市場化薪酬ppt課件

1、讓薪酬少點“心愁 人才研討中心 張利榮2007.08.10南京.個人簡介張利榮中華英才網(wǎng)人才研討中心資深人力資源顧問，西安交通大學(xué)MBA。曾在多尼爾-飛馳集團、偉易達香港集團及中國聯(lián)通等企業(yè)任職，在組織構(gòu)造設(shè)計、人員招聘、績效及薪酬管理等方面具有豐富閱歷?，F(xiàn)任西安交通大學(xué)、西安理工大學(xué)MBA中心外聘講師。.目的有收獲、有啟發(fā)、有價值、愉快的半天. 希望提供的協(xié)助沉溺于事務(wù)的普通從業(yè)者 專業(yè)管理者瑣碎、詳細的事務(wù)干不完新概念、新技術(shù)、新方法.小故事 有一個業(yè)余歌手整日在居民區(qū)中放聲高歌，他那五音不全的嗓子吵得樓上樓下不得安寧。大家多次向他交涉，但都徒勞無功。這時一位老者走到歌手面前，笑瞇瞇地說到

2、，小伙子，唱得真不賴，我給他4元錢！小伙子很高興地收下了老者的錢。于是歌聲照舊。第二天，老者又給了4元錢。就這樣不斷到了第三天，老者照例來了，但這次卻給了3元錢，歌手收下了。第四天，老者給的錢繼續(xù)減少變成2元了，歌手有點生氣，但還是勉強收下了。第五天，當(dāng)歌手大展歌喉之后卻只得到老者的1元錢后，他生氣得大聲嚷嚷著，我這么賣力地唱，他才給1元錢，老子以后還不給他唱了呢！于是，居民們再也不受其擾了。 .今天的主要內(nèi)容薪酬的概念與廓清薪酬的外部競爭性原那么薪酬的內(nèi)部競爭性原那么薪酬的個體競爭性原那么.案例-薪酬談判現(xiàn)有一銷售經(jīng)理候選人具備優(yōu)秀閱歷和技藝，預(yù)期可勝任并且具備良好開展?jié)摿?，但其薪酬要求?

3、5W，與公司的支付才干有一定差距，您預(yù)備從哪些角度壓服他？發(fā)明虛擬競爭對手；經(jīng)過說話找究竟線：期望最低低于就不接受；面試官籠統(tǒng)魅力；支付簽約獎；不招聘超越規(guī)范的人才，只選對的，不選貴的；鼓勵其承當(dāng)更多工程，獲取更多獎金；添加補充福利或商業(yè)保險等間接報酬；描畫非現(xiàn)金收入，如職業(yè)和行業(yè)前景、公司背景； 了解候選人全面薪酬情況是關(guān)鍵.全部報酬來自任務(wù)本身的報酬非貨幣報酬外在的報酬貨幣性報酬直接報酬薪酬根本薪資 根本工資績效工資崗位津貼績效報酬 股票期權(quán)獎金獎勵間接報酬 福利社會根本保險各類休假單位補充保險其他福利學(xué)習(xí)開展任務(wù)環(huán)境溫馨的任務(wù)條件彈性的任務(wù)時間恰當(dāng)?shù)纳矸菸恢梅Q職的管理合理的政策意氣相投的

4、同事適宜的文化任務(wù)有趣的任務(wù)挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感職業(yè)開展.全面薪酬的概念Base pay 根本工資Short-term incentives 短期獎勵Special awards 特別獎勵Deferred cash incentives 延期的現(xiàn)金獎勵Stock-based incentives 股票獎勵方案Compensation薪資Benefits福利Protection 維護Vocation 假期Education 教育Work/ life programs 任務(wù)/生活方案Perquisites 額外津貼Careers職業(yè)開展Work Content 任務(wù)內(nèi)容Learning new sk

5、ills 學(xué)習(xí)新技藝Job challenge 任務(wù)挑戰(zhàn)Career development 職業(yè)開展Training opportunity 培訓(xùn)時機Culture文化Leadership 指點才干Feeling valued 被尊重的感情Peers 同事Information 資訊Work environment 任務(wù)環(huán)境.古代制度的啟發(fā) 有功者不得不賞，有能者不得不官，勞大者其祿厚，功多者其爵尊，能治眾者其官大 -.決策指揮職類專業(yè)技術(shù)職類見習(xí)級總裁中級技術(shù)職務(wù)總經(jīng)理部門經(jīng)理部門主管技術(shù)總監(jiān)高級主任級技術(shù)職務(wù)高級技術(shù)職務(wù)助理級員工級職業(yè)生涯規(guī)劃-雙通道管理.案例：員工職業(yè)開展跑道決策指揮

6、職類運營決策職種4321團隊管理職種4321專業(yè)技術(shù)職類職種A432156職種B432156新員工首先進入專業(yè)技術(shù)職類某職種跑道有能夠繼續(xù)在本職種中開展，也能夠轉(zhuǎn)入另一相關(guān)職種有能夠繼續(xù)在本職種中開展，也能夠轉(zhuǎn)入決策指揮職類的團隊管理職種有能夠在團隊管理職種中繼續(xù)開展，也能夠轉(zhuǎn)入運營決策職種.現(xiàn)代企業(yè)的定薪原那么外部競爭性內(nèi)部競爭性個體競爭性企業(yè)薪酬程度與市場行情相比較，采用的數(shù)值應(yīng)到達戰(zhàn)略所需的定位不同崗位間的薪酬程度，數(shù)值應(yīng)與崗位價值成正比同一崗位上的不同個體之間的薪酬，差距應(yīng)產(chǎn)生于業(yè)績.今天的主要內(nèi)容薪酬的概念與廓清薪酬的外部競爭性原那么薪酬的內(nèi)部競爭性原那么薪酬的個體競爭性原那么.人員

7、分層分類原那么. 外部平衡性外部薪酬情況0100,00200,00300,00400,00500,00600,00700,00123456789101112市場高位市場中位市場低位RMB根本年薪崗位等級A公司B公司.北京地域IT行業(yè)一切職位薪酬趨勢 北京IT行業(yè)總體職位薪酬趨勢（行業(yè)總體）2005年2006年漲跌幅IT行業(yè)所有職位55109 57782 4.9%IT行業(yè)薪酬處于平穩(wěn)上升的態(tài)勢。.北京地域IT行業(yè)不同層級薪酬趨勢 北京IT行業(yè)不同層級薪酬趨勢2005年2006年漲跌幅總監(jiān)級292352 320101 9.5%經(jīng)理級166421 174804 5.0%主管級110494 11830

8、4 7.1%員工級61923 63929 3.2%薪酬漲幅最大的總監(jiān)級和主管級。.討論：導(dǎo)致市場價錢變化的要素市場的供求關(guān)系：手機游戲設(shè)計師；崗位被新技術(shù)或資金取代的能夠性；風(fēng)險性職業(yè)穩(wěn)定性：新興行業(yè)與傳統(tǒng)行業(yè)，銷售與HR；培育時間：繼續(xù)學(xué)習(xí)與快速獲得；.什么是薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是現(xiàn)代薪酬管理的重要內(nèi)容和技術(shù)就是各種組織運用某些正常途徑，將從企業(yè)或個人處所獲得的有關(guān)薪酬的信息進展統(tǒng)計計算，得到的結(jié)論可以用于企業(yè)薪酬程度的市場定位，從而協(xié)助企業(yè)更好地吸引、保管和鼓勵有價值的員工。 薪酬調(diào)查的流程圖 .外部薪酬數(shù)據(jù)的獲得優(yōu) 信息量超大劣 來源不詳/信息混亂優(yōu) 低本錢直接獲取劣 真實度偏向/不全面優(yōu)

9、低本錢直接獲取劣 信息不全面/難類比優(yōu) 針對性強劣 征集難/缺工具優(yōu) 獲知漲跌勢劣 數(shù)據(jù)源于企業(yè)報表優(yōu) 數(shù)據(jù)完好詳盡劣 破費過高難接受自行調(diào)查 購買報告 面試訊問網(wǎng)絡(luò)狂搜 同行朋友 查統(tǒng)計局 .薪酬調(diào)查的各大機構(gòu)機構(gòu)名稱相關(guān)單位或公司數(shù)據(jù)來源主要服務(wù)對象報告價格政府部門勞動保障部門、統(tǒng)計部門企業(yè)報表政府、各企業(yè)宏觀指導(dǎo)免費發(fā)布外資機構(gòu)-跨國管理咨詢公司翰威特（Hewitt）、美世（Mercer）、惠悅（WatsonWyatt）等企業(yè)端數(shù)據(jù)國內(nèi)少數(shù)幾個特大城市，而且主要限于外資企業(yè)3萬-10萬內(nèi)資機構(gòu)-國內(nèi)管理咨詢公司上海交大正源企業(yè)咨詢有限責(zé)任公司、北京的外企太和企業(yè)管理顧問有限公司、廣州拓培

10、人力資源咨詢公司等企業(yè)端數(shù)據(jù)太和以中等企業(yè)為主，拓培以珠三角的制造和耐消行業(yè)為長，交大正源對長三角的IT制造和金融行業(yè)比較擅長2萬-3萬人才服務(wù)中介機構(gòu)中華英才網(wǎng)企業(yè)端數(shù)據(jù)20多個行業(yè)的中小企業(yè)1萬-3萬.今天的主要內(nèi)容薪酬的概念與廓清薪酬的外部競爭性原那么薪酬的內(nèi)部競爭性原那么薪酬的個體競爭性原那么.薪酬層級構(gòu)造.海氏三要素職位評價法投入應(yīng)負責(zé)任知識才干產(chǎn)出過程處理問題.職位評價的步驟1、確定付酬要素教育閱歷管理職責(zé)業(yè)務(wù)職責(zé) 任務(wù)環(huán)境任務(wù)的獨立性犯錯誤的后果.職位評價的步驟2、對每個付酬要素進展描畫處理問題的才干.職位評價的步驟3、確定每個要素的分數(shù)等級.職位評價的步驟4、對職位進展評價.職

11、位評價的步驟5、根據(jù)評價分數(shù)建立職位等級.職位評價中的常見問題把職位看成是一個靜態(tài)的過程緣由：在職位評價時，將崗位的性質(zhì)、義務(wù)及對人員的要求看成了一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，而實踐上這個系統(tǒng)是不斷變化的處理？評價規(guī)范并非完全客觀，評價目的也并非非常全面緣由：每個企業(yè)的差別很大，不能夠找到一個放之四海而皆準(zhǔn)的評價規(guī)范和評價目的處理？評價目的偏重崗位而忽視了人性緣由：“先天性缺陷，這種方法評價的是任務(wù)崗位，而不是這個崗位上任務(wù)的人處理？.薪酬構(gòu)造的分類原那么40%20%40%50%30%20%60%25%15%90%10%操作人員專業(yè)人員中層管理者高層指點工資獎金股利.薪酬構(gòu)造的分類原那么.今天的主要內(nèi)容薪酬

12、的概念與廓清薪酬的外部競爭性原那么薪酬的內(nèi)部競爭性原那么薪酬的個體競爭性原那么.個體競爭的根底-績效考核通用KPI目的個性KPI目的運營方案和績效目的公司績效方案部門績效方案員工績效方案通用KPI目的個性KPI目的績效目的公司績效目的部門績效目的員工績效目的KPI目的管理要項KPI目的管理要項KPI目的行為目的通用KPI目的個性KPI目的. 考核結(jié)果的運用超級明星規(guī)劃多重快速開展步驟，確保有足夠的薪酬業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的開展支持表現(xiàn)尚可保管原位失敗者淘汰出局表現(xiàn)尚可思索開展中堅力量進入下一個開展時機中堅力量方案下一步的提拔，并提出特殊的開展指點才干潛力可簡單地描畫為“有才干提升、高中低高中低考核成果 基于業(yè)績評價打分，A/B/C或五分制 強調(diào)結(jié)果/成就經(jīng)常運用強迫分布，以使每個分類都到達一定的百分比超級明星 10-15%中堅力量 25-30%表現(xiàn)尚可者 25-40%業(yè)績不佳者 15-25%失敗者 5-10%舉例 . 約束機制牽引機制壓力拉力控制力動力鼓勵機制階梯生長構(gòu)成職業(yè)通道，一方面為企業(yè)建立人才梯隊，另一方面經(jīng)過階梯設(shè)計，引導(dǎo)員工生長，支持中心競爭力的人員越來越多，同時也產(chǎn)生任務(wù)內(nèi)在動力目的引導(dǎo)產(chǎn)生引導(dǎo)力量評價重點是業(yè)績目的評價經(jīng)過職業(yè)化行為規(guī)范建立引導(dǎo)各類人才舉止有方寸，處世有追求經(jīng)過有效的分配機