組織架構(gòu)設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(公司)ppt課件

1、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)工程建議書XXXX年XX月背景對(duì)客戶詳細(xì)需求的了解需求處理的問題一對(duì)xx客戶需求的了解可根據(jù)產(chǎn)品實(shí)踐情況增減子目錄目錄中國(guó)銀行業(yè)組織架構(gòu)開展的4個(gè)主要階段，可以看出組織變革的周期越來越短，組織管理才干多樣性和復(fù)雜程度越來越高，組織效率成為管理的中心國(guó)家專業(yè)銀行1949-1982 主要為國(guó)家政策提供執(zhí)行支持保證根據(jù)國(guó)家相關(guān)政策執(zhí)行需求界定了中、農(nóng)、工、建的不同職能邊境國(guó)有4大銀行主要根據(jù)所履行職能建立了與政府部門對(duì)應(yīng)的執(zhí)行部門主要履行管理職能沒有盈利要求典型的職能型，金子塔的架構(gòu)方式主要處理政策執(zhí)行主要處理盈利問題1商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型1983-2000 盈利性目的開場(chǎng)成為銀行運(yùn)轉(zhuǎn)中心在繼續(xù)

2、完成國(guó)有銀行相關(guān)職能的根底上，組織的盈利才干成為主要思索問題逐漸按照市場(chǎng)和客戶的不同構(gòu)建對(duì)應(yīng)的職能部門風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)負(fù)債管理才干薄弱金子塔的架構(gòu)方式中開場(chǎng)按照商業(yè)銀行的需求設(shè)置專業(yè)部門2現(xiàn)代商業(yè)銀行2000-2005 為客戶提供定制效力獲取更高利潤(rùn)隨著管理學(xué)、組織經(jīng)濟(jì)學(xué)和銀行管理學(xué)的開展為組織變革提供了實(shí)際根底隨著資本市場(chǎng)和科技尤其是IT技術(shù)的快速開展提供了組織變革的物質(zhì)根底客戶的個(gè)性需求提出了開展要求組織架構(gòu)由職能向管道和矩陣方式過渡主要處理專業(yè)化和精細(xì)化主要處理混業(yè)運(yùn)營(yíng)3金融控股集團(tuán)2006-至今 為客戶提供全方位的金融處理方案除傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)外、資產(chǎn)管理、保險(xiǎn)、投資、租賃等職能逐漸強(qiáng)化科技和I

3、T按照業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單元SBU提供集中運(yùn)營(yíng)效力風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)負(fù)債管理才干日臻完善矩陣式的管理方式運(yùn)轉(zhuǎn)平穩(wěn)4國(guó)際內(nèi)活潑銀行根據(jù)本身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和客戶對(duì)象根本構(gòu)成直線職能、流程特征職能、職能特性流程和程度流程4種主流組織架構(gòu)方式，目的是提升組織效率直線職能型具有流程特征的職能型具有職能特性的流程型程度流程型組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的中心是提升組織效率，為客戶提供個(gè)性化的產(chǎn)品和效力，達(dá)成上述目的的中心設(shè)計(jì)理念就是將職能式的金字塔構(gòu)造重構(gòu)成為以客戶為中心，專業(yè)化和精細(xì)化的管道條線方式，載體是準(zhǔn)事業(yè)部與區(qū)域管理結(jié)合的矩陣構(gòu)造客戶需求客戶稱心客戶需求客戶稱心客戶需求客戶稱心到管道市場(chǎng)營(yíng)銷銷售流程管理 顧客顧客從金字塔世界上絕大多數(shù)

4、銀行都實(shí)施了組織架構(gòu)的變革與調(diào)整傳統(tǒng)模型事業(yè)部模型直到90年代早期90年代中期事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部業(yè)務(wù)支持部門本國(guó)地域分行職能部門職能部門職能部門職能部門90年代底至今業(yè)務(wù)支持部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部.事業(yè)部.事業(yè)部事業(yè)部本國(guó)地域地域業(yè)務(wù)支持部門矩陣式構(gòu)造混合構(gòu)造國(guó)際化模型本國(guó)國(guó)外按區(qū)域劃分的組織架構(gòu)，每個(gè)地域分行就像一個(gè)當(dāng)?shù)氐男°y行各個(gè)分行各自為政，沒有全面擔(dān)任整個(gè)銀行業(yè)務(wù)的部門以客戶細(xì)分/產(chǎn)品為根底的事業(yè)部構(gòu)造在各層級(jí)上均按事業(yè)部劃分，包括總部和分行網(wǎng)點(diǎn)等矩陣式構(gòu)造在全球范圍內(nèi)采用事業(yè)部的構(gòu)造混合構(gòu)造將本國(guó)的事業(yè)部構(gòu)造與國(guó)際區(qū)域化構(gòu)造相結(jié)合組織架構(gòu)在演化過程中表現(xiàn)出職能型、事

5、業(yè)部型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型等多種組織方式。職能型、事業(yè)部型、矩陣型是現(xiàn)行商業(yè)銀行組織架構(gòu)實(shí)際中的主要方式。組織架構(gòu)正在從剛性向柔性、從金字塔型向流程型方向變化職能型組織既保證了集中一致的指揮，又能發(fā)揚(yáng)各種專家業(yè)務(wù)管理的作用職能單位自成體系，橫向溝通不暢，效率不高職能部門缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化的反響愚鈍優(yōu)點(diǎn)缺陷職能型組織高級(jí)管理層職能部門職能部門職能部門職能部門輔助性部門運(yùn)營(yíng)單位運(yùn)營(yíng)單位運(yùn)營(yíng)單位組織架構(gòu)在演化過程中表現(xiàn)出職能型、事業(yè)部型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型等多種組織方式。職能型、事業(yè)部型、矩陣型是現(xiàn)行商業(yè)銀行組織架構(gòu)實(shí)際中的主要方式。組織架構(gòu)正在從剛性向柔性、從金字塔型向流程型方向變化事業(yè)部型組織能把一致

6、管理、多種運(yùn)營(yíng)和專業(yè)分工更好地結(jié)合起來，責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確，有利于調(diào)動(dòng)積極性 以利潤(rùn)為中心，可以提高資源運(yùn)用效率，保證獲得穩(wěn)定的利潤(rùn)能不斷培育出高級(jí)管理人才需求許多高級(jí)人才來運(yùn)作和監(jiān)視事業(yè)部的消費(fèi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)管理機(jī)構(gòu)較多，管理人員比重較大，對(duì)事業(yè)部經(jīng)理要求高分權(quán)導(dǎo)致能夠出現(xiàn)架空總行指點(diǎn)，對(duì)事業(yè)部的控制弱各事業(yè)部相互間競(jìng)爭(zhēng)猛烈，能夠發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)困難優(yōu)點(diǎn)缺陷事業(yè)部型組織高級(jí)管理層事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C輔助性部門營(yíng)銷銷售其它金融效力營(yíng)銷銷售其它金融效力營(yíng)銷銷售其它金融效力組織架構(gòu)在演化過程中表現(xiàn)出職能型、事業(yè)部型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型等多種組織方式。職能型、事業(yè)部型、矩陣型是現(xiàn)行商業(yè)銀行組織架構(gòu)實(shí)際中

7、的主要方式。組織架構(gòu)正在從剛性向柔性、從金字塔型向流程型方向變化矩陣型組織加強(qiáng)了橫向聯(lián)絡(luò)，專業(yè)人員得到了充分利用具有較大的機(jī)動(dòng)性促進(jìn)各種專業(yè)人員相互協(xié)助，相互激發(fā)，相得益彰人員受雙重指點(diǎn)，有時(shí)不易分清責(zé)任優(yōu)點(diǎn)缺陷矩陣型組織高級(jí)管理層輔助性部門功能性責(zé)任行業(yè)責(zé)任IIIIIIIVABCD國(guó)際活潑銀行例如匯豐、花旗、德意志等在管道條線管理的根底上設(shè)置戰(zhàn)略事業(yè)部對(duì)客戶細(xì)分的根底上提供專業(yè)化效力，同時(shí)經(jīng)過客戶關(guān)系管理在后臺(tái)整合后在區(qū)域?qū)用嫣峁┛鐥l線的綜合效力管理構(gòu)造同時(shí)注重一級(jí)和二級(jí)市場(chǎng)2002年，整合公司與機(jī)構(gòu)銀行業(yè)務(wù)CIB與投資銀行和市場(chǎng)IB&MCIBM 2004年發(fā)明1000億美圓營(yíng)業(yè)收入明確劃分

8、零售和零售公司業(yè)務(wù)，CIBM擔(dān)任零售客戶，CMB擔(dān)任零售客戶中型及以下公司對(duì)CIBM客戶進(jìn)展行業(yè)細(xì)分，如，工業(yè)品，汽車，醫(yī)療，保險(xiǎn)，公共領(lǐng)域按行業(yè)覆蓋，確保一致性和加強(qiáng)管理層與客戶發(fā)起的關(guān)系深化了解客戶問題是長(zhǎng)期客戶關(guān)系的前提指派關(guān)鍵行業(yè)擔(dān)任人零售業(yè)務(wù)客戶2零售客戶3公司投資銀行業(yè)務(wù)與市場(chǎng)商務(wù)銀行客戶以行業(yè)為根底的關(guān)系管理買賣銀行業(yè)務(wù)信貸和貸款融資投資銀行業(yè)務(wù)全球市場(chǎng)研討按行業(yè)細(xì)分客戶排名前1,350的客戶規(guī)模和價(jià)值導(dǎo)向的客戶細(xì)分債券和股票發(fā)起與融資公司，投資銀行業(yè)務(wù)與市場(chǎng) (CIBM)雙人指點(diǎn)公司和投資銀行業(yè)務(wù)全球市場(chǎng)行業(yè)管理1買賣銀行業(yè)務(wù)投資銀行業(yè)務(wù)信貸及關(guān)系貸款外匯次級(jí)固定收入產(chǎn)品股票資

9、負(fù)表和流動(dòng)性管理商業(yè)銀行(CMB)其它匯豐集團(tuán)管理構(gòu)造客戶細(xì)分覆蓋面方式國(guó)內(nèi)的渤海、南京、寧波等銀行在客戶細(xì)分、條線管理和機(jī)構(gòu)扁平化等方面進(jìn)展了積極的實(shí)際、受制與主客觀條件信譽(yù)體系、根底數(shù)據(jù)、監(jiān)管要求還未構(gòu)成組織效率良好的架構(gòu)方式二建議的工程處理方案可根據(jù)產(chǎn)品實(shí)踐情況增減子目錄邏輯框架模塊一(目的、任務(wù)思緒、詳細(xì)方法、工具、例如等模塊二xxxx目錄13銀行中心才干建立是企業(yè)戰(zhàn)略目的達(dá)成的根底，組織架構(gòu)是才干建立的一個(gè)中心組成部分，與開展戰(zhàn)略、人力資源、運(yùn)營(yíng)方式、IT系統(tǒng)息息相關(guān)治理構(gòu)造IT系統(tǒng)公司戰(zhàn)略愿景使命組織構(gòu)造人力資源運(yùn)營(yíng)方式流程體系 戰(zhàn)略定位和廓清 公司治理構(gòu)造明晰 保證戰(zhàn)略目的的組織

10、架構(gòu)設(shè)計(jì) 匹配組織架構(gòu)的運(yùn)營(yíng)方式 驅(qū)動(dòng)組織架構(gòu)的人力資源體系 控制與效率平衡的流程體系設(shè)計(jì) IT系統(tǒng)的方案設(shè)計(jì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)銀行開展目的及現(xiàn)狀國(guó)內(nèi)外先進(jìn)實(shí)際成熟模型監(jiān)管要求及戰(zhàn)略環(huán)境流程體系設(shè)計(jì)績(jī)效體系運(yùn)營(yíng)方式系統(tǒng)框架邏輯框架分解組織架構(gòu)的邏輯關(guān)系，發(fā)現(xiàn)需求從7個(gè)緯度思索組織架構(gòu)設(shè)計(jì)國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先方式作為參考現(xiàn)有組織架構(gòu)存在 的問題組織who活動(dòng)what流程howwhy戰(zhàn)略和金融環(huán)境效率/本錢/風(fēng)險(xiǎn)人力資源效率/本錢/風(fēng)險(xiǎn)才干才干IT平臺(tái)支持緯度一緯度二緯度三緯度六緯度七緯度五緯度四才干80s年代中期，管理學(xué)、組織經(jīng)濟(jì)學(xué)和銀行管理學(xué)進(jìn)入成熟期，從戰(zhàn)略選擇、組織設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理、績(jī)效考核和科技等方面為銀

11、行變革提供有效的實(shí)際根底猛烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)加劇市場(chǎng)需求變化信息技術(shù)開展金融創(chuàng)新放松控制銀行、證券、保險(xiǎn)、共同基金混業(yè)運(yùn)營(yíng)脫媒通訊技術(shù) 計(jì)算機(jī) INTERNET需求內(nèi)容多樣化需求方式多樣化 客戶多樣化 銀行再造產(chǎn)生的緣由八十年代中期開場(chǎng)，西方商業(yè)銀行掀起了銀行再造的高潮。同期，隨著資本市場(chǎng)的成熟、銀行脫媒速度加劇，伴隨信息科技的快速開展和市場(chǎng)需求變化，為銀行再造及組織架構(gòu)調(diào)整提供了良好的外部環(huán)境和物質(zhì)根底實(shí)施組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)方式人力資源管理配套措施詳細(xì)的流程設(shè)計(jì)全行轉(zhuǎn)型銀行IT系統(tǒng)建立準(zhǔn)事業(yè)部SBU管理網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型資產(chǎn)負(fù)債管理風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)現(xiàn)流程實(shí)施驅(qū)動(dòng)流程銀行設(shè)計(jì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)施表達(dá)在銀行IT系統(tǒng)平臺(tái)上

12、實(shí)現(xiàn)改造實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型組織架構(gòu)的變革實(shí)施需求從3個(gè)層面有序推進(jìn)，首先設(shè)計(jì)系統(tǒng)的技術(shù)方案，其次由銀行根據(jù)本身?xiàng)l件選擇實(shí)施系統(tǒng)配套建立，同時(shí)3者進(jìn)展有效聯(lián)動(dòng)“組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 能及時(shí)處理銀行業(yè)面臨諸多問題，但不能處理一切問題，同時(shí)組織架構(gòu)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)必需附以相關(guān)運(yùn)營(yíng)方式和人力資源管理效力質(zhì)量業(yè)務(wù)管理才干管理和控制盈利性中心競(jìng)爭(zhēng)力 組織問題 管理流程問題鼓勵(lì)問題 運(yùn)營(yíng)方式問題市場(chǎng)困難不正確的戰(zhàn)略問題舉例根本緣由組織架構(gòu)設(shè)計(jì)最適宜處理組織架構(gòu)的調(diào)整是系統(tǒng)性變革，涉及銀行的各個(gè)層面，需求提供相關(guān)保證措施才干使設(shè)計(jì)方案有效落地與銀行的其他轉(zhuǎn)型舉措嚴(yán)密配合積極地學(xué)習(xí)同業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整的閱歷及出現(xiàn)的問題，并在工程中運(yùn)用汲取

13、的閱歷及教訓(xùn)保證各個(gè)業(yè)務(wù)部門和職能部門指點(diǎn)參與到各自領(lǐng)域的組織設(shè)計(jì)中與董事長(zhǎng)和其他高管的及時(shí)互動(dòng)和交融在戰(zhàn)略廓清的根底上，配套相關(guān)人力資源體系和流程體系的建立，并努力實(shí)現(xiàn)3者之間的無縫聯(lián)接組織架構(gòu)設(shè)計(jì)采取由上之下和由下至上方法的結(jié)合，由上之下是指將職能戰(zhàn)略作為中心輸入，經(jīng)過標(biāo)桿研討的方法保證組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的先進(jìn)性和活潑性組織架構(gòu)設(shè)計(jì)指點(diǎn)原那么銀行開展目的及現(xiàn)狀國(guó)內(nèi)外先進(jìn)實(shí)際成熟模型監(jiān)管要求及戰(zhàn)略環(huán)境組織架構(gòu)設(shè)計(jì)框架流程體系運(yùn)營(yíng)方式經(jīng)過環(huán)境分析和資源測(cè)算，構(gòu)成銀行的整體戰(zhàn)略，分解匹配為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，作為組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵輸入“what 活動(dòng)活動(dòng)的主體組織“who活動(dòng)的順序流程“how組織架構(gòu)

14、設(shè)計(jì)由下至上方法是指將管理最根本的單位活動(dòng)作為管理主體，經(jīng)過“如何做完成流程設(shè)計(jì)，“誰來做完成組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，保證組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的順應(yīng)性和有效性在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)框架設(shè)計(jì)完成后，進(jìn)展方式選擇的根底是組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原那么以戰(zhàn)略為導(dǎo)向：與戰(zhàn)略堅(jiān)持一致以客戶為中心：轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡牧鞒绦越M織構(gòu)造先進(jìn)性：采用國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先實(shí)際為銀行建立流程銀行獨(dú)特性：支持銀行中心才干和差別化才干的建立模塊化：采用精簡(jiǎn)、模塊化的設(shè)計(jì)以確保組織及流程擴(kuò)展才干12345運(yùn)用組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原那么，經(jīng)過有效性分析，確認(rèn)方式選擇 評(píng)價(jià)因素模式客戶為中心效率最大化風(fēng)險(xiǎn)最小化流程標(biāo)準(zhǔn)化模塊化系統(tǒng)化層次化綜合評(píng)價(jià)模式1模式2模式3模式4模式5模式

15、6模式7模式8工序化組裝結(jié)果對(duì)評(píng)價(jià)要素賦予等權(quán)重或根據(jù)思索要素的重要程度賦予不同權(quán)重根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)展組織架構(gòu)的選擇橫向關(guān)系專業(yè)委員會(huì)專業(yè)委員會(huì)專業(yè)委員會(huì)部門/中心部門/中心部門/中心總行公司銀行體系 部門部門部門分支機(jī)構(gòu)縱向關(guān)系組織架構(gòu)設(shè)計(jì)包括橫向各層級(jí)總行、分行、支行的機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)、權(quán)限和任務(wù)機(jī)制，以及縱向各條線的權(quán)限劃分和運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制:總行機(jī)構(gòu)設(shè)置。包括各類委員會(huì)、部門、中心等各類機(jī)構(gòu)的設(shè)置及其職責(zé);分、支行機(jī)構(gòu)設(shè)置。按照精簡(jiǎn)的原那么設(shè)置分支行機(jī)構(gòu)，分支行按照對(duì)應(yīng)總行條線的原那么設(shè)置部門或崗位;管理?xiàng)l線設(shè)計(jì)：按照垂直化和專業(yè)化進(jìn)展條線設(shè)計(jì)。零售銀行體系 金融市場(chǎng)體系 風(fēng)險(xiǎn)管理體系 財(cái)務(wù)管理體

16、系 支持保證體系 綜合保證體系 審計(jì)監(jiān)視體系 分中心分中心分中心組織架構(gòu)設(shè)計(jì)涵蓋橫縱兩個(gè)緯度，橫向關(guān)系是指總、分、支等各級(jí)機(jī)構(gòu)；縱向關(guān)系是指各級(jí)機(jī)構(gòu)之間的前中后臺(tái)劃分組織架構(gòu)框架設(shè)計(jì)完成后，需求根據(jù)價(jià)值鏈體系設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程，保證組織架構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)資源配置業(yè)績(jī)跟蹤、監(jiān)控及決策業(yè)務(wù)開展及執(zhí)行組織績(jī)效管理及鼓勵(lì)戰(zhàn)略規(guī)劃客戶管理買賣處置業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃2授信評(píng)審1 放款1 貸后管理1 產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)推行及營(yíng)銷銷售催清收與不良貸款處置1 客戶效力組織績(jī)效管理及鼓勵(lì)科技規(guī)劃工程 / 效力交付IT消費(fèi)及運(yùn)營(yíng)政策制定/風(fēng)險(xiǎn)接受胃口制定風(fēng)險(xiǎn)衡量方法和風(fēng)險(xiǎn)限額風(fēng)險(xiǎn)控制計(jì)量分析制定風(fēng)險(xiǎn)控制/對(duì)沖戰(zhàn)略回想檢驗(yàn)修訂政策人力資源規(guī)劃

17、及控制職業(yè)生涯規(guī)劃招聘 / 調(diào)動(dòng)人才培訓(xùn)及開展薪酬及福利員工鼓勵(lì)考核退休 / 離任在流程體系構(gòu)建中，需求思索最優(yōu)資源匹配流程體系，應(yīng)設(shè)計(jì)配套的運(yùn)營(yíng)方式客戶關(guān)系導(dǎo)向業(yè)務(wù)產(chǎn)品導(dǎo)向偏重于優(yōu)化客戶關(guān)系偏重于為客戶提供最好的產(chǎn)品公司客戶損益責(zé)任由客戶銷售和產(chǎn)品事業(yè)部門共同承當(dāng)客戶經(jīng)理偏重于銷售和效力向客戶經(jīng)理事業(yè)部匯報(bào)能夠與分行在一同辦公損益責(zé)任由產(chǎn)品事業(yè)部擔(dān)任客戶經(jīng)理偏重于滿足客戶群的需求能夠會(huì)在客戶和產(chǎn)品事業(yè)部之間起到一定的溝通協(xié)調(diào)的作用職能職能部門ABAC產(chǎn)品 A產(chǎn)品 B事業(yè)部分銷客戶經(jīng)理銷售效力分銷客戶經(jīng)理銷售效力職能職能部門公司客戶ABAC事業(yè)部分銷客戶經(jīng)理銷售效力分銷客戶經(jīng)理銷售效力產(chǎn)品 A

18、產(chǎn)品 B損益責(zé)任擔(dān)任工程目錄三工程詳細(xì)實(shí)施方案可根據(jù)產(chǎn)品實(shí)踐情況增減子目錄總體方案步驟、模塊與時(shí)間安排步驟一或模塊一步驟二或模塊二Xxxx培訓(xùn)和知識(shí)轉(zhuǎn)移工程組織組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的模塊和階段劃分關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)推行規(guī)劃：可行性方案和指南各級(jí)機(jī)構(gòu)職責(zé)劃分及描畫手冊(cè)總行及條線的KPI約 4 周階段子模塊高管層會(huì)議啟動(dòng)會(huì)議III. 規(guī)劃II. 目的設(shè)計(jì)I. 診斷評(píng)價(jià)和基線調(diào)查診斷評(píng)價(jià)指點(diǎn)原那么的制定12目的運(yùn)營(yíng)方式/目的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)以及運(yùn)營(yíng)方式設(shè)計(jì)3/456評(píng)價(jià)診斷結(jié)果評(píng)價(jià)建議書未來組織模塊協(xié)調(diào)規(guī)劃和最終交付成果78約 4 周約 4 周子模塊1: 診斷評(píng)價(jià)與基線調(diào)查評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)展組織基線調(diào)查了解各業(yè)務(wù)線了解

19、其它全行范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)措施進(jìn)展組織效率調(diào)查EFR業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目的對(duì)組織和運(yùn)營(yíng)方式的啟示對(duì)銀行的業(yè)務(wù)目的產(chǎn)生負(fù)面影響的在組織架構(gòu)方面的主要問題EFR調(diào)查結(jié)果從之前的重組工程中總結(jié)的閱歷教訓(xùn)目的了解銀行的組織和運(yùn)營(yíng)方式目前的問題團(tuán)隊(duì)模塊組指點(diǎn)層/質(zhì)量控制顧問主要義務(wù)交付成果診斷評(píng)價(jià)子模塊包括EFR調(diào)查首先確定優(yōu)秀組織的關(guān)鍵動(dòng)力.確定以人為本的組織績(jī)效推進(jìn)要素包括兩個(gè)維度：經(jīng)過規(guī)范與動(dòng)力敬業(yè)度實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目的再確定推進(jìn)規(guī)范與動(dòng)力的要素以尋覓確定組織架構(gòu)重新設(shè)計(jì)的根據(jù)建立在對(duì)兩個(gè)維度和高績(jī)效關(guān)鍵推進(jìn)要素的深化見解根底上規(guī)范化的問卷設(shè)計(jì)針對(duì)以上一切這些動(dòng)因，同時(shí)提供可比較結(jié)果的數(shù)據(jù)根底可以進(jìn)展對(duì)比分析，以發(fā)現(xiàn)與其

20、它銀行的差距子模塊2: 指點(diǎn)原那么的解釋與確認(rèn)搜集國(guó)內(nèi)以及全球的領(lǐng)先銀行在組織構(gòu)造方面的最正確實(shí)際案例匯總閱歷教訓(xùn)，并制定與銀行有參考價(jià)值的原那么與銀行實(shí)踐情況最相關(guān)的最正確實(shí)際閱歷匯總指點(diǎn)組織和運(yùn)營(yíng)方式設(shè)計(jì)的總體原那么目的確定最正確實(shí)際案例，為銀行組織架構(gòu)的重新設(shè)計(jì)和目的運(yùn)營(yíng)方式作參考團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)層/質(zhì)量控制顧問模塊團(tuán)隊(duì)主要義務(wù)交付成果基于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原那么的銀行實(shí)際區(qū)域中心產(chǎn)品管理中心零售運(yùn)營(yíng)保證中心風(fēng)險(xiǎn)管理中心私人銀行部戰(zhàn)略規(guī)劃和營(yíng)銷中心銷售渠道中心網(wǎng)點(diǎn)客戶關(guān)系總監(jiān)產(chǎn)品開展總監(jiān)投資銀行部金融市場(chǎng)和衍生品部1資產(chǎn)托管部買賣銀行部業(yè)務(wù)支持中心行業(yè)金融部中小企業(yè)部營(yíng)銷中心人力資源中心管理中心戰(zhàn)略客

21、戶中心授信評(píng)審中心2區(qū)域行業(yè)中心中小企業(yè)區(qū)域分布營(yíng)銷中心人力資源中心管理中心小額授信中心貿(mào)易金融現(xiàn)金管理動(dòng)產(chǎn)融資保理支付票據(jù)零售銀行事業(yè)部公司銀行事業(yè)部首席風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行官運(yùn)營(yíng)管理部CFO人力資源部科技部城市行業(yè)分布中小企業(yè)城市分布管理與支持中心買賣銀行產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)政策制定與管理部風(fēng)險(xiǎn)管理部風(fēng)險(xiǎn)控制部合規(guī)管理部全面風(fēng)險(xiǎn)管理中心風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量工具中心分析決策中心組合管理中心監(jiān)視預(yù)警中心風(fēng)險(xiǎn)控制和控制中心運(yùn)營(yíng)規(guī)劃中心集中運(yùn)營(yíng)處置中心分支機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)管理中心戰(zhàn)略規(guī)劃中心績(jī)效管理中心戰(zhàn)略規(guī)劃部預(yù)算支持中心政策制定中心費(fèi)用控制中心財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部報(bào)表生成中心投資者關(guān)系部資產(chǎn)負(fù)債管理部人力資源規(guī)劃中心人才庫(kù)管理中心共享效力中心戰(zhàn)略

22、及構(gòu)架規(guī)劃中心系統(tǒng)開發(fā)中心質(zhì)量保證中心根底設(shè)備中心協(xié)作同伴管理中心風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)目的考核委員會(huì)資產(chǎn)負(fù)債管理委員會(huì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新與開展委員會(huì)總裁辦公室CEO總裁辦公室子模塊3/4: 目的組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)方式設(shè)計(jì)模塊組建立整個(gè)銀行以及各主要領(lǐng)域的組織構(gòu)造和運(yùn)營(yíng)方式的初步構(gòu)思與每個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)指點(diǎn)人定期召開互動(dòng)式的個(gè)別的任務(wù)會(huì)議整合，建立總體構(gòu)造與高管層召開任務(wù)會(huì)議，評(píng)價(jià)新設(shè)計(jì)的最重要元素最后確定設(shè)計(jì)方案總行組織構(gòu)造準(zhǔn)事業(yè)部組織構(gòu)造分支機(jī)構(gòu)組織構(gòu)造各構(gòu)造的職位關(guān)系，不同單元的匯報(bào)線總行，委員會(huì)，事業(yè)部，分行，前臺(tái)和后臺(tái)目的根據(jù)指點(diǎn)原那么和業(yè)務(wù)目的，設(shè)計(jì)銀行的目的組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)方式團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)層/質(zhì)量控制顧問主要義

23、務(wù)交付成果組織架構(gòu)設(shè)計(jì)樣本委員會(huì)主要職責(zé)辦事機(jī)構(gòu)高級(jí)管理層業(yè)務(wù)發(fā)展與創(chuàng)新委員會(huì)審議或協(xié)調(diào)全行業(yè)務(wù)發(fā)展、營(yíng)銷推進(jìn)、產(chǎn)品創(chuàng)新等重大事項(xiàng)，并根據(jù)授權(quán)對(duì)相關(guān)事項(xiàng)做出決策機(jī)構(gòu)管理部資產(chǎn)負(fù)債管理委員會(huì)審議或協(xié)調(diào)全行資產(chǎn)負(fù)債管理重大事項(xiàng)及財(cái)務(wù)審查，并根據(jù)授權(quán)對(duì)相關(guān)事項(xiàng)做出決策計(jì)劃財(cái)務(wù)部風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)審議或協(xié)調(diào)全行風(fēng)險(xiǎn)管理重大事項(xiàng)，審查全行信貸業(yè)務(wù)或信貸事項(xiàng)，為有權(quán)審批人決策提供專業(yè)意見，不良資產(chǎn)處置與資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)分類認(rèn)定審批風(fēng)險(xiǎn)管理部目標(biāo)考核委員會(huì)全行經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)制定與考核、推進(jìn)建立完善全行經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制人力資源部大額集中采購(gòu)委員會(huì)全行大額集中采購(gòu)事項(xiàng)的審批后勤服務(wù)部樣本例如 ：總行部門的中心職能前

24、臺(tái)業(yè)務(wù)與管理?xiàng)l線 序號(hào) 總行部門 主要職能定位 公司銀行管理體系 1公司銀行管理部 全行公司銀行業(yè)務(wù)管理的職能部門 機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)中心 全行政府類、行政事業(yè)單位、特大型企業(yè)客戶營(yíng)銷與管理 營(yíng)銷業(yè)務(wù)中心 全行客戶營(yíng)銷 零售銀行管理體系 2零售銀行管理部全行零售業(yè)務(wù)管理的職能部門 個(gè)人貸款中心 個(gè)人貸款業(yè)務(wù)的集中辦理 理財(cái)中心 理財(cái)產(chǎn)品的營(yíng)銷管理 信用卡中心 全行銀行卡業(yè)務(wù)的規(guī)劃、營(yíng)銷與管理 三農(nóng)業(yè)務(wù)中心制定“三農(nóng)”業(yè)務(wù)營(yíng)銷目標(biāo)和策略，推進(jìn)全行信貸支農(nóng)工作。金融市場(chǎng)管理體系 3金融市場(chǎng)部 全行金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)營(yíng)銷與管理的職能部門 資金交易中心 金融市場(chǎng)投資組合與資金業(yè)務(wù)操作 票據(jù)中心 轉(zhuǎn)貼現(xiàn)、再貼現(xiàn)票據(jù)業(yè)務(wù)

25、集中辦理和服務(wù) 業(yè)務(wù)與管理?xiàng)l線 序號(hào) 總行部門 主要職能定位 風(fēng)險(xiǎn)管理體系 4風(fēng)險(xiǎn)管理部 全面風(fēng)險(xiǎn)管理的職能部門 授信評(píng)審中心全行授信業(yè)務(wù)審批及客戶信用等級(jí)認(rèn)定工作的管理 放款中心 集中辦理公司、機(jī)構(gòu)授信業(yè)務(wù)發(fā)放 資產(chǎn)監(jiān)控中心全行信貸風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)，對(duì)資產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)測(cè)法律合規(guī)中心全行法律事務(wù)工作和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的職能部門 財(cái)務(wù)管理體系 5計(jì)劃財(cái)務(wù)部 全行綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債管理的職能部門 費(fèi)用中心 全行統(tǒng)一費(fèi)用報(bào)銷 6會(huì)計(jì)結(jié)算部 柜面業(yè)務(wù)與營(yíng)運(yùn)支持管理的職能部門 賬務(wù)處理中心 全行賬務(wù)集中處理 現(xiàn)金中心 現(xiàn)金調(diào)撥、憑證配送、出納賬務(wù)和金庫(kù)管理等 事后監(jiān)督中心 全行柜面業(yè)務(wù)處理進(jìn)行集中復(fù)

26、核監(jiān)控 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警中心全行綜合業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)預(yù)警系統(tǒng)的管理、運(yùn)行、維護(hù)與培訓(xùn)樣本例如 ：總行部門的中心職能中臺(tái)業(yè)務(wù)與管理?xiàng)l線 序號(hào) 總行部門 核心職能定位 支持與保障體系 7人力資源部 全行人力資源開發(fā)與管理的職能部門 培訓(xùn)中心 全行員工培訓(xùn)的專門機(jī)構(gòu) 8機(jī)構(gòu)管理部 全行物理渠道統(tǒng)一管理的職能部門 9信息科技部 全行信息化規(guī)劃、建設(shè)與系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)的職能部門 綜合管理體系 10辦公室 全行行務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行和企業(yè)形象維護(hù)的綜合部門 11安全保衛(wèi)部 全行安全保衛(wèi)工作的職能部門 12后勤服務(wù)部大額采購(gòu)和機(jī)關(guān)后勤服務(wù) 13監(jiān)察部全行監(jiān)察工作的職能部門 資產(chǎn)保全中心負(fù)責(zé)全行的資產(chǎn)保全工作14農(nóng)村金融服務(wù)部 指導(dǎo)、服務(wù)

27、、管理除梁園、睢陽(yáng)外的7家縣級(jí)聯(lián)社 審計(jì)監(jiān)督體系 15審計(jì)部 全行經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)進(jìn)行獨(dú)立審計(jì)監(jiān)督的專門機(jī)構(gòu) 樣本例如 ：總行部門的中心職能后臺(tái)2. 分行向零售銀行匯報(bào)3. 分行向財(cái)富管理匯報(bào)1. 分行向渠道匯報(bào)渠道公司零售普通客戶理財(cái)運(yùn)營(yíng)分行行長(zhǎng)向渠道匯報(bào)，不屬于任何業(yè)務(wù)線分行經(jīng)理全權(quán)擔(dān)任分行的每個(gè)業(yè)務(wù)開展公司零售普通客戶與理財(cái)分行經(jīng)理個(gè)人金融分行行長(zhǎng)直接向零售銀行匯報(bào)包括普通客戶和理財(cái)分行經(jīng)理做為分行零售銀行以及理財(cái)?shù)臉I(yè)務(wù)擔(dān)任人公司零售普通客戶理財(cái)分行經(jīng)理理財(cái)分行行長(zhǎng)直接向理財(cái)匯報(bào)分行經(jīng)理偏重于理財(cái)和協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)，協(xié)助理財(cái)開展運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)消費(fèi)金融分行行長(zhǎng)公司零普通客戶理財(cái)分行行長(zhǎng)分行行長(zhǎng)理財(cái)公司公司運(yùn)

28、營(yíng)運(yùn)營(yíng)分行經(jīng)理短期處理方案，與目前銀行情況相符中長(zhǎng)期處理方案，以銀行重組為前提樣本例如 ：分支機(jī)構(gòu)的匯報(bào)道路樣本例如 ：典型中小企業(yè)區(qū)域中心地域中心經(jīng)理關(guān)系管理產(chǎn)品效力運(yùn)營(yíng)經(jīng)理產(chǎn)品效力助理外匯本地貨幣客戶經(jīng)理助理責(zé)任獲取新客戶客戶關(guān)系的主要一切人貸款重點(diǎn)，但也銷售其它產(chǎn)品一旦客戶關(guān)系把貸款關(guān)系建立起來，交叉銷售其它非貸款產(chǎn)品即，公司卡文件整理數(shù)據(jù)輸入/處置檢查文件的完好性提交國(guó)際銀行部進(jìn)展處置客戶接觸的程度2接觸限于文件相關(guān)效力/需求總規(guī)模聯(lián)絡(luò)人/最頻繁客戶接觸非貸款產(chǎn)品客戶接觸55 個(gè)團(tuán)隊(duì)204 客戶經(jīng)理18-59 /中心9 產(chǎn)品效力員17產(chǎn)品效力助理3 客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì): 2產(chǎn)品效力員+2 客

29、戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì) : +1產(chǎn)品效力助理每中心 1-4產(chǎn)品效力助理約3/ 中心2-3/ 中心子模塊5: 關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)中心管理流程制定目的流程圖舉行研討會(huì)來闡明管理流程如何推進(jìn)目的構(gòu)造和運(yùn)營(yíng)覆蓋整個(gè)組織的中心管理流程的定義主要管理流程的流程圖目的設(shè)計(jì)中心管理流程來解釋新的組織架構(gòu)模型及其先進(jìn)性團(tuán)隊(duì)模塊團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)質(zhì)量保證顧問主要義務(wù)交付成果交付成果樣本：治理方案和預(yù)算流程的開場(chǎng)點(diǎn)闡明推進(jìn)整體性的企業(yè)規(guī)劃與預(yù)算編列流程中重要角色 添加精細(xì)性及專業(yè)性的表征提供分支機(jī)構(gòu)需求的戰(zhàn)略意見與指示，以開場(chǎng)草擬各自的業(yè)務(wù)方案年初迄今的戰(zhàn)略檢視：過去績(jī)效的概述同業(yè)開展的整體看法業(yè)務(wù)面臨的議題、重要的趨勢(shì)對(duì)新架構(gòu)的想象：本

30、年3-4 個(gè)勢(shì)在必行的戰(zhàn)略2-3 個(gè)的組織主題量化的目的與目的：總行相關(guān)的：股價(jià)范圍、本益比、凈值報(bào)酬率、每股盈余及每股盈余生長(zhǎng)率與分支機(jī)構(gòu)相關(guān)的：凈值報(bào)酬率、盈余高層次目的的正當(dāng)性：歷史資料同業(yè)比較投資人的期望業(yè)務(wù)方案的架構(gòu) (規(guī)范化、制式化)流程與重要里程碑分支機(jī)構(gòu)須參與規(guī)劃簡(jiǎn)報(bào)并著手撰寫業(yè)務(wù)方案一些表示自信心與鼓勵(lì)的喊話！收信人: 子公司總經(jīng)理發(fā)信人: 董事長(zhǎng)總經(jīng)理副本抄送:子公司董事長(zhǎng)主旨:2006年企業(yè)規(guī)劃與預(yù)算編列流程的戰(zhàn)略方向及指示I本文件的目的II過去數(shù)月的概略III意涵、目的與目的IV業(yè)務(wù)方案應(yīng)包含的內(nèi)容V 下一階段的任務(wù)IIIIIIIVV戰(zhàn)略備忘錄內(nèi)容交付成果樣本：治理方案

31、和預(yù)算流程第 1 周第 2 周第 3 周第 4 周規(guī)劃部分支機(jī)構(gòu)資深主管部門/事業(yè)群財(cái)務(wù)處8月舉行戰(zhàn)略檢視企業(yè)規(guī)劃與預(yù)算編列簡(jiǎn)報(bào)整合、檢視企業(yè)重要績(jī)效目的與其它的績(jī)效目的整合與檢視子公司的重要績(jī)效目的及其它的績(jī)效目的檢視部門的重要績(jī)效目的與其它的績(jī)效目的根據(jù)戰(zhàn)略來分析達(dá)成進(jìn)度，并歸納出建議事項(xiàng)根據(jù)戰(zhàn)略來分析達(dá)成進(jìn)度，協(xié)助企業(yè)開發(fā)出建議事項(xiàng)總經(jīng)理與子公司總經(jīng)理根據(jù)戰(zhàn)略來檢視達(dá)成進(jìn)度，并支持建議事項(xiàng)傳達(dá)建議事項(xiàng)與決議傳達(dá)展開業(yè)務(wù)規(guī)劃的指示 (業(yè)務(wù)方案套裝文件 + 簡(jiǎn)報(bào))內(nèi)部討論并傳達(dá)建議事項(xiàng)內(nèi)部討論并傳達(dá)建議事項(xiàng)協(xié)助分析績(jī)效檢視以及子公司開發(fā)建議事項(xiàng)提供財(cái)務(wù)方面意見 重要里程碑/會(huì)議績(jī)效檢視協(xié)調(diào)企

32、業(yè)規(guī)劃部與子公司的互動(dòng)；檢視外部環(huán)境A參與企業(yè)規(guī)劃簡(jiǎn)報(bào)艱苦事件13214 周描畫職責(zé)劃分把每一實(shí)體的相關(guān)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)包裝成手冊(cè)各個(gè)組織實(shí)體的主要職責(zé)劃分描畫總行、分行、支行以便于分發(fā)到各個(gè)實(shí)體的有關(guān)組織設(shè)計(jì)、職責(zé)劃分、關(guān)鍵績(jī)效目的的相關(guān)元素手冊(cè)目的對(duì)職能及責(zé)任進(jìn)展文文件記錄, 以對(duì)各大范圍的員工提供指點(diǎn)及教育團(tuán)隊(duì)模塊團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)層/質(zhì)量保證專家顧問主要義務(wù)交付成果子模塊 6：各級(jí)機(jī)構(gòu)職責(zé)劃分及描畫手冊(cè)交付成果樣本：各級(jí)分支機(jī)構(gòu)職責(zé)描畫交付成果樣本：產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)職責(zé)描畫理財(cái)產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品改良向客戶經(jīng)理和其它相關(guān)方引見產(chǎn)品并提供培訓(xùn)其它與產(chǎn)品不相關(guān)的任務(wù)為面對(duì)客戶的客戶經(jīng)理提供產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)并推進(jìn)產(chǎn)品的銷售

33、僅涉及資金由地域中心的產(chǎn)品效力團(tuán)隊(duì)提供支持非貸款類產(chǎn)品的產(chǎn)品銷售積極推進(jìn)產(chǎn)品的銷售，不僅僅等待客戶經(jīng)理的懇求現(xiàn)金管理產(chǎn)品安裝和售后維護(hù)產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品改良向客戶經(jīng)理和其它相關(guān)方引見產(chǎn)品并提供培訓(xùn)向客戶經(jīng)理提供銷售對(duì)象和線索不同產(chǎn)品的銷售支持有細(xì)微不同資金管理部在最不根本的資金產(chǎn)品方面與客戶直接互動(dòng)，現(xiàn)金管理專家處置售后安裝和維護(hù)任務(wù)，貿(mào)易融資專家和客戶經(jīng)理處置較大規(guī)模的買賣，理財(cái)直接為客戶提供顧問效力(僅僅針對(duì)現(xiàn)金管理)產(chǎn)品安裝和售后維護(hù)資金現(xiàn)金管理每個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的主要職責(zé)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品銷售支持售后支持貿(mào)易融資產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)目前的職責(zé)“目的形狀的職責(zé)需求確定明確的效力程度協(xié)議從而在公司和中小企業(yè)部門之間分

34、配恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品團(tuán)隊(duì)資源子模塊 7：總行和事業(yè)部分支機(jī)構(gòu)關(guān)鍵績(jī)效目的 KPI將組織實(shí)體業(yè)務(wù)目的和管理流程的職責(zé)轉(zhuǎn)化為衡量業(yè)務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效目的,以對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)展考量以下組織內(nèi)部實(shí)體的關(guān)鍵績(jī)效目的：總行事業(yè)部或分支機(jī)構(gòu)目的定義各個(gè)組織實(shí)體的關(guān)鍵績(jī)效目的團(tuán)隊(duì)模塊團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)層/質(zhì)量保證 專家顧問主要義務(wù)交付成果交付成果樣本：關(guān)鍵績(jī)效目的KPI構(gòu)造戰(zhàn)略/政策制定方案設(shè)計(jì)和制定職業(yè)開展管理獎(jiǎng)勵(lì)招聘和人員選擇繼任人規(guī)劃 培訓(xùn)和開展員工關(guān)系/敬業(yè)度人力資源信息體系/人力資源技術(shù)Domain Areas活動(dòng)族群任務(wù)流程領(lǐng)域供應(yīng)商管理流程管理/交付數(shù)據(jù)分析和審核與一線的關(guān)系管理溝通/變革管理技術(shù)開發(fā)績(jī)效管理職位人力資源擔(dān)任人

35、所需閱歷12+所需教育程度MBA關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域與銀行協(xié)作確定合理的方案推進(jìn)順序，保證與銀行轉(zhuǎn)型時(shí)間表堅(jiān)持一致性制定全面推行方案，包括試點(diǎn)活動(dòng)根據(jù)推行方案確定過渡時(shí)期的構(gòu)造獲取高管層確實(shí)認(rèn)總體轉(zhuǎn)型道路圖對(duì)于銀行整個(gè)組織構(gòu)造和運(yùn)營(yíng)方式的影響組織構(gòu)造和運(yùn)營(yíng)方式推行方案假設(shè)有需求，制定過渡期組織構(gòu)造目的制定可執(zhí)行的組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)方式的推行方案團(tuán)隊(duì)模塊團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)層/質(zhì)量保證專家顧問主要義務(wù)交付成果子模塊8：推行方案:可行性方案和指南交付成果樣本：組織架構(gòu)實(shí)施方案確定和細(xì)化方案制定協(xié)調(diào)與預(yù)備初步時(shí)間表0910202178910111212345678910111212 。12公司事業(yè)部 1零售事業(yè)部 1人力資

36、源 2風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)管理科技管理啟動(dòng)總部建殼產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)規(guī)劃總部零售業(yè)務(wù)管理才干選擇一個(gè)或多個(gè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行試點(diǎn)準(zhǔn)事業(yè)部?jī)?nèi)部建立人力資源才干明確高級(jí)管理人員一致管理風(fēng)險(xiǎn)部門根據(jù)設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)管理方式在不同業(yè)務(wù)條線進(jìn)展實(shí)施或調(diào)整明確高級(jí)管理人員一致管理財(cái)務(wù)部門不斷加強(qiáng)以“價(jià)值管理為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理才干調(diào)整科技組織及優(yōu)化關(guān)鍵流程在科技部建立SLA和本錢管理機(jī)制展開行業(yè)金融團(tuán)隊(duì)設(shè)立產(chǎn)品研發(fā)、管理、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)逐漸網(wǎng)點(diǎn)和團(tuán)隊(duì)規(guī)范化強(qiáng)化信譽(yù)卡功能實(shí)施公司準(zhǔn)事業(yè)部并不斷監(jiān)視和改良實(shí)施零售事業(yè)部并不斷監(jiān)視和改良運(yùn)營(yíng)管理規(guī)劃總部層面建立獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)中心根據(jù)效力程度協(xié)議等新的管理機(jī)制，管理總部運(yùn)營(yíng)管理中心不斷規(guī)劃其他運(yùn)營(yíng)管理職能的集

37、中總行人力資源部整合集中進(jìn)展人力資源管理不斷加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理才干以適應(yīng)事業(yè)部運(yùn)作及監(jiān)管需求不斷加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理才干為準(zhǔn)事業(yè)部運(yùn)作提供決策支持不斷加強(qiáng)科技管理才干來支持事業(yè)部運(yùn)作 3 4大型國(guó)有銀行機(jī)構(gòu)變革典型案例：中國(guó)進(jìn)出口銀行工程動(dòng)因商業(yè)化改革：從國(guó)有政策性銀行向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)化，其中公司治理構(gòu)造是中心，而組織架構(gòu)是公司治理構(gòu)造改革的中心才干提升：強(qiáng)化金融專業(yè)人員任務(wù)平臺(tái) 公司的處理方案1. 整體評(píng)價(jià)：廢除“官本位，改動(dòng)以單一行政職能為主的機(jī)構(gòu)體系，與國(guó)際活潑和國(guó)內(nèi)先進(jìn)銀行進(jìn)展標(biāo)桿比較，同時(shí)匹配組織機(jī)構(gòu)才干模型，構(gòu)成系統(tǒng)的差距分析報(bào)告。2. 目的架構(gòu)設(shè)計(jì)：以客戶為中心，根據(jù)“前、中、后臺(tái)分別的原那么，兼

38、顧風(fēng)險(xiǎn)、效率和本錢，構(gòu)成以條線管理為主的組織架構(gòu)。3.運(yùn)營(yíng)方式設(shè)計(jì)：根據(jù)政策性銀行與商業(yè)銀行業(yè)務(wù)種類、數(shù)量和額度的差別，設(shè)計(jì)了集中與分布相結(jié)合的方式4.流程體系設(shè)計(jì)：按照業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)的要求，基于COSO技術(shù)框架，將管理、業(yè)務(wù)、控制和支持保證活動(dòng)整合為4級(jí)流程體系5.部門職責(zé)設(shè)計(jì)：根據(jù)流程體系，完成橫縱兩個(gè)緯度的部門職責(zé)總、分、支和條線6.薪酬和績(jī)效目的KPI：徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)組織部門的職能，從“管人的權(quán)益部門轉(zhuǎn)向培育、開發(fā)、鼓勵(lì)人的效力部門。在轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)換機(jī)制上，構(gòu)成KPI體系改革理念積極：國(guó)有政策性銀行的商業(yè)化嘗試。把銀行辦好，并最終促進(jìn)企業(yè)和員工的共同開展是最終目的 穩(wěn)妥：對(duì)方案進(jìn)展積極試點(diǎn)

39、，改革的動(dòng)因是要充分發(fā)揚(yáng)人的主管能動(dòng)評(píng)價(jià)：制定階段性目的，保證整體方向的積極有效全國(guó)股份制銀行才干提升典型案例：民生銀行工程動(dòng)因中心才干提升：從以全員營(yíng)銷和執(zhí)行才干，向?qū)I(yè)化、精細(xì)化財(cái)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)要增長(zhǎng)目的調(diào)整：從強(qiáng)調(diào)規(guī)模向效益的轉(zhuǎn)變 公司的處理方案1. 整體評(píng)價(jià)：廢除粗放式的規(guī)模增長(zhǎng)，改動(dòng)以單一傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)為主的收益方式，參考國(guó)際活潑銀行的混業(yè)運(yùn)營(yíng)方式，構(gòu)成以金融控股公司為根底的系統(tǒng)差距分析報(bào)告。2. 目的架構(gòu)設(shè)計(jì)：根據(jù)金融控股的要求，各個(gè)客戶條線根據(jù)“前、中、后臺(tái)分別的原那么，兼顧風(fēng)險(xiǎn)、效率和本錢，構(gòu)成專業(yè)化的組織架構(gòu)。3.運(yùn)營(yíng)方式設(shè)計(jì)：構(gòu)建一致和共用的科技、人力和其他效力平臺(tái)4.流程體系設(shè)計(jì)：按照業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)的要求，基于COSO技術(shù)框架，將管理、業(yè)務(wù)、控制和支持保證活動(dòng)整合為4級(jí)流程體系5.部門職責(zé)設(shè)計(jì)：根據(jù)流程體系，完成橫縱兩個(gè)緯度的部門職責(zé)總、分、支和條線6.薪酬和績(jī)效目的KPI：保證公司戰(zhàn)略的有效傳導(dǎo)，各級(jí)機(jī)構(gòu)和人員構(gòu)成積極聯(lián)動(dòng)改革理念積極：在規(guī)模根本穩(wěn)定的情況下，適時(shí)思索從規(guī)范管理向精細(xì)管理的推進(jìn)，打造民生中心競(jìng)爭(zhēng)才干 穩(wěn)妥：全行整體推進(jìn)前，在廣州分行進(jìn)展了公司條線、杭州進(jìn)展了零售條線的試點(diǎn)評(píng)價(jià)：目的明確，過程中產(chǎn)生較大震動(dòng)，進(jìn)展公司評(píng)價(jià)積極城市商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)吸收合并典型案例：吉林銀行工程動(dòng)因全省