這些產(chǎn)品才會(huì)被拿走， 這就是典型的 JIT 生產(chǎn)方

9、式，物流的終點(diǎn)即是拉動(dòng)價(jià)值流系統(tǒng)的起點(diǎn)。企業(yè)確定生產(chǎn)需求后，就要從原材料供應(yīng)到生產(chǎn)出產(chǎn)成品等環(huán)節(jié)進(jìn)行一系列連續(xù)精確的價(jià)值流動(dòng)，按照事先確定的生產(chǎn)節(jié)拍，各環(huán)節(jié)都應(yīng)實(shí)現(xiàn)最理想的連續(xù)流動(dòng)，確保上游的作業(yè)決不會(huì)生產(chǎn)出比下游作業(yè)所需要的更多的產(chǎn)品，并且使這種流動(dòng)長期地保持下去，在企業(yè)內(nèi)部形成永不間斷的價(jià)值流動(dòng)系統(tǒng)。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)理想的價(jià)值流動(dòng)，就要將各項(xiàng)作業(yè)從外部結(jié)構(gòu)上改造成若干個(gè)包含幾項(xiàng)增值作業(yè)的自我管理生產(chǎn)單元，在一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)，設(shè)備和人力按照加工的順序來進(jìn)行安排，包括為完成一件產(chǎn)品或一道主要生產(chǎn)工序所必需的全部作業(yè)。然后，在一個(gè)價(jià)值流動(dòng)內(nèi)平均地分配工作要素，以滿足生產(chǎn)節(jié)拍的要求，實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。如果不能

10、實(shí)現(xiàn)這種連續(xù)的均衡生產(chǎn)，那么某些生產(chǎn)單元的生產(chǎn)進(jìn)度就可能會(huì)落在后面，導(dǎo)致下游工序出現(xiàn)閑置時(shí)間，而另外一些時(shí)候，這些生產(chǎn)單元又可能停工待料。企業(yè)生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)連續(xù)流動(dòng)之后，便可縮短訂貨提前期，大幅度降低在產(chǎn)品存貨，能盡早地發(fā)現(xiàn)并解決問題，使企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃有條不紊，持續(xù)不斷地進(jìn)行。 2. 價(jià)值流圖分析 實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)管理，最基本的一條就是消滅浪費(fèi)，而在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，要消滅浪費(fèi)，就必須判別企業(yè)生產(chǎn)中的兩個(gè)基本構(gòu)成，增值和非增值活動(dòng)。統(tǒng)計(jì)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中，增值活動(dòng)約占企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)的 5%，必要但非增值活動(dòng)約占 60%，其余 35%為浪費(fèi)。價(jià)值流管理就是通過繪制價(jià)值流圖，進(jìn)行價(jià)值流圖分析來發(fā)

11、現(xiàn)并消滅浪費(fèi)、降低成本，贏取最高的邊際利潤。價(jià)值流就是將一種產(chǎn)品從原材料狀態(tài)加工成客戶可以接受的產(chǎn)成品的一整套操作過程，包括增值和非增值活動(dòng)。價(jià)值流圖是一種使用鉛筆和紙的工具，用一些簡單的符號和流線從頭到尾描繪每一個(gè)工序狀態(tài)、工序間的物流、信息流和價(jià)值流的當(dāng)前狀態(tài)圖，找出需要改善的地方后，再描繪一個(gè)未來狀態(tài)圖，以顯示價(jià)值流改善的方向和結(jié)果。價(jià)值流圖分析就是先對運(yùn)作過程中的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，即對“當(dāng)前狀態(tài)圖”進(jìn)行分析，從顧客一端開始，首先了解顧客的需求情況和節(jié)拍，然后研究運(yùn)作流程中的每一道工序，從下游追溯到上游，直至供應(yīng)商。分析每個(gè)工序的增值和非增值活動(dòng)，包括準(zhǔn)備、加工、庫存、物料的轉(zhuǎn)移方法等，記錄

12、對應(yīng)的時(shí)間，了解分析物流信息傳遞的路徑和方法，然后根據(jù)分析情況來判別和確定出浪費(fèi)所在及其原因，為消滅浪費(fèi)和持續(xù)改善提供目標(biāo)。最后根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)出新的價(jià)值流程，為未來的運(yùn)作指明方向。 3. 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè) 為了能夠在生產(chǎn)過程中的價(jià)值流內(nèi)部實(shí)現(xiàn)連續(xù)流動(dòng)，工人按生產(chǎn)節(jié)拍生產(chǎn)出產(chǎn)品，并且利用所分配的工作要素取得一致性的周期時(shí)間，就必須把每一項(xiàng)工作按生產(chǎn)節(jié)拍以一定的標(biāo)準(zhǔn)確定下來，使每個(gè)人都能以同樣的方式去做同樣的工作，這樣就產(chǎn)生了標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是指已取得了一致意見的一套工作規(guī)程，它確定了每一項(xiàng)生產(chǎn)或裝配過程中的最佳方法和操作順序，是企業(yè)最佳的工作流程，最佳的人員培訓(xùn)，最佳的工作方法。標(biāo)準(zhǔn)化

13、工作滲透在企業(yè)生產(chǎn)和管理過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，需要所有的人都來參加，以實(shí)現(xiàn)最大化的消滅浪費(fèi)。在實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化過程中，要遵循三個(gè)指導(dǎo)原則，一是與操作人員一起努力，共同確定效率最高的工作方法，并確保對此達(dá)成一致意見。二是利用標(biāo)準(zhǔn)化工作組合表來理解過程周期時(shí)間與生產(chǎn)節(jié)拍之間的關(guān)系。它顯示了一個(gè)過程中物資和人員的工作流程，說明了每一項(xiàng)作業(yè)中每個(gè)工序的準(zhǔn)確時(shí)間。三是遵守生產(chǎn)節(jié)拍，這是標(biāo)準(zhǔn)化工作的一個(gè)關(guān)鍵計(jì)量指標(biāo)，不要試圖通過對每個(gè)人的工作負(fù)荷做一些實(shí)質(zhì)性的改變來適應(yīng)生產(chǎn)節(jié)拍的變化。當(dāng)生產(chǎn)節(jié)拍縮短時(shí)，應(yīng)對各項(xiàng)工作進(jìn)行合理化改進(jìn)，必要時(shí)可增加雇員，當(dāng)生產(chǎn)節(jié)拍加長時(shí)，可給生產(chǎn)過程分配較少的雇員。實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化工作能夠最

14、大限度地發(fā)揮人力和機(jī)器的效用，與此同時(shí)還能確保安全的工作條件。只要從價(jià)值流的這三個(gè)方面去理解和實(shí)施價(jià)值流活動(dòng)，就能達(dá)到消滅浪費(fèi)，降低成本，優(yōu)化資源配置，提高運(yùn)營管理水平的目的。 4. 不斷改進(jìn) 現(xiàn)代企業(yè)價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)精益思想在整個(gè)企業(yè)和整個(gè)價(jià)值鏈上的集成效應(yīng)和對產(chǎn)品整個(gè)生命周期的作用，并且認(rèn)為只有全過程和全方位的精益才能發(fā)揮出全部效用。無論哪個(gè)企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值流中的作用都是有限的，如果希望改善價(jià)值流，必須一路回溯，改進(jìn)各個(gè)企業(yè)價(jià)值流的全過程。同時(shí)這個(gè)價(jià)值流過程隨著客戶的需求在不斷變化的。因此，定義價(jià)值的過程是個(gè)不斷變化的過程，需要經(jīng)常對顧客價(jià)值進(jìn)行審查，看顧客價(jià)值是不是變化了，而不能靜止

15、地對待價(jià)值。按照客戶需求分析模型，客戶需求分三類，隱含但必須滿足的要求、客戶提出的要求、客戶意想不到的需求，前兩項(xiàng)必須滿足，欲使客戶完全滿意，應(yīng)實(shí)現(xiàn)第三項(xiàng)。所以組織追求顧客價(jià)值時(shí)，不能只滿足于實(shí)現(xiàn)前兩項(xiàng)，而要花費(fèi)一定的資源發(fā)現(xiàn)并實(shí)現(xiàn)第三項(xiàng)需求。在這個(gè)過程中，不斷追求價(jià)值的最大化，把消除浪費(fèi)作為追求價(jià)值最大化的手段，每天不斷地思考“有哪些浪費(fèi)活動(dòng)我們可以不做?”還要追求“哪些有助價(jià)值的活動(dòng)我們可以做，什么時(shí)間做？”從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值流的不斷改進(jìn)。1.2 價(jià)值流圖析 價(jià)值流圖是一張可視化的動(dòng)態(tài)圖表，精確地描述了產(chǎn)品或服務(wù)過程中的材料流和信息流的途徑。 價(jià)值流圖析作為一個(gè)的工具，它可以通過作圖的方法，幫助

16、你看到不僅是生產(chǎn)的單個(gè)工藝流程，而是幫助你看到整個(gè)流程；可以使你清楚地識(shí)別整個(gè)價(jià)值流中的浪費(fèi)所在，從而應(yīng)用各種精益技術(shù)將不增值的活動(dòng)-即浪費(fèi)消除；它可以實(shí)現(xiàn)材料流和信息流的的聯(lián)系；它是精益思想與現(xiàn)場技術(shù)的有機(jī)結(jié)合，是實(shí)施精益生產(chǎn)的藍(lán)圖；它從企業(yè)的整個(gè)價(jià)值流出發(fā)來分析哪些過程需要改進(jìn)、如何改進(jìn)和改進(jìn)到何種狀態(tài)。生產(chǎn)流信息材料一、何謂價(jià)值流圖析？通過畫出“材料流”和“信息流”真正搞清楚生產(chǎn)現(xiàn)狀！一、何謂價(jià)值流圖析？價(jià)值流圖析是一個(gè)基本工具：確認(rèn)瓶頸；發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)根源；消除瓶頸；縮短生產(chǎn)周期。增加價(jià)值、消除浪費(fèi)1.3 價(jià)值流圖析的5W1H 在進(jìn)行價(jià)值流圖析之前，需要先來明確實(shí)施圖析的主要步驟，如很多技術(shù)

17、的實(shí)施一樣，價(jià)值流圖析也是一個(gè)過程，采用5W1H方法，即確定Why（為什么），Who（誰做），What（做什么），When（何時(shí)做），Where（在哪做），和How（如何做），前面我們已經(jīng)說明了為什么做圖析，步驟具體為以下六方面： 一、何謂價(jià)值流圖析？ 1)Why-為什么來做？ 消除無效和浪費(fèi) 2)Who-確定誰做？需要一位了解產(chǎn)品價(jià)值流而且能推進(jìn)其改進(jìn)的人，這個(gè)人具有領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，由他來領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)小組進(jìn)行價(jià)值流圖析工作。 3)What-確定做哪些產(chǎn)品的價(jià)值流圖析通常我們首先按照8020原則，對影響企業(yè)最大的產(chǎn)品進(jìn)行圖析。 4)When-確定何時(shí)做?應(yīng)在實(shí)施改進(jìn)之前對價(jià)值流進(jìn)行分析，以確定應(yīng)首先改進(jìn)

18、哪些過程。 5)Where-確定在哪里做?毫無異議，在現(xiàn)場！只有在現(xiàn)場收集的數(shù)據(jù)才能真正反映價(jià)值流的狀況。 6)How-如何做？進(jìn)行現(xiàn)狀價(jià)值流圖析和未來價(jià)值流圖析。 一、何謂價(jià)值流圖析？1.3 價(jià)值流圖析的5W1H 三個(gè)“實(shí)際的”條例1）到流程實(shí)施的實(shí)際的 地方2）與參與流程的實(shí)際的 人員談話并且獲得真實(shí)的論據(jù)3）觀察并且繪制 實(shí)際的 流程現(xiàn)實(shí)總是與感覺不同的; 很少的流程是與我們的想法一致流程圖的目的是識(shí)別浪費(fèi), 而不是開發(fā)完美的流程圖很多情況下，幾乎沒有一個(gè)人了解產(chǎn)品全部材料流和信息流的所有過程及其步驟。1.4 有關(guān)價(jià)值流的信息收集 一、何謂價(jià)值流圖析？繪制現(xiàn)在狀態(tài)分析現(xiàn)在狀態(tài)并設(shè)計(jì)將來狀

19、態(tài)Tues. & Fri.PC & LWeekly OrderMRPMSSWeekly Order# times/daySteelSupplierSteelPin# pcs# daysor shiftsIIIIStampingDowntimeChangeover Time=4 hr2 ShiftsTAKT = 2 Presses Cycle Time =ChangeOverWeldingLayoutScrap/ReworkDowntime = 20%Uptime# OperatorsCycle Time =Weekly Build ScheduleDaily ShipSchedule6 Wee

20、k Rolling Forecast6 Week Rolling ForecastFinished GoodsOvertime =# Shifts =AssemblyDT, ScrapReworkWIP = Cycle Time =TAKT = Changeover Time =Layout = 10% Scrap? days? days? days? days? days? days? daysInventory TimeProcessing TimeTPc/t = ?TAKT = WIP = WIP = WIP =X pcs/monthStd. Pack Qty.# shiftsCusto

21、mer現(xiàn)在 Finished GoodsAssemblyLayoutWeldingRolling 6-wk ForecastWeekly Order6 x / DayPC & L6-wk forecastDailyLevel Box DA1 DA2 DA3C/O Time =CT =TAKT Time3 ShiftsDT =Scrap =Stamping0 Overtime2 ShiftsMax Size# Material HandlersC/O Time =CT =TAKT Time3 ShiftsDT =Scrap / Rework =C/O Time =CT =TAKT Time3 S

22、hiftsDT =Scrap / Rework=Small Lot# OperatorsCustomerX pcs / monthStd Pack Qty# ShiftsWIP =WIP =WIP =Steel SupplierInv.TimeProc.TimeTPc/t = ? days? days? days? days? days? days? days將來制作一個(gè)可實(shí)施的計(jì)劃并認(rèn)真地加以執(zhí)行！1ST2ND3RD4TH1ST2ND3RD4TH確定Tank Assy的節(jié)拍和流程 減少?zèng)_壓的設(shè)置時(shí)間減少?zèng)_壓的緩沖區(qū)將 Assy 移至工廠 10確定 Sender Assy的節(jié)拍和流程使 Sen

23、der Assy實(shí)行拉動(dòng)培訓(xùn)20152016行動(dòng)計(jì)劃計(jì)劃行動(dòng)1.5 價(jià)值流圖析的基本過程 一、何謂價(jià)值流圖析？二、如何開始價(jià)值流圖析？2.1 價(jià)值流圖析的步驟2.2 選擇一個(gè)產(chǎn)品族2.3 價(jià)值流經(jīng)理2.4 價(jià)值流繪圖指南單個(gè)工廠多個(gè)工廠涵蓋整個(gè)公司 從價(jià)值流的定義可以看出，價(jià)值流包括整個(gè)產(chǎn)品生命周期，地域范圍可能包含若干個(gè)企業(yè)甚至國家和地區(qū)，所以做出產(chǎn)品的整個(gè)價(jià)值流的圖析是極為復(fù)雜的工作，但分析價(jià)值流的基本方法是相同的。為了方便起見，這里我們主要討論工廠內(nèi)的價(jià)值流。二、如何開始價(jià)值流圖析？2.1 價(jià)值流圖析的步驟產(chǎn)品系列當(dāng)前狀態(tài)圖未來狀態(tài)圖執(zhí)行計(jì)劃為每一個(gè)主要的產(chǎn)品系列確定價(jià)值流繪制當(dāng)前狀態(tài)圖

24、-識(shí)別所有不增值的活動(dòng)形成未來狀態(tài)圖的設(shè)想制定詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃并驅(qū)動(dòng)未來狀態(tài)實(shí)現(xiàn)二、如何開始價(jià)值流圖析？ 在很多時(shí)候，一個(gè)工廠不可能只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，因此在開展價(jià)值流圖析前，我們首先要對產(chǎn)品進(jìn)行分析，確定要圖析的產(chǎn)品。 表中所示為某企業(yè)年度供貨計(jì)劃，根據(jù)8020原則影響大的產(chǎn)品或因素只占全部的20%，可以確定對公司影響較大的產(chǎn)品有8A和8B兩種，他們均屬于8系列產(chǎn)品，生產(chǎn)過程基本相同，所以確定圖析該系列產(chǎn)品。產(chǎn)品數(shù)量分析2.2 選擇一個(gè)產(chǎn)品族二、如何開始價(jià)值流圖析？Process 1Process 2Process 3價(jià)值流經(jīng)理客戶Who is responsible for the value

25、stream?價(jià)值流經(jīng)理：了解產(chǎn)品系列價(jià)值流且能推進(jìn)其改進(jìn)并具有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的人應(yīng)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)來繪圖：因?yàn)楹苌倌苡幸粋€(gè)人了解全部的流程知識(shí)。2.3 選定要開展價(jià)值流分析的領(lǐng)導(dǎo)人,即價(jià)值流經(jīng)理二、如何開始價(jià)值流圖析？開展持續(xù)改進(jìn)2.4 價(jià)值流繪圖指南1）在沿實(shí)際材料流和信息流走的時(shí)候要一直親自收集當(dāng)時(shí)狀態(tài)信息。2）不要從原材料接受處開始向下道工序走，而是由最后的裝運(yùn)處向上走。3）帶著你的秒表，不要依賴于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間或不是你親自得到的信息。4）即使幾個(gè)人參加圖析工作，也要自己完成整個(gè)價(jià)值流的圖析。5）最后，要一直拿鉛筆用手畫圖（正式圖使用A3紙為好）ScrapManufacturing ProcessKai

26、zen閃光點(diǎn)/爆炸點(diǎn)外部資源/客戶數(shù)據(jù)盒庫存Io o o卡車運(yùn)輸成品至客戶推動(dòng)箭頭超市緩沖區(qū)/安全庫存手工的信息流ElectronicInformation FlowProduction KanbanWithdrawal KanbanSignal KanbanKanban Post二、如何開始價(jià)值流圖析？三、當(dāng)前狀態(tài)圖開始繪制現(xiàn)狀圖Step1 了解并記錄顧客的要求Step2 繪制基本的生產(chǎn)流程Step3 收集并記錄生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù)Step4 記錄庫存情況Step5 記錄產(chǎn)品交付情況Step6 記錄原材料采購情況Step7 繪制生產(chǎn)管理控制信息流Step8 標(biāo)注“推拉”控制點(diǎn)Step9 繪制時(shí)間線

27、并計(jì)算增值率今天，我們就舉一個(gè)最簡單的例子，認(rèn)為一個(gè)工廠只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，來看看價(jià)值流圖析的簡單應(yīng)用，不考慮產(chǎn)品的換型。甲工廠生產(chǎn)產(chǎn)品A，他客戶主要是乙裝配廠，A產(chǎn)品送到這家裝配廠進(jìn)行組裝。下面是該工廠目前的生產(chǎn)和運(yùn)營狀況介紹： 甲工廠生產(chǎn)流程 甲工廠生產(chǎn)A產(chǎn)品的流程包括沖壓金屬板，然后焊接，組裝；然后把這些組件包裝，每天發(fā)運(yùn)到乙裝配廠； 甲工廠的原材料不銹鋼金屬箔板是由一家鋼鐵公司提供的，每周二和周四送貨。案例三、當(dāng)前狀態(tài)圖 客戶乙裝配廠的要求： 每月需求A產(chǎn)品18400個(gè)； 以兩班進(jìn)行裝配； 要求采用可重復(fù)使用的周轉(zhuǎn)箱進(jìn)行發(fā)運(yùn)，一個(gè)周轉(zhuǎn)箱可包裝20個(gè)A；發(fā)出的訂單就以多少個(gè)周轉(zhuǎn)箱為單位進(jìn)行采

28、購； 每天的發(fā)運(yùn)是采用卡車進(jìn)行運(yùn)輸 甲工廠生產(chǎn)制造部 從乙裝配廠得到90天/60天/30天的預(yù)測，然后輸入到ERP中； 通過MRP發(fā)給鋼鐵公司不銹鋼箔板6周的預(yù)測； 通過每周傳真給鋼鐵公司不銹鋼的訂單進(jìn)行不銹鋼箔板的采購； 從乙裝配廠收到每天確認(rèn)的定單； 把每周的計(jì)劃分別給到?jīng)_壓、焊接和組裝三個(gè)流程； 把每天的發(fā)運(yùn)計(jì)劃給到運(yùn)輸部門。三、當(dāng)前狀態(tài)圖 流程信息 1）沖壓自動(dòng)化的200噸的壓力進(jìn)行沖壓，不銹鋼金屬箔板自動(dòng)進(jìn)行進(jìn)料；周期時(shí)間CT：1秒，每分鐘60個(gè)；設(shè)備可靠性：85%；觀察到的平均庫存情況是：在沖壓前有5天的金屬箔板；7000個(gè)沖壓好的A。 2）點(diǎn)焊工位1 這是一個(gè)手工過程，由一個(gè)員工

29、進(jìn)行；周期時(shí)間CT：39秒設(shè)備可靠性：100%觀察到的庫存為：1700個(gè)三、當(dāng)前狀態(tài)圖 3）點(diǎn)焊工位2 這是一個(gè)手工過程，由一個(gè)員工進(jìn)行；周期時(shí)間CT：46秒設(shè)備可靠性：80%觀察到的庫存為：2450個(gè)4）裝配工位1這是一個(gè)手工過程，由一個(gè)員工進(jìn)行；周期時(shí)間CT：62秒設(shè)備可靠性：100%觀察到的庫存為：1840三、當(dāng)前狀態(tài)圖 5）裝配工位II 這是一個(gè)手工過程，由一個(gè)員工進(jìn)行；周期時(shí)間CT：40秒設(shè)備可靠性：100%觀察到的庫存為：4140 6）運(yùn)輸部門從成品庫中取出產(chǎn)品，然后包裝發(fā)運(yùn)給乙裝配廠（卡車運(yùn)輸）。 另外，甲工廠的工作時(shí)間信息如下：一個(gè)月20天所有部門2班的運(yùn)行每班8個(gè)小時(shí)，如必要

30、，則加班每班有2次休息，每次休息10分鐘在休息期間，手工操作停止1）內(nèi)容：現(xiàn)狀圖要從客戶的要求開始繪制，我們主要應(yīng)了解顧客的需求量、種類、交付頻次和要求等。2）方法：用下面的圖標(biāo)符號代替外部組織放置在繪制圖的右上角在該圖標(biāo)下部，用下面的數(shù)據(jù)框圖標(biāo)表示客戶的要求ABCCOMPANYData boxStep1 了解并記錄顧客要求 三、當(dāng)前狀態(tài)圖乙裝配廠圖析要從顧客的要求開始，否則，即使你改進(jìn)了價(jià)值流，有可能提供給最終顧客的并非是其真正要求的。 甲工廠生產(chǎn)產(chǎn)品A。 其顧客-乙裝配廠采用兩班制進(jìn)行生產(chǎn)裝配，每月使用18400件A，要求每天送貨。 裝配廠要求一只周轉(zhuǎn)箱放20件A。Step1 示例三、當(dāng)前

31、狀態(tài)圖1）內(nèi)容：繪制工廠內(nèi)的基本生產(chǎn)過程，將能夠連續(xù)進(jìn)行的過程列入一個(gè)框內(nèi)，無法連續(xù)的，在兩框之間用庫存三角分開。2）方法：用下面的過程框符號代表一個(gè)材料流動(dòng)的過程。因?yàn)閷⑦^程的每一步畫出將會(huì)使圖很大，因此我們用一個(gè)過程框代表一個(gè)材料流的區(qū)域。認(rèn)為它是一個(gè)連續(xù)的流動(dòng)，例如裝配過程。當(dāng)流程在某個(gè)地方中斷，或說材料流在某個(gè)地方中斷，則需用另外一個(gè)圖標(biāo)表示（見Step4庫存三角）。材料流按照流程加工的順序從左到右繪制在圖的底部；注意，不是按照工廠的物理布局。焊接 Step2 繪制基本的生產(chǎn)流程 三、當(dāng)前狀態(tài)圖乙裝配廠 在此工廠，A產(chǎn)品的材料流存在6個(gè)過程，按照如下自左至右的順序?qū)⑵洚嬙趫D的下半部分。

32、Step2 示例三、當(dāng)前狀態(tài)圖1）內(nèi)容：在每個(gè)過程線框下記錄主要數(shù)據(jù)包括生產(chǎn)節(jié)拍、換型時(shí)間、操作人數(shù)、有效工作時(shí)間、設(shè)備使用率、廢品率等與未來過程改進(jìn)有關(guān)的數(shù)據(jù)。 2）方法：帶著秒表，親自到現(xiàn)場去，沿著材料流邊走動(dòng)邊收集。將收集到的數(shù)據(jù)用如下的數(shù)據(jù)框圖標(biāo)繪制在過程框圖標(biāo)的下部Data boxStep3 收集并記錄生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù) 注意，這些數(shù)據(jù)應(yīng)是現(xiàn)場收集的，而不是某些資料記載的。 三、當(dāng)前狀態(tài)圖 3）一些典型的過程數(shù)據(jù): 產(chǎn)品種類（Number of product variations） 周期時(shí)間（C/T：Cycle time） 換型時(shí)間（C/O：Changeover time） 正常運(yùn)行時(shí)

33、間（Uptime，也稱有效時(shí)間，即機(jī)器的可用時(shí)間） 生產(chǎn)批量大?。篍PE (Production batch sizes) 操作者數(shù)量（Number of operators） 包裝尺寸（Pack size） 工作時(shí)間（減掉計(jì)劃中斷）：Working time（minus breaks) 廢品率（Scrap rate）價(jià)值流圖析中的CT、TT、有效工作時(shí)間的單位用秒來表示三、當(dāng)前狀態(tài)圖乙裝配廠 將收集到每個(gè)過程的基本數(shù)據(jù)作為過程的屬性畫在過程框的下面。 操作者的數(shù)量可以用如“ ”圖標(biāo)畫在過程框內(nèi)。注：C/T：周期時(shí)間U/T：正常運(yùn)行時(shí)間，即設(shè)備可靠性W/T：有效工作時(shí)間2Shift：兩班運(yùn)轉(zhuǎn)H

34、/M/S：小時(shí)/分/秒Step3 示例三、當(dāng)前狀態(tài)圖1）內(nèi)容：當(dāng)你沿著產(chǎn)品價(jià)值流走時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)庫存堆積的地方，這些地方對于畫現(xiàn)狀價(jià)值流圖是很重要，因?yàn)樗鼈兏嬖V你流在什么地方停止。 對所有庫存（包括線上在制品庫存）進(jìn)行盤點(diǎn)，然后記載在庫存三角下面。注意，是點(diǎn)數(shù)而非查帳！2）方法：用下面警告性的三角圖標(biāo)表示庫存的地點(diǎn)和數(shù)量，在兩個(gè)流程之間發(fā)現(xiàn)多處庫存，每個(gè)地方都用一個(gè)這種圖標(biāo)顯示。庫存數(shù)量記錄在該三角圖標(biāo)的下部，用數(shù)量或時(shí)間表示。I225 pieces 1.5 daysStep 記錄庫存情況三、當(dāng)前狀態(tài)圖裝配廠 在該工廠的沖壓分廠有原材料庫存、成品庫存和每個(gè)過程之間的庫存。將發(fā)現(xiàn)的庫存量以數(shù)量和（或）

35、時(shí)間的方式記錄在庫存三角的下面。7000I5DIIIIIStep4 示例三、當(dāng)前狀態(tài)圖17002450184041401）內(nèi)容：記錄產(chǎn)品交付給客戶的發(fā)運(yùn)計(jì)劃和發(fā)運(yùn)方法。2）方法：用如下的貨車或飛機(jī)的圖標(biāo)表示運(yùn)輸方式在運(yùn)輸工具的圖標(biāo)內(nèi)標(biāo)記運(yùn)送的頻次，如：每日1次用如下的箭頭表示成品運(yùn)到顧客的移動(dòng)Tuesday+ ThursStep5 記錄產(chǎn)品交付情況三、當(dāng)前狀態(tài)圖乙裝配廠1次/日Step5 示例三、當(dāng)前狀態(tài)圖70005D1700245018404140Tuesday+ ThursData boxStep6 記錄原材料采購情況1）內(nèi)容：在圖的另一端，用與客戶相同的圖標(biāo)表示外部供應(yīng)商，使用同樣的卡車

36、/空運(yùn)圖標(biāo)和寬箭頭顯示材料隨著計(jì)劃從供應(yīng)商到工廠的流動(dòng)。2）方法：繪制供應(yīng)商工廠圖標(biāo)，用數(shù)據(jù)圖標(biāo)記錄其原材料包裝大小。用如下的圖標(biāo)表示運(yùn)輸工具和移動(dòng)過程在運(yùn)輸工具的圖標(biāo)內(nèi)標(biāo)記運(yùn)送的頻次，如：每日1次到達(dá)工廠，采購的部件放置在某一個(gè)庫存區(qū)域，用庫存圖標(biāo)表示。ABCCOMPANY三、當(dāng)前狀態(tài)圖裝配廠1次/日Step6 示例鋼鐵公司周二、四各一次注意：不要將產(chǎn)品系列的所有采購部件都畫出來，只畫一或兩種主要的。三、當(dāng)前狀態(tài)圖70005D17002450184041401）內(nèi)容： 了解、記錄顧客訂貨、生產(chǎn)計(jì)劃、原材料訂貨過程的信息傳遞途徑及信息。將信息流加入到繪制的價(jià)值流圖中，以表明信息是如何在供應(yīng)商、

37、工廠流程和客戶之間進(jìn)行組織流動(dòng)的。2）方法：幾個(gè)相關(guān)的圖標(biāo)：信息流從右到左繪制在圖的頂部區(qū)域或其它流向的區(qū)域.手工信息流（紙張）電子形式的信息流WeeklySchedule信息 Step7 畫出生產(chǎn)管理控制信息流三、當(dāng)前狀態(tài)圖生產(chǎn)控制部門或類似的生產(chǎn)組織功能部門也用過程圖標(biāo)表示，包括其應(yīng)用的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)如MRP、ERP等。三、當(dāng)前狀態(tài)圖裝配廠1次/日Step7 示例鋼鐵公司周二、四各一次90/60/30D預(yù)測每日訂貨每周傳真6周預(yù)測每日發(fā)運(yùn)計(jì)劃每周生產(chǎn)計(jì)劃三、當(dāng)前狀態(tài)圖70005D17002450184041401）內(nèi)容：考慮當(dāng)前每個(gè)流程是如何知道該生產(chǎn)什么產(chǎn)品（為客戶或下道流程）和什么時(shí)候生

38、產(chǎn)，材料/產(chǎn)品的移動(dòng)是由生產(chǎn)者“推”還是由客戶“拉動(dòng)”。2）方法：使用下面的圖標(biāo)表示材料“推動(dòng)”使用下面的圖標(biāo)表示材料是由顧客或后工序“拉動(dòng)”推或拉的圖標(biāo)繪制在每個(gè)過程之間Step8 標(biāo)注“推拉”控制點(diǎn)三、當(dāng)前狀態(tài)圖乙裝配廠1次/日Step8 示例鋼鐵公司周二、四各一次90/60/30D預(yù)測每日訂貨每周傳真6周預(yù)測每日發(fā)運(yùn)計(jì)劃每周生產(chǎn)計(jì)劃三、當(dāng)前狀態(tài)圖70005D17002450184041401）內(nèi)容：將庫存數(shù)量按照顧客需求節(jié)拍轉(zhuǎn)化為時(shí)間，與生產(chǎn)過程時(shí)間數(shù)據(jù)一同畫在時(shí)間線上，求出生產(chǎn)過程時(shí)間占整個(gè)時(shí)間的百分比。2）方法：在每個(gè)過程圖標(biāo)和庫存圖標(biāo)的下部繪制連續(xù)的脈沖狀時(shí)間線段，并標(biāo)注每個(gè)線段的

39、時(shí)間數(shù)值（秒或天）。對于每個(gè)生產(chǎn)過程來說，其時(shí)間為該生產(chǎn)過程的總周期時(shí)間，即增值時(shí)間（VAT：Value-Added Time），用秒為單位。計(jì)算每個(gè)庫存三角圖標(biāo)處的提前期 (in days) ：用庫存數(shù)量除于每天的客戶需求量可以得出庫存的時(shí)間周期。累加每個(gè)生產(chǎn)過程和在材料流上庫存點(diǎn)的提前期得到整個(gè)生產(chǎn)提前期 。計(jì)算增值時(shí)間VAT占整個(gè)生產(chǎn)提前期L/T的百分比，稱為增值率。 Step9 繪制時(shí)間線并計(jì)算增值率20S2 D25S1.8D三、當(dāng)前狀態(tài)圖裝配廠1次/日Step9 示例 完整的現(xiàn)狀價(jià)值流圖鋼鐵公司周二、四各一次90/60/30D預(yù)測每日訂貨每周傳真6周預(yù)測每日發(fā)運(yùn)計(jì)劃每周生產(chǎn)計(jì)劃1S3

40、9S46S62S40S5D7.6D1.8D2.7D2D4.5D總提前期=23.6D增值時(shí)間=188S增值率=0.014%70005D1700245018404140四、如何使價(jià)值流變得精益 在精益生產(chǎn)中，我們要努力去做的就是使一個(gè)流程只生產(chǎn)下個(gè)流程需要的時(shí)候它所需要的產(chǎn)品；我們要盡力把所有的流程連接起來從最終的客戶向后一直到原材料都在一個(gè)順暢的流動(dòng)中，沒有任何的“彎道”，這樣保持最短的提前期、最高的質(zhì)量和最低的成本。四、如何使價(jià)值流變得精益 準(zhǔn)則1：按顧客節(jié)拍生產(chǎn)：使得生產(chǎn)過程的節(jié)拍與交付顧客節(jié)拍保持一致，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。 準(zhǔn)則2：盡可能地實(shí)現(xiàn)連續(xù)流動(dòng)：盡量消除和減少庫存和等待，這樣生產(chǎn)過程就

41、可以連續(xù)進(jìn)行。 準(zhǔn)則3：在無法實(shí)現(xiàn)連續(xù)流動(dòng)的地方采用看板拉動(dòng)管理：對與節(jié)拍相差懸殊，種類繁多的過程,如沖壓和焊接這樣的無法流動(dòng)過程，采用看板管理。 準(zhǔn)則4：努力使得顧客的訂單只發(fā)到一個(gè)過程：保證信息的一致性。 準(zhǔn)則5：在價(jià)值流啟動(dòng)過程按時(shí)間均勻分配多品種產(chǎn)品的生產(chǎn)：實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。 準(zhǔn)則6：在價(jià)值流啟動(dòng)過程通過啟動(dòng)一個(gè)單位的工作來實(shí)現(xiàn)初始拉動(dòng)：這個(gè)拉動(dòng)的“動(dòng)力源”一定要來自顧客。 準(zhǔn)則7：在價(jià)值流啟動(dòng)過程上游工序形成每天能夠制造各種零件的能力：多品種、小批量的混流均衡生產(chǎn)，要求上游過程通過減少換型時(shí)間和生產(chǎn)批量來提高對下游。過程變化的反應(yīng)速度，這樣可以盡可能地減小庫存的在制品。 其中，準(zhǔn)則5和準(zhǔn)

42、則7涉及到多種產(chǎn)品，需要考慮均衡生產(chǎn)、換產(chǎn)等因素，比較復(fù)雜，所以今天我們在這里就不深入探討了，只研究生產(chǎn)單一產(chǎn)品這種比較簡單的情況。精益價(jià)值流的7大準(zhǔn)則四、如何使價(jià)值流變得精益什么是T.T？T.T稱為節(jié)拍時(shí)間或生產(chǎn)節(jié)拍，是公司生產(chǎn)產(chǎn)品以滿足客戶需求的速度。按生產(chǎn)節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)意味著生產(chǎn)的速度與銷售的速度保持一致準(zhǔn)則1 按照Takt Time（T.T）進(jìn)行生產(chǎn)節(jié)拍時(shí)間（T.T）=例如：T.T= = 59S說明：1）顧客以每59秒一件的速率購買這種產(chǎn)品。 2）該T.T就是生產(chǎn)一種產(chǎn)品和其他部件的目標(biāo)速率。注意：對于產(chǎn)量很高的價(jià)值流要按秒計(jì)算生產(chǎn)節(jié)拍。四、如何使價(jià)值流變得精益例如，某項(xiàng)生產(chǎn)作業(yè)每天運(yùn)行

43、8個(gè)小時(shí)。為了得到可利用的生產(chǎn)時(shí)間，需要從8小時(shí)（總的可利用的生產(chǎn)時(shí)間）中減去常規(guī)安排的停工時(shí)間（如吃午飯的時(shí)間、中間休息的時(shí)間或班前開會(huì)的時(shí)間）?？衫玫纳a(chǎn)時(shí)間：8小時(shí)x60分 = 480分鐘 減去兩次10分鐘的中間休息 -20分鐘 減去一次10分鐘的班前會(huì)議時(shí)間 -10分鐘 減去30分鐘的午餐休息時(shí)間 -30分鐘 = 420分鐘 轉(zhuǎn)換成秒數(shù)：420分鐘x60秒 = 25200秒假定顧客每天的需求量是420個(gè)部件，則其生產(chǎn)節(jié)拍T.T=25200/420=60（秒）四、如何使價(jià)值流變得精益準(zhǔn)則1 按照Takt Time（T.T）進(jìn)行生產(chǎn)T.T 用于使生產(chǎn)節(jié)拍與銷售節(jié)拍同步T.T用來協(xié)調(diào)生產(chǎn)的

44、節(jié)奏與銷售的節(jié)奏，是一個(gè)流程速度的參考，幫助思考應(yīng)如何行動(dòng)和需要提高哪方面的效率；在未來的價(jià)值流圖上，T.T標(biāo)注在數(shù)據(jù)框中。利用T.T，我們才能計(jì)算需要多少資源來滿足客戶需求的速率。按照T.T進(jìn)行生產(chǎn)聽其來似乎很簡單，但需要許多方面的努力: 對問題提供最快的反應(yīng) 消除意外故障的原因 消除下游裝配類過程的換型時(shí)間目標(biāo)是只根據(jù)需求速率生產(chǎn)或提供服務(wù)!四、如何使價(jià)值流變得精益準(zhǔn)則1 按照Takt Time（T.T）進(jìn)行生產(chǎn)節(jié)拍時(shí)間可利用工作時(shí)間不應(yīng)該包括:等待信息或原料時(shí)間重做時(shí)間設(shè)備停機(jī)時(shí)間正常勞動(dòng)力間斷時(shí)間休息時(shí)間這些沒有給我們的客戶帶來價(jià)值!準(zhǔn)則1 按照Takt Time（T.T）進(jìn)行生產(chǎn)四、

45、如何使價(jià)值流變得精益周期時(shí)間與節(jié)拍時(shí)間快速評估當(dāng)前狀況!周期時(shí)間節(jié)拍時(shí)間周期時(shí)間節(jié)拍時(shí)間周期時(shí)間節(jié)拍時(shí)間 1 1不能滿足 T.T; 問為什么? 過多的容量; 需要更多的工作!= 1!高興的客戶!但并不意味著流程是lean!Note: 使用現(xiàn)有流程及資源的實(shí)際生產(chǎn)周期時(shí)間。當(dāng)前的批量大小必須考慮!現(xiàn)有周期時(shí)間滿足 T.T嗎?四、如何使價(jià)值流變得精益準(zhǔn)則1 按照Takt Time（T.T）進(jìn)行生產(chǎn)滿足T.T（工作節(jié)拍）的資源計(jì)算人數(shù) =完全工作內(nèi)容T.T時(shí)間為滿足T.T，需要多少操作員?四、如何使價(jià)值流變得精益準(zhǔn)則1 按照Takt Time（T.T）進(jìn)行生產(chǎn)完全工作內(nèi)容的定義一個(gè)特定產(chǎn)品或特定服務(wù)

46、必須以滿足節(jié)拍時(shí)間的速率產(chǎn)生。例如，一個(gè)工人完成一個(gè)運(yùn)營所需要的周期，包括走路、裝/卸、檢查等，及返回起始點(diǎn).四、如何使價(jià)值流變得精益準(zhǔn)則1 按照Takt Time（T.T）進(jìn)行生產(chǎn)連續(xù)流是最經(jīng)濟(jì)有效的生產(chǎn)方式指的是一次只生產(chǎn)一個(gè)部件或產(chǎn)品；每件立即從一個(gè)過程傳遞到下一個(gè)過程，中間不停頓準(zhǔn)則2 在可能的地方建立連續(xù)流焊接 +組裝在價(jià)值流圖中，用一個(gè)圖框代表一個(gè)連續(xù)流四、如何使價(jià)值流變得精益準(zhǔn)則3 在連續(xù)流動(dòng)無法向上游擴(kuò)展處使用超市控制生產(chǎn)有些過程必須采用批量而不能采用連續(xù)流動(dòng)的方式，Why？過程設(shè)計(jì)的制造節(jié)拍與TT差距大制造節(jié)拍很快：如沖壓、注射成型制造節(jié)拍很慢：復(fù)雜零件的加工過程需要為多種產(chǎn)

47、品服務(wù)：如噴漆、能源費(fèi)用：如氮化熱處理過程距離遠(yuǎn)：如原材料供應(yīng)商、外協(xié)加工過程制造周期長：如燒結(jié)爐四、如何使價(jià)值流變得精益供應(yīng)過程客戶過程AB超市生產(chǎn)看板取料看板超市拉動(dòng)系統(tǒng)客戶過程：當(dāng)需要的時(shí)候去超市獲得它需要的產(chǎn)品供應(yīng)過程：生產(chǎn)并補(bǔ)充被消耗的產(chǎn)品看板目的：以不定計(jì)劃的供貨過程來控制流動(dòng)之間的生產(chǎn)準(zhǔn)則3 在連續(xù)流動(dòng)無法向上游擴(kuò)展處使用超市控制生產(chǎn)四、如何使價(jià)值流變得精益幾種與超市拉動(dòng)系統(tǒng)有關(guān)的圖標(biāo)生產(chǎn)看板超市材料看板看板箱信號看板在決定使用何種形式的超市拉動(dòng)系統(tǒng)之前，確信你已經(jīng)盡可能地使用了連續(xù)流來連接你的流程，因?yàn)槲覀儾幌Ｍ羞^多地超市也是一種庫存，也需要額外的資源消耗，除非我們沒有辦法。

48、四、如何使價(jià)值流變得精益準(zhǔn)則3 在連續(xù)流動(dòng)無法向上游擴(kuò)展處使用超市控制生產(chǎn) 其它連接流動(dòng)的方式FIFO通道(先進(jìn)先出的運(yùn)輸通道) 在一些情況下，可以在兩個(gè)不匹配流程之間使用一個(gè)FIFO的連接通道以替代超市，從而維持一個(gè)連續(xù)流一個(gè) FIFO 連接通道只能維持一定數(shù)量的庫存，如果該通道滿載，供應(yīng)流程必須停止生產(chǎn)，直到客戶流程消耗了庫存的一部分。上游過程下游過程FIFO 通道最多個(gè)滿載?停止超市An example of a “FIFO Lane”四、如何使價(jià)值流變得精益準(zhǔn)則3 在連續(xù)流動(dòng)無法向上游擴(kuò)展處使用超市控制生產(chǎn)準(zhǔn)則4: 努力將顧客訂單計(jì)劃只發(fā)到一個(gè)生產(chǎn)流程 通過使用超市拉動(dòng)系統(tǒng)，我們只需要

49、計(jì)劃價(jià)值流中的一個(gè)流程點(diǎn)- the pacemaker process, 因?yàn)槿绾慰刂圃摿鞒痰纳a(chǎn)決定了所有上游流程的節(jié)奏。如何決定該 Pacemaker Process？從該流程開始的下游流程直到成品需要是連接成一個(gè)連續(xù)流（沒有超市或拉動(dòng)），因此the pacemaker process 通常是價(jià)值流中最下游的連續(xù)流的流程步驟；在未來的價(jià)值流圖中，the pacemaker是由外部客戶訂單控制的生產(chǎn)流程。四、如何使價(jià)值流變得精益流程 1流程 2流程 3流程 4超市拉動(dòng)流程 1流程 2流程 3流程4拉動(dòng)FIFOFIFO流動(dòng)流動(dòng)計(jì)劃表計(jì)劃表客戶客戶選擇the “Pacemaker Process

50、”超市拉動(dòng)拉動(dòng)四、如何使價(jià)值流變得精益 大批量生產(chǎn)引發(fā)許多問題：不平衡的生產(chǎn)，有時(shí)高峰，有時(shí)低谷，引起無論機(jī)器設(shè)備或人員、超市庫存額外的負(fù)擔(dān) ；生產(chǎn)狀況變得很難控制：落后了還是超前了？大批量生產(chǎn)，價(jià)值流中每個(gè)流程都可能導(dǎo)致生產(chǎn)的訂單的混亂，增加提前期，經(jīng)常需要加班等進(jìn)行趕進(jìn)度。對客戶需求的變化的響應(yīng)經(jīng)常變得很復(fù)雜，這經(jīng)常在當(dāng)前的價(jià)值流圖中的復(fù)雜信息流中能發(fā)現(xiàn)。創(chuàng)建一個(gè)一致協(xié)調(diào)的平衡生產(chǎn)節(jié)奏能建立可預(yù)測的生產(chǎn)流，這可以告訴你生產(chǎn)中問題所在以及使你能夠采取快速的糾正措施；準(zhǔn)則6: 在定拍過程通過計(jì)劃和取走一小份定量工作產(chǎn)生一個(gè)“初始拉動(dòng)”四、如何使價(jià)值流變得精益定拍取貨：在定拍過程有規(guī)律地安排一小

51、份定量的工作（通常介于分鐘工作時(shí)間定量），且取走等量的成品。定調(diào)增量：這個(gè)小額的工作定量稱為pitch，是一個(gè)時(shí)間單位，因?yàn)槌３；谒拓浵涞娜萘?，也稱為裝箱節(jié)拍。幾個(gè)重要的概念：例，如果你的T.T=30s, 每包數(shù)量20件，那么你的定調(diào)增量為10分鐘（Pitch=10Min）裝箱節(jié)拍裝箱批量生產(chǎn)節(jié)拍 Pitch Pack size Takt time四、如何使價(jià)值流變得精益五、未來狀態(tài)圖產(chǎn)品系列Product Family當(dāng)前狀態(tài)圖Current State Drawing未來狀態(tài)圖Future State Drawing執(zhí)行計(jì)劃Implementation Plan繪制將來狀態(tài)的捷徑是從改進(jìn)

52、已繪制的現(xiàn)在狀態(tài)開始的。繪制將來的價(jià)值流圖五、未來狀態(tài)圖目的：用圖示化方法突出顯示浪費(fèi)的根源通過短期未來價(jià)值流圖逐步消除浪費(fèi)目標(biāo)：將單個(gè)過程與其顧客通過連續(xù)流動(dòng)和拉動(dòng)連接每個(gè)過程盡可能按顧客的需求進(jìn)行生產(chǎn)方法 ：按順序回答8個(gè)關(guān)鍵問題五、未來狀態(tài)圖8個(gè)關(guān)鍵問題需求：基于距顧客最近的下游過程的有效工作時(shí)間、節(jié)拍時(shí)間是什么？ 你是按顧客的拉動(dòng)還是直接按發(fā)送建立一個(gè)成品超市？物流：在哪兒可以使用連續(xù)流動(dòng)過程？為了控制上游過程的生產(chǎn)，你需要在哪兒使用超市拉動(dòng)系統(tǒng)？信息流：在生產(chǎn)鏈中的哪一點(diǎn)（定拍過程）計(jì)劃生產(chǎn)？你如何在定拍過程均衡混線生產(chǎn)？你在定拍過程將持續(xù)地安排和取走多大的工作增量（Pitch）？支

53、持改進(jìn) ：在確定未來狀態(tài)設(shè)計(jì)時(shí)，為使價(jià)值流流動(dòng)，哪些過程改進(jìn)是必需的？五、未來狀態(tài)圖有效工作時(shí)間: 28800-1200=27600 s /班顧客需求：460件/班節(jié)拍時(shí)間T.T=27600/460=60秒/個(gè)所以A產(chǎn)品的 T.T=60 s案例學(xué)習(xí)：甲工廠問題1：選定的A產(chǎn)品的節(jié)拍時(shí)間五、未來狀態(tài)圖需要考慮的因素客戶購買模式產(chǎn)品的特點(diǎn)流程的可靠性等。直接按發(fā)送進(jìn)行生產(chǎn)需要一個(gè)可靠的，短lead-time的流動(dòng)及比較安全的庫存通常先從建立一個(gè)成品超市庫存開始，然后逐漸過渡到按發(fā)送生產(chǎn)問題2：甲工廠應(yīng)當(dāng)按成品超市還是按發(fā)送生產(chǎn)A產(chǎn)品？五、未來狀態(tài)圖顧客需求顧客需求按超市建立生產(chǎn)按發(fā)送建立生產(chǎn)甲工廠

54、當(dāng)前的選擇五、未來狀態(tài)圖操作者均衡圖（現(xiàn)狀）Takt time/Cycle time chart 沖壓操作流程周期很快 ，如果切換到幾個(gè)不同的生產(chǎn)線不現(xiàn)實(shí) 檢查兩個(gè)焊接和組裝工序，建立“流”是可能的TAKT Time=60s問題3：甲工廠可在何處建立連續(xù)流？五、未來狀態(tài)圖精益的方法：把這四個(gè)流程連接在一起，使操作人員連續(xù)地在這些步驟之間傳遞部件，適當(dāng)分配工作任務(wù)使每個(gè)操作員的工作的周期時(shí)間符合T.T.焊接和組裝總的工作周期為187秒；T.T為60秒；焊接和組裝工序需要的員工總數(shù)為：187/60=3.12 可以保證按照takt以連續(xù)流的方式進(jìn)行運(yùn)作；TAKT Time=60s目標(biāo)制造節(jié)拍56S改

55、進(jìn)后的操作者均衡圖五、未來狀態(tài)圖為使生產(chǎn)按節(jié)拍時(shí)間進(jìn)行，還需要集中精力改進(jìn)第二臺(tái)點(diǎn)焊機(jī)的可靠性（當(dāng)前只有80%，目標(biāo)是95%）Total work180sWelderuptime為實(shí)現(xiàn)流動(dòng)而需要進(jìn)行的改進(jìn)項(xiàng)目通過改進(jìn)使制造節(jié)拍低于節(jié)拍時(shí)間的限值來消除浪費(fèi)。例如，使每個(gè)操作者（共3人）的工作內(nèi)容減少到56S或更低，如果行不通，可能需考慮適當(dāng)加班。顧客需求20乙裝配廠1次/日讓我們來看看目前的將來價(jià)值流圖的情況單元制造CELL五、未來狀態(tài)圖問題4：甲工廠應(yīng)在何處使用超市拉動(dòng)系統(tǒng)？批量小貨箱卷料卷料可以設(shè)兩個(gè)超市：1個(gè)存儲(chǔ)沖壓的部件，1個(gè)存儲(chǔ)鋼卷料當(dāng)三角信號看板到達(dá)沖壓車間時(shí)，它按預(yù)定的批量生產(chǎn)某種

56、特定沖壓件。信號看板啟動(dòng)生產(chǎn)，而取貨看板僅啟動(dòng)零件的移動(dòng)。五、未來狀態(tài)圖MichiganSteel Co.Daily(Milk Run)Orders6周預(yù)測DailyOrdersBatch1 .5days再來看看目前的將來價(jià)值流圖鋼卷料乙裝配廠1次/日五、未來狀態(tài)圖甲工廠提前時(shí)間的改進(jìn)到目前為止的進(jìn)展已經(jīng)有很大的改善，然而，甲工廠其余的信息流不進(jìn)行根本改變，還是很難以精益的價(jià)值流進(jìn)行運(yùn)行我們需要考慮客戶方面的因素，重新思考客戶到達(dá)甲工廠的信息應(yīng)如何流動(dòng)。當(dāng)前的需求信息是如何傳遞到工廠的？客戶發(fā)送一個(gè)90天的預(yù)測，每個(gè)月修訂一次，并凍結(jié)30天；此外，在晚上發(fā)送每天確認(rèn)的訂單（如通過EDI）給阿克米以確定第2天需要什么部件；最后，當(dāng)天可能會(huì)有緊急的需求，由客戶材料部門通過電話