技術(shù)流程再造(MIE)

1、福州大學(xué)管理(gunl)學(xué)院 強(qiáng)瑞MIE課程(kchng)2010.09現(xiàn)代工業(yè)工程概論共三十四頁 流 程再 造IE技術(shù)(jsh)流程(lichng)再造背景流程再造理解流程再造原則流程再造方法流程再造技術(shù)流程再造案例 企業(yè)流程再造（Business Process Reengineering,簡稱BPR）是80年代初源于美國的一種企業(yè)變革模式，是美國主要工業(yè)企業(yè)在全面學(xué)習(xí)日本制造業(yè)全面質(zhì)量管理（TQM）、精益生產(chǎn)（Lean Produce）、及時制造（Just-In-Time）、零缺陷（Zero Defect）等優(yōu)秀管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上發(fā)展出的一種全面變革企業(yè)經(jīng)營、提高企業(yè)整體競爭能力的變革模式

2、。 進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)生了劇烈的變化，多種管理思想不斷出現(xiàn)，這是一個變革管理的時代。共三十四頁IE技術(shù)(jsh)再造(zizo)背景 流 程再 造企業(yè)顧客競爭變化科層化企業(yè)面對的挑戰(zhàn) 危機(jī)感和欲望是企業(yè)進(jìn)行再造工程的最大動力。三種力量(3C) ：顧客Customer競爭Competition變化Change共三十四頁科層化（內(nèi)部）經(jīng)營走上正軌，關(guān)系逐步穩(wěn)定，權(quán)力相對(xingdu)固定，日常工作變成例行公事，逐步成為官僚機(jī)構(gòu)科層化；失去變革勇氣和創(chuàng)業(yè)活力；結(jié)果變革或死亡顧客第一(CUSTOMERS)企業(yè)不再處于上風(fēng)，顧客擁有決定與支配的主導(dǎo)權(quán)客戶導(dǎo)向(do xin)，預(yù)期客戶

3、的真正需求加入顧客的參予，掌握顧客想要的是什么提供各類產(chǎn)品與服務(wù)不斷的改變(CHANGE)企業(yè)要生存，就要不斷的求變重新定位(Re-position)重新組織(Re-organization)重建系統(tǒng)(Re-system)重振活力(Re-vitalizing)競爭激烈(COMPETITION)重新擬定任務(wù)、目標(biāo)與遠(yuǎn)景定義產(chǎn)品與流程的關(guān)系，重新發(fā)展適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)流程快速持續(xù)的改善，保持競爭優(yōu)勢共三十四頁IE技術(shù)(jsh)再造(zizo)理解 流 程再 造 再造就是對公司的流程、組織結(jié)構(gòu)、文化進(jìn)行徹底的、急劇的重塑（Redesign），以達(dá)到績效的飛躍。 企業(yè)再造經(jīng)營革命宣言 再造就是對戰(zhàn)略、增值營運(yùn)

4、流程，以及支撐它們的系統(tǒng)、政策、組織、結(jié)構(gòu)的快速、徹底、急劇的重塑，以達(dá)工作流程和生產(chǎn)率的最優(yōu)化。 再造手冊 漢默在他的另一本再造著作超越變革中，更進(jìn)一步把企業(yè)流程再造的概念擴(kuò)大到不僅對流程進(jìn)行再造，而且要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造以流程為核心的新型企業(yè)。漢默和錢皮共三十四頁IE技術(shù)(jsh)再造(zizo)理解 流 程再 造產(chǎn)業(yè)革命第一次第二次第三次發(fā)生年代19世紀(jì)初到中葉19世紀(jì)末到20世紀(jì)20年代20世紀(jì)70年代開始主要技術(shù)創(chuàng)新蒸汽機(jī)、火車、輪船、編織機(jī)電力、內(nèi)燃機(jī)、汽車、飛機(jī)、電報、電話、電燈、收音機(jī)、流水線微處理器、工業(yè)機(jī)器人、個人電腦、通訊衛(wèi)星、互聯(lián)網(wǎng)集中產(chǎn)業(yè)鐵路、采礦、機(jī)械制造

5、、編織汽車制造、電器、航空業(yè)、電信、機(jī)械制造信息產(chǎn)業(yè)、機(jī)械、汽車、精密電子、通訊、商業(yè)經(jīng)營方式粗放經(jīng)營分工、提高生產(chǎn)率高效、技術(shù)創(chuàng)新市場競爭方式產(chǎn)量、規(guī)模價格優(yōu)勢、有效配置資源信息、快速技術(shù)創(chuàng)新、靈活多樣的服務(wù)產(chǎn)業(yè)革命共三十四頁IE技術(shù)(jsh)再造(zizo)理解 流 程再 造管理革命第一次第二次第三次發(fā)生年代19世紀(jì)末到20世紀(jì)20年代20世紀(jì)70年代到80年代20世紀(jì)90年代發(fā)源地美國日本美國主要內(nèi)容勞動分工、專業(yè)管理全面質(zhì)量管理、及時生產(chǎn)企業(yè)流程再造管理革命共三十四頁IE技術(shù)(jsh)再造(zizo)理解 流 程再 造再造重構(gòu)重組企業(yè)再造、重組、重構(gòu)的范圍項目再造重構(gòu)重組思考角度推倒重

6、來立足現(xiàn)實展望未來立足現(xiàn)實展望未來方法論全新管理思想管理工具管理工具思考內(nèi)容基本的法人治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債、業(yè)務(wù)人員變化范圍全面徹底組織結(jié)構(gòu)資源配置導(dǎo)向流程職能目標(biāo)變革效應(yīng)激進(jìn)漸進(jìn)/激進(jìn)漸進(jìn)/激進(jìn)企業(yè)再造、重組、重構(gòu)的異同關(guān)鍵指標(biāo)巨大進(jìn)步，最終提高企業(yè)整體競爭力；企業(yè)形態(tài)發(fā)生革命性的轉(zhuǎn)變：將企業(yè)由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦托螒B(tài)。共三十四頁IE技術(shù)(jsh)再造(zizo)原則 流 程再 造再造的核心原則 指導(dǎo)變革方向的根本性原則以流程為中心原則以人為本的團(tuán)隊式管理原則顧客導(dǎo)向原則企業(yè)再造核心原則傳統(tǒng)企業(yè)原則以流程為中心以職能為中心以人為本的團(tuán)隊式管理以工序為基礎(chǔ)的部門

7、式管理顧客導(dǎo)向成本導(dǎo)向共三十四頁IE技術(shù)(jsh)再造(zizo)原則 流 程再 造業(yè)務(wù)流程再造的七個原則（1990年 漢默）建立團(tuán)隊工作方式；消除組織壁壘；信息生成與信息處理一體化；分布資源的集中處理；協(xié)調(diào)并行活動；自我決策，自我控制；從根源上一次性獲得信息。最核心東西是利有信息技術(shù)進(jìn)行流程改造。共三十四頁IE技術(shù)(jsh)再造(zizo)原則 流 程再 造錯 誤 原 則再造時圍繞工序進(jìn)行組織圍繞結(jié)果而非工序進(jìn)行組織工序?qū)嵤┱吲c結(jié)果無關(guān)讓那些利用結(jié)果者進(jìn)行工序異地處理信息在真正能產(chǎn)生信息的實際工作中處理信息沒有逾越地域障礙把地域上分散的資源當(dāng)作集中資源對待試圖拼湊各種類似活動的結(jié)果把類似活動

8、聯(lián)系起來試圖在工作之前決策，在工作之外控制在工作中決策，讓工作過程實現(xiàn)自我控制捕捉信息不徹底從信息源一次性捕捉信息新設(shè)計直接投入現(xiàn)實應(yīng)用新設(shè)計要先做實驗室試驗?zāi)暜?dāng)事人的感受邀請當(dāng)事人參加改革耗時太久12個月初見成交再造中常見的10種操作錯誤與相應(yīng)的原則共三十四頁IE技術(shù)(jsh)再造(zizo)原理 流 程再 造顧客滿意度的分析經(jīng)營理念的分析現(xiàn)有流程的模式化全公司論斷流程需求分析顧客需求分析診斷(問題、改善 、 目標(biāo)設(shè)定)課題解決方法的檢討實現(xiàn)可能性的檢討詳細(xì)計劃的形成最高管理者的報告、承諾計劃內(nèi)容的實施機(jī)能再設(shè)計再設(shè)計的替代方案擬定替代案評估確定優(yōu)先順序?qū)嶒?、實施實施?nèi)容的細(xì)化實施、教育訓(xùn)

9、練評價再檢討正式實施(PDCA)共三十四頁IE技術(shù)(jsh)再造(zizo)原理 流 程再 造公司既有的規(guī)則、流程、習(xí)慣、組織結(jié)構(gòu)都不是神圣不可侵犯的決策決定方式資料收集方式工作安排方式原有控制方式信息的產(chǎn)生及傳遞方式經(jīng)理人及員工的角色改造思考的切入點共三十四頁IE技術(shù)(jsh)再造(zizo)原理 流 程再 造流程改造的關(guān)鍵因素以顧客導(dǎo)向式的思考模式信息發(fā)生與取得同時工作與決策同時發(fā)生以具有管制功能的方式處理訊息流程負(fù)責(zé)人或承辦人自行處理，而不必動用專業(yè)人士平行式的流程處理地理上的分散可以集中處理第一線員工的自主權(quán)流程是否具有附加價值共三十四頁IE技術(shù)(jsh)再造(zizo)原理 流 程再

10、 造流程改造就是重新對流程做徹底且系統(tǒng)化的認(rèn)識從滿足顧客的觀點重新設(shè)計事務(wù)流程工作設(shè)計及價值理論的方法發(fā)展共三十四頁IE技術(shù)(jsh)再造(zizo)技術(shù) 流 程再 造 業(yè)務(wù)流程再造中的輔助工具比較多，按照工具用途來講，有項目管理工具、問題診斷與分析工具、顧客需求分析工具、流程建模工具、流程評價工具、信息系統(tǒng)設(shè)計工具、企業(yè)規(guī)劃工具、組織分析工具等等。根據(jù)有關(guān)研究統(tǒng)計，可以用于流程再造的工具有幾十多種之多。 流程再造的工具來源主要有兩類：一類是工業(yè)工程的工作研究工具；另一類是管理信息系統(tǒng)分析工具。共三十四頁IE技術(shù)(jsh)再造(zizo)技術(shù) 流 程再 造確定優(yōu)先再造流程的分析工具關(guān)鍵成功因子

11、流程優(yōu)先矩陣QFD流程問題診斷工具因果分析圖價值工程法流程設(shè)計與建模工具用圖形表示的流程程序圖用表格表示的流程程序圖用IDEF3過程建模工具表示的流程圖共三十四頁IE技術(shù)(jsh)再造(zizo)技術(shù) 流 程再 造關(guān)鍵成功因子流程優(yōu)先矩陣 關(guān)鍵成功因子流程優(yōu)先矩陣的原理是根據(jù)企業(yè)目標(biāo)確定關(guān)鍵成功的因子CSF（Critical Success Factors），用關(guān)鍵成功因子對流程進(jìn)行評估，確定各流程對于關(guān)鍵成功因子的綜合績效，從而確定與企業(yè)目標(biāo)最緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。共三十四頁IE技術(shù)(jsh)再造(zizo)技術(shù)共三十四頁QFDQuality Function Deployment關(guān)鍵

12、成功因子流程優(yōu)先矩陣和QFD只是提供(tgng)一種分析方法和解決問題的思路。共三十四頁IE技術(shù)(jsh)再造(zizo)技術(shù) 流 程再 造因果分析圖價值工程法繁多的信息交流、資料冗長、重傳遞等；系統(tǒng)的松弛，比如庫存過多、不適當(dāng)?shù)木彌_；過多的監(jiān)督與檢查；業(yè)務(wù)鏈不適當(dāng)?shù)姆答伵c重復(fù)，如返工；決策點過多，簡單過程復(fù)雜化。共三十四頁IE技術(shù)(jsh)再造(zizo)技術(shù) 流 程再 造用圖形表示的流程程序圖圖形法描述的流程比較直觀，比較適合作為正式的業(yè)務(wù)流程指導(dǎo)書使用。但不利于業(yè)務(wù)流程的改造分析。共三十四頁再造(zizo)技術(shù)共三十四頁再造(zizo)技術(shù)共三十四頁IE技術(shù)(jsh)再造(zizo)技術(shù)

13、 流 程再 造用IDEF3過程建模工具表示的流程圖IDEF3：UOB單元；連接線；接頭。 IDEF3建模方法中包括兩個基本視圖：過程圖與狀態(tài)轉(zhuǎn)移圖 反映活動 之間的順序與邏輯關(guān)系。 反映了工作對象的狀態(tài)變遷，它是過程圖的補(bǔ)充與輔助手段。其中包含三個信息：單元標(biāo)簽用以表示該活動的內(nèi)容或工作；節(jié)點號表示在過程系列中的順序；IDEF參考號。有多種：簡單的順序連接線；帶約束的邊接線；表示不同層次的圖形之間關(guān)系的連接線。不同活動之間的邏輯交匯點：與（&）；或（O）；異或（X）。共三十四頁共三十四頁IE技術(shù)(jsh)再造(zizo)技術(shù) 流 程再 造流程模式的建構(gòu)與分析網(wǎng)絡(luò)/網(wǎng)絡(luò)管理資料庫/資料安全性工作

14、站或個人電腦流程改造的基本信息技術(shù)應(yīng)用共三十四頁IE技術(shù)(jsh)再造(zizo)技術(shù) 流 程再 造1 快速的操作系統(tǒng)開發(fā)工具2 語音系統(tǒng)3 自動書認(rèn)系統(tǒng)4 地理信息系統(tǒng)及全球定位系統(tǒng)5 流程管理系統(tǒng)6 影像及文字處理系統(tǒng)7 電子郵件傳遞系統(tǒng)(E-mail)8 電子交易系統(tǒng)9 行動及遠(yuǎn)程處理系統(tǒng)10 無線網(wǎng)絡(luò)11 仿真工具系統(tǒng)12 多媒體系統(tǒng)(。)信息技術(shù)應(yīng)用也可以這幺說吧!其實就是Enterprise ResourcesPlan企業(yè)資源整合共三十四頁IE技術(shù)(jsh)再造(zizo)實施 流 程再 造階段 一準(zhǔn) 備階段 二計 劃1 需求分析2 建立共識3 成立再造領(lǐng)導(dǎo)小組4 教育培訓(xùn)1組織評

15、估2企業(yè)經(jīng)營評估3顧客滿意度調(diào)查評估4資訊技術(shù)應(yīng)用評估階段 三流程評估、 改造設(shè)計1了解現(xiàn)有流程架構(gòu)及其目標(biāo)、範(fàn)圍2 流程結(jié)構(gòu)檢討比對3 檢討流程各活動間的責(zé)任歸屬4 確認(rèn)流程績效指標(biāo)5檢討瓶頸點及切入點6管制點、介面的重新設(shè)計7 確認(rèn)新流程8 建立量測評估系統(tǒng)1了解現(xiàn)有流程架構(gòu)及其目標(biāo)、范圍2 流程結(jié)構(gòu)檢討比較3檢討流程各活動間的責(zé)任歸屬4 確認(rèn)流程績效指標(biāo)5檢討瓶頸點及切入點6管理制點、介面的重新設(shè)計7 確認(rèn)新流程8 建立量測評估系統(tǒng)階段 四實施轉(zhuǎn)型階段五管理評估1 訂定實施計劃2 計劃試行3 教育訓(xùn)練4 檢討改善1 流程管理、績效評估2 維持、持續(xù)改善、再造共三十四頁IE技術(shù)(jsh)再

16、造(zizo)實施 流 程再 造流程改造的幾個成功因素1 站在顧客滿意的觀點重新設(shè)計流程2 包括授權(quán)，實行根本性的改善3 全面活用信息流通技術(shù)4 員工的活性化5 系統(tǒng)思考的流程改造員工的新信念1 薪水是顧客付的公司內(nèi)任何會影響到與客戶交易的因素，都很重要2 上班、出席算不上有功公司付我薪水，是因為我能創(chuàng)造價值3 不推卸責(zé)任-我必須承擔(dān)責(zé)任，并解決問題4 沒有人能夠預(yù)知明天-不斷的學(xué)習(xí)就是我工作的一部份共三十四頁IE技術(shù)(jsh)再造(zizo)實施 流 程再 造1 不可單純的預(yù)先設(shè)限問題的定義與流程改造的范圍流程改造是從源流思考的角度來重估流程，當(dāng)然不可限定是哪一單位的流程，也許在和其它單位來

17、往的過程中隱藏了許多解決的對策2不要單靠由下而上的提倡事業(yè)的方式流程改造是治本性的改革，并不是在日常作業(yè)的零散改善而已，沒有管理者強(qiáng)而有利的參予是無法達(dá)成的流程改造易犯的錯誤共三十四頁IE技術(shù)(jsh)再造(zizo)實施 流 程再 造3 不要太早放棄流程改造的過程，因為牽涉到權(quán)限的授與，與原有的思考方式不同，受到各部門的反對的機(jī)會也較多，所以不要太早放棄4 不要以小小的成果為滿足根本性的改革就應(yīng)有戲劇性、徹底化的改善共三十四頁IE技術(shù)(jsh)再造(zizo)實施 流 程再 造5 絕不能只重新設(shè)計工作過程而已系統(tǒng)性的思考，來達(dá)到整體性的改善6 不要把流程改造定位為眾多計劃之一流程改造除非以全公司最重要的主題來著眼執(zhí)行，否則就會半途而廢，無法達(dá)成預(yù)期的效果共三十四頁內(nèi)容摘要福州大學(xué)管理(gunl)學(xué)院 強(qiáng)瑞。結(jié)果變