PMP(項目管理專業(yè)人員)課件

1、PMP（項目管理專業(yè)人員）認證考試預備課程 課程目標以PMP考試為導向系統學習pmbok2008版；幫助學員建立項目管理知識體系的框架；幫助學員識別項目管理領域被普遍接受的做法；理解PMI的思路，掌握PMP考點及答題技巧；以最快最少的備考時間通過考試系統了解項目管理的概念和術語 全面掌握項目管理的過程、方法和技術 熟悉PMP考試題型PMP認證考試分析-形式題量200題選擇題。英語為唯一正式考試語言。可選擇輔助考試語言?？荚嚂r間：4小時（大約一題一分鐘，剩40分鐘檢查）要通過考試，必須答對131-132題（大約是總題量的66%）每期有隨機的25道題，用來測試考題的難易程度，不計分題目是隨機產生，

2、4個選項，單項選擇考試期間允許休息，但對這些考生沒有額外的時間補充PMP認證考試分析-內容內容按照PMI項目管理知識體系指南（PMBOK2008版）編寫有些試題可直接通過PMBOK的知識可以找到答案（60%）有些試題結合具體的案例作出回答，考察對實際問題的處理方法有些試題需要用管理方面的擴展知識作出回答美國的項目經理人職業(yè)規(guī)范（8.61%）PMP認證考試分析-試題分布 考試內容題目數量試題百分比項目啟動2211項目規(guī)劃4623項目執(zhí)行5427項目監(jiān)控4221項目收尾189職業(yè)和社會責任189總計200100.00PMP認證考試分析-難點涉及面廣PMBOK指南管理學；商務溝通；人力資源管理運籌學

3、；財務會計；風險管理；合同管理概率論與數理統計；全面質量管理不僅考知識、而且考應用應用（情景）題與純知識題相比，難點在于往往有兩個甚至兩個以上的答案是“正確的”從PMI的角度出發(fā)，按PMI的思維方式，項目經理應該做出什么決定；哪個決定是項目以經理緊接著要做的最好的決定，注意是“緊接著”的“最好”決定。 PMP認證考試分析-應對學習內容PMI編寫項目管理知識體系指南（PMBOK）2008版（中英文）。神州巨龍培訓講義同步練習題、課后練習題PMP考試全真模擬題（一、二、三）共600道PMP認證考試分析-應對學習方法閱讀PMBOK（至少3遍：課前、課后、復習）課堂理解PMBOK難點、關鍵點、補充知識

4、點做同步練習題同步練習講解模擬考試重點講解考前兩周強化記憶PMBOK的知識內容第一部分：項目管理框架 第一章引論 第二章項目生命周期與組織第二部分：單個項目的項目管理標準 第三章單個項目的項目管理過程第三部分：項目管理知識領域 后邊的9章第一部分：項目管理框架1.1 項目管理標準的目標 提高成功的概率 基于“良好慣例（good practice）” 1.2 什么是項目 什么是項目？ 為創(chuàng)造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作第一部分：項目管理框架項目的特性 臨時性 明確的開始和結束 項目團隊存在的時間很少超過項目本身 獨特型 項目創(chuàng)造的可交付成果都是不同的 執(zhí)行團隊或采用的流程也是不同的

5、不確定性，漸進明細 產品特征 項目計劃由粗略到具體第一部分：項目管理框架1.3 項目管理 將知識、技能、工具和技術應用于項目活動，以滿足項目要求。項目經理和項目團隊一起，對完成項目目標負責。項目管理主要包括： 識別需求 在規(guī)劃和執(zhí)行項目時，處理干系人的各種需要、關注和 期望 平衡相互競爭的項目制約因素 （范圍、質量、進度、預算、資源、風險）第一部分：項目管理框架項目目標包含在初始范圍說明書和項目范圍說明書中。 目標滿足的時候項目就認為完成了 實現項目目標是項目經理的責任 目標必須是清晰、可實現的 有些事情可能對項目目標有負面的影響 在啟動過程組確定，在規(guī)劃過程組細化 開發(fā)項目管理計劃的過程就是

6、確定怎樣執(zhí)行工作滿足項目目標第一部分：項目管理框架目標管理 建立清晰現實的目標 定期評估目標是否達到 實施糾正措施 第一部分：項目管理框架“SMART”目標. 明確性（Specific） 最終目標是否明確了應該做到哪一步以及何時完成？ 可度量性（Measurable） 你能在多大程度上測量最終目標的完成情況？ .可完成性（Achievable） 在規(guī)定時間內，最終目標是否合理，能夠實現？ 相關性（Relevant） 最終目標是否很重要、很價值，是否值得進行下去？ 可跟蹤性（Trackable） 你能夠對整個項目進程進行跟蹤檢查嗎？第一部分：項目管理框架1.4 Project管理、Program

7、管理與Portfolio管理項目組合 是為了便于有效管理、實現戰(zhàn)略業(yè)務目標，而組合在一起的項目、項目集和其他工作 項目組合中的項目或項目集不一定彼此依賴或有直接關系項目組合管理 實現項目組合的價值最大化第一部分：項目管理框架項目集 項目集是一組相互關聯且被協調管理的項目項目集管理 為了實現項目集的戰(zhàn)略目標與利益，而對一組項目進行的統一協調管理，重點關注項目間的依賴關系。 解決系統中影響多個項目的資源制約和/或沖突 調整對項目和項目集的目的與目標有影響的組織方向或戰(zhàn)略方向 處理同一個治理結構內的相關問題和變更管理第一部分：項目管理框架項目與戰(zhàn)略計劃 項目經常被作為實現組織戰(zhàn)略的一種手段。通常會因

8、為以下原因而批準項目啟動： 市場需求 戰(zhàn)略機會 客戶需求 技術進步 法律需求第一部分：項目管理框架項目管理辦公室 PMO 是負責對所轄項目進行集中協調管理的一個組織部門。PMO的職責可以涵蓋提供項目管理支持到直接管理項目。 在項目開始階段代表干系人和重要的決策人，推薦或終止項目 參與對共享資源或專用資源的選擇、管理和調動。第一部分：項目管理框架項目管理辦公室的職能 管理并協調項目共同使用的資源 識別和開發(fā)項目管理方法論，最佳慣例和標準 指導、輔導、培訓和監(jiān)督 監(jiān)督對項目管理標準、政策、程序和模板的遵守程度 開發(fā)并管理項目政策、程序、模板和其他共享文件（組織過程資產） 協調項目之間的溝通第一部分

9、：項目管理框架PM vs. PMO PM控制分配給項目的資源，以便最好地實現項目目標 PMO在所有的項目中以最優(yōu)的方式使用共同的組織資源 PM關注事先規(guī)定好的項目目標 PMO負責管理主要的項目集范圍變更 PM管理項目的范圍、時間、成本和質量 PMO管理整體風險、整體機會和項目間的依賴關系 第一部分：項目管理框架1.5 運營管理中的項目管理 運營：通過開展持續(xù)的活動來生產同樣的產品或提供重復的服務的一種組織職能 項目：具有臨時性特征 在產品生命周期中，項目和運營在不同點相交： 在項目收尾階段 當開發(fā)新產品，升級產品，或者擴大產量的時候 在改善運營或產品開發(fā)過程時 在產品生命周期結束，產品退出運行

10、的時候第一部分：項目管理框架1.6 項目經理的職責 項目經理是執(zhí)行組織委派其實現項目目標的個人項目經理職責如下： 參與規(guī)劃、監(jiān)控，管理并指導項目資源 對項目干系人負責，在范圍、進度、成本和質量范圍內滿足項目目標 項目經理需要具備 . 項目管理知識 . 實踐能力 . 個人能力 應用領域的技能 通用管理方面的能力第一部分：項目管理框架1.7 項目管理知識體系 關于本標準的解釋，是大多數時候管理大多數項目的標準，適用于很多行業(yè)。 項目管理標準，并不設計所有主題的所有細節(jié)。本標準僅僅適用于單個項目。而且包含被普遍公認為良好做法的項目管理過程。第一部分：項目管理框架1.8 事業(yè)環(huán)境因素 圍繞項目或者對項

11、目的成功有影響的任何或者全部外部環(huán)境因素和內部組織環(huán)境因素 可能包括： 組織文化和結構 基礎設施 現有資源 商務數據庫 市場條件 項目管理軟件 etc第一部分：項目管理框架2.1 項目生命周期概述2.1.1 項目生命周期的特征通常按順序排列而有時又相互交叉的各項目階段的集合。階段的名稱和數量取決于參與項目的一個或者多個組織的管理與控制的需要、項目本身的特征及其所在的應用領域。無論項目涉及到什么具體工作，生命周期都能作為管理項目的基本框架。第一部分：項目管理框架時間資源的投入啟動階段許多中間階段結束階段第一部分：項目管理框架概率前期中期后期失敗風險成功概率項目生命期內失敗和成功概率第一部分：項目

12、管理框架2.1.2 項目生命周期與產品生命周期的關系 產品生命周期通常是一系列不重疊的產品階段的集合，其名稱和序號由組織根據生產和控制的需要確定 產品生命周期的最后一個階段通常都是產品退休 第一部分：項目管理框架2.1.3項目階段邏輯相關的項目活動的集合，通常以主要可交付成果的完成為標志 項目階段通常按順序進行，在某些情形下，也可以重疊 有助于項目的管理、規(guī)劃和控制第一部分：項目管理框架項目階段的特性 階段通常是順序的，包含作為階段可交付成果、某種形式的工作產品的移交或交付 階段結束需要重新評估取得的成績，如果必要的話，變更或終止項目 每個階段的工作重點可能不同，通常涉及不同的組織和不同的技能

13、 需要額外的控制，以成功實現各階段的可交付成果獲目標階段間的關系 第一部分：項目管理框架順序關系 交疊關系 快速跟進 迭代關系 下一階段的規(guī)劃取決于當前階段及其階段成果的進展情況 適合在很不明確、很不確定或快速變化的環(huán)境中使用第一部分：項目管理框架2.2 項目vs. 運營運營 重復的 持續(xù)進行的 重新設定目標、繼續(xù)項目 臨時的 獨特的 由人來實施 受制于有限的資源 需要規(guī)劃、實施和控制 為達到組織的戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行第一部分：項目管理框架2.2 項目vs. 運營 項目與運營的共同點： 有人來完成 受制約因素 需要規(guī)劃、執(zhí)行和控制 為了實現組織目標或戰(zhàn)略計劃第一部分：項目管理框架2.3 項目干系人項目

14、干系人 積極參與項目的個人和組織 其利益因項目的實施、完成而受到積極或消極影響的個人或組織第一部分：項目管理框架常見的項目干系人 客戶/用戶 發(fā)起人 項目組合經理/項目組合評審委員會 項目集經理 項目管理辦公室項目經理項目團隊職能經理運營經理賣方/業(yè)務伙伴第一部分：項目管理框架2.4 組織對項目管理的影響 2.4.1 組織文化和形式 2.4.2 組織結構 2.4.3 組織過程資產第一部分：項目管理框架2.4.1 組織文化和形式文化與風格可能對項目實現目標的能力產生強烈的影響，又經常被稱為文化規(guī)范。文化規(guī)范的表現形式，包括但不限于：共同的愿景政策方法和程序對職權的看法工作倫理和工作時間第一部分：

15、項目管理框架2.4.2 組織結構組織結構-職能式總裁職能經理職能經理職能經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協調優(yōu)勢劣勢便于對專業(yè)人員的管理員工更注重部門內的專長工作單一的報告渠道在項目管理上沒有很好的職業(yè)發(fā)展定位只對一個上級當項目涉及其他部門時，不容易進行組織結構-職能式組織結構-項目式總裁項目經理A項目經理B項目經理C職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協調項目型的優(yōu)勢和劣勢 優(yōu)勢劣勢高效的項目組織項目結束后團隊成員沒有歸屬員工忠誠于參與的項目缺乏職業(yè)紀律快速溝通、決策資源的利用率相對較低 項目經理擁有全權決策傾向于項目導向超過技術可行性組織結構-矩陣總裁項目經理主任職能經理A

16、職能經理B項目經理A項目經理B項目經理C職員職員職員職員職員職員項目協調矩陣式組織優(yōu)勢劣勢項目目標明確（相對職能型組織）額外的行政人員增加項目成本改進了項目經理對資源的控制項目成員有不止一個上級得到更多職能部門的支持不便于監(jiān)控達到短缺資源的最大化利用資源配置問題更有效的協調 需要制定廣義的政策和程序比職能式更有效的縱向和橫向的信息溝通 部門經理可能比項目經理有不同程度的優(yōu)先權職員有歸屬感更高的產生重復努力和矛盾的概率項目管理者的權利與頭銜職能型Project Coordinator 項目協調員，有一定決策權Project Expeditor 項目聯絡員，只是溝通協調矩陣型弱矩陣中很少被稱為項目

17、經理平衡矩陣、強矩陣通常被稱為項目經理項目型權利最大，被稱為項目經理選擇最合適的項目組織當項目非常重要、需要最大限度資源控制時，選擇項目型當項目涉及多個部門、需要高度協調時，選擇矩陣型PMI推崇矩陣型第一部分：項目管理框架2.4.3 組織過程資產 組織過程資產包括任何或全部與過程相關的資產，可以來自任一或所有參與項目的組織，用于幫助項目成功 。組織過程資產包括兩大類：1、流程和程序2、共享知識庫第一部分：項目管理框架總結： 第一章 引論 第二章 項目生命周期與組織第二部分：單個項目的項目管理標準項目管理： 就是將知識、技能、工具和技術應用于項目活動，以滿足項目的要求。需要對相關過程進行有效管理

18、，來實現知識的應用。過程 是為完成預定的產品、成果或服務而執(zhí)行的一系列相互關聯的行動和活動。每個過程都有各自的輸入、工具和技術以及相應的輸入。第二部分：單個項目的項目管理標準為了取得項目的成功，項目團隊必須：選擇適用的過程來實現項目目標 使用經定義的方法來滿足要求 遵守要求以滿足干系人的需要和期望 平衡對范圍、時間、成本、質量、資源和風險的相互競爭的要求第二部分：單個項目的項目管理標準項目過程由項目團隊實施，一般可以分為兩大類：項目管理過程（4-12章）產品導向過程（2.1.2節(jié)）第二部分：單個項目的項目管理標準項目管理五大過程組 啟動 規(guī)劃 執(zhí)行 收尾 監(jiān)控各過程之間可交叉第二部分：單個項目

19、的項目管理標準3.1項目管理過程之間的作用-啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程進入階段開始項目退出階段結束項目第二部分：單個項目的項目管理標準3.1項目管理過程間的相互作用過程相互作用的程度啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組開始完成時間第二部分：單個項目的項目管理標準3.2 項目管理過程組 項目管理過程組，不同于項目階段。 任何項目都必須的5大項目過程組。這5的過程組具有清晰的相互依賴關系。第二部分：單個項目的項目管理標準3.2 項目管理過程組啟動各過程收尾各過程項目依據項目記錄項目可交付成果項目發(fā)起人或贊助人過程資產最終用戶項目邊界規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程監(jiān)控各過程過程流程

20、圖使用的符號過程組過程組內的子過程組織過程資產和事業(yè)環(huán)境因素，是過程組的依據和成果，但其存在于子過程之外箭頭或箭線表示子過程或數據在過程組內或過程組之間的流動第二部分：單個項目的項目管理標準啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組第二部分：單個項目的項目管理標準總結： 第三部分：項目管理知識領域本部分內容共計9章，從第4章到第12章。本部分內容屬于項目管理的知識領域。合計包括42個過程。分為5大過程組。項目管理培訓 (PMBOK 4th)啟動程序組啟動過程的價值-圖示啟動過程組包含獲得授權，定義一個新項目或者現有項目的新階段，正式開始該項目或者階段的一組過程。每個過程組中的啟動過程許

21、多大，或者復雜的項目可以劃分為若干階段，每一階段開始時對啟動過程進行審查；有助于讓項目始終將注意力集中在它本來應當解決的商業(yè)需要上。這時候要核對進入下一階段的要求標準，包括是否有必需的資源等。決定該項目是否已經做好了繼續(xù)下去的準備，或者是否應推遲或中斷項目。在隨后的各項目階段，進一步審核和細化本階段的項目范圍。在以后的各階段重復啟動過程能夠在經營需要已經消失，或者認為項目已經無法滿足這一經營需要時，將項目停頓下來。讓顧客與其他利害關系者參與啟動過程同意分享項目所有權，對于項目的成功至關緊要。4.1 制定項目章程項目章程是正式批準項目的文件授權項目經理在活動中動用組織資源建立項目與組織日常工作之

22、間的聯系由項目實施組織外部級別適合的，并為項目出資的一位項目發(fā)起人或贊助人發(fā)出商業(yè)論證項目的發(fā)起原因 項目的起始通常發(fā)生的主要原因有：市場需求（A market demand）：由于市場需求量變化而引起的。營運需求（A business need）：由于市場競爭變化引起的?？蛻粢螅ˋ customer request）：由于出現新的消費需求而引起的。技術進步（A technological advance）：由于技術出現新的變化而引起的。法律要求（A legal requirement ）：由于一個國家或地區(qū)的法律體系和要求的變化引起的。社會需求（A social need）：制定項目章程的

23、過程 工具與技術依據成果1合同 2. 項目工作說明書 3. 事業(yè)環(huán)境因素 .組織過程資產商業(yè)論證1、項目選擇方法 2.項目管理方法系 3.項目管理信息系統 4.專家判斷成果1、項目章程制定項目章程的依據組織過程資產 Organizational Process Assets組織進行工作的過程與程序 Organizations processes and procedures for conducting work.組織整體信息存儲檢索知識庫 Organizational corporate knowledge for storing and retrieving information制定項目

24、章程的依據項目工作說明書（SOW）由項目發(fā)起人提供（外部項目來自招標文件）包括產品范圍描述、商業(yè)需要和項目范圍說明書的區(qū)別項目選擇標準Project selection criteria財務回報：NPV,成本/收益分析，IRR技術進步或創(chuàng)新市場/市場份額公眾認知水平對雇員的影響是否符合/促進公司戰(zhàn)略項目選擇標準Project selection criteriaNPV 凈現值IRR 內部收益率成本/收益分析投資回收期投資收益率（ROI）凈現值Net Present Value (NPV)資金的時間概念不同時間發(fā)生的等額資金在價值上是不等的把一個時點發(fā)生的資金金額折算成另一個時點上的等值金額，稱

25、為資金的等值計算將來時點上發(fā)生的資金折現后的資金金額稱為“現值”（Present Value）與現值等價的將來某時點上的資金金額稱為“將來值”或“終值”（Future Value）凈現值Net Present Value (NPV)不同時點的資金轉算根據現值計算終值：Fn=P(1+R)n 其中 F為n年末的終值、P為n年初的現值、R為年利率，(1+R)n 為復利因子根據終值計算現值：P=Fn/(1+R)n凈現值Net Present Value (NPV)概念按一定的折現率將各年凈現金流量折現到同一時點的現值累加值意義凈現值=0 項目可以接受 凈現值行業(yè)收益率 項目可以接受IRR1.0與CPI

26、1.0分別代表什么？ SPI呢？偏差分析案例研究 (I)Performance index1.0CPI=BCWP/ACWP; SPI =BCWP/BCWSTimePerformance index1.0CPI=BCWP/ACWP; SPI =BCWP/BCWSTimeSPICPIC. On Schedule Plan, Over Budget and Budget performance deterioratingCPID. On Schedule Plan, under budget and budget performance improvingSPI偏差分析案例研究(II)Perform

27、ance index1.0CPI=BCWP/ACWP; SPI =BCWP/BCWSTimePerformance index1.0CPI=BCWP/ACWP; SPI =BCWP/BCWSTimeSPICPIE. Over Budget Plan, behind Budget plan And both performance deterioratingCPIF. Ahead Schedule Plan, under budget and both performance improvingSPI偏差分析案例研究(III)Performance index1.0CPI=BCWP/ACWP;

28、SPI =BCWP/BCWSTimePerformance index1.0CPI=BCWP/ACWP; SPI =BCWP/BCWSTimeCPISPIG. On Budget Plan, behind schedule and Poor chedule performance has stablizedSPIH. On Schedule Plan, over budget and But cost performance improvingCPI練習1掙值分析累計值時間ACEVPV結束日期現在日期練習2掙值分析某項目1月開始，預計4月結束，在3月時的數據如下：PV = 25KEV = 20

29、KAC = 22K問題1: 解釋其意義?問題2: 目前項目成本是超過預算還是在預算之下？ 問題3：目前項目進度如何？問題4: 最后項目如果要贏利，應采取什么樣的措施？完工估算(EAC)的三種計算方法：EAC =AC + ETC (當原始估算有缺陷,，使用新估算來計算)2.EAC =AC + BAC - EV (當同樣的偏差不會在將來重現)EAC =AC + (BAC - EV)/CPI (同樣的偏差會在將來重現)其中：CPI是累計的CPI ETC：完工尚需估算：剩余工作所需的估算 BAC：完工預算,完工時的PV總和 EAC: 完工估算，評估完成計劃活動的工作量或工作費用項目費用管理預測技術8.

30、3實施質量控制Monitoring specific project results to determine whether they comply with relevant quality standards and identifying ways to eliminate cause of unsatisfactory performance監(jiān)視具體的項目結果，判斷這些結果是否符合有關的質量標準，并識別適當的方式消除造成執(zhí)行結果不令人滿意的原因依據1. 質量管理計劃2.質量測量指標3.質量核對表4.組織過程資產5.工作績效信息6.批準的變更請求7.可交付成果8.3實施質量控制成果1.

31、質量控制衡量2.確認的缺陷補救3.質量基準（更新）4.推薦的糾正措施5.推薦的預防措施6.請求的變更7.推薦的缺陷補救8.組織過程資產（更新）9.確認的可交付成果10.項目管理計劃（更新）工具與技術1.因果圖2.控制圖3.流程圖4.直方圖5.帕累托圖6.趨勢圖7.散點圖8.統計抽樣9.檢驗10.缺陷補救審查Control Process4 steps of control process: Estimate future performance. Record actual performance Calculate the difference (Variance or deviation)

32、 Take action according the size of the variance. 3 actions:Variance=0 or negligible, continue without changeVariance is significant, But recoverable, plan the recovery.Variance is large, revise the estimates.J. Rodney Turner質量保證與質量控制的區(qū)別質量保證是質量的管理過程：包括：組織設計流程制定目標提供資源改進步驟質量保證與質量控制的區(qū)別質量控制涉及質量技術方面，包括：檢查

33、分析監(jiān)視匯報QA and QC Comparison 質量保證(QA): 在質量體系中實施的全部有計劃、有系統的活動，以提供滿足項目相關標準的信心。 質量控制(QC): 一個過程，用來監(jiān)控具體項目結果，以決定他們是否符合相關的質量標準，并識別消除不滿意績效的成因。QAManagerial processOrganizeDesigns programs/processesSets objectivesProvide resourcesDevelops proceduresQCTechnical aspect of QualityExaminesAnalyzesMonitors conforman

34、ceProvides reporting質量控制主要術語預防（prevention)與檢查（inspection）屬性抽樣（Attribute Sampling)與變量抽樣（Variable Sampling)特殊原因（special causes）與隨機原因（random causes）許可誤差（tolerances）與控制范圍（control limits）預防prevention與檢查inspection把錯誤排除在過程之外把錯誤排除在到達客戶之前屬性抽樣Attribute Sampling與變量抽樣Variable Sampling在總體中抽取一個或者多個屬性進行檢測，建立總體置性水平

35、。產品屬性可以是重量、尺寸、功能等。采用屬性檢測法，產品的特性單位表示為“是或者不是”，“有缺陷或是無缺陷”，“在公差之內或不在公差之內”為確定過程能力，測量過程變化并畫圖。是創(chuàng)建控制圖的基礎。變量是“以秒為時間單位的時間變量”、“以攝氏度為單位的溫度變量”、“以千克為單位的重量”。最終得到的不是“繼續(xù)還是不繼續(xù)”的評價，而是連續(xù)數字刻度測量。特殊原因special causes與隨機原因random causes異常事件正常過程偏差許可誤差tolerances與控制范圍control limits如果在許可的誤差規(guī)定范圍內，結果是可以接受的。如果結果在控制范圍內，表明過程在控制之中。質量控制

36、檢驗又稱評審、審計、走查等包括度量、評審、審計、檢查、測試等活動質量控制評審會議的類型討論與建議設計頭腦風暴會議項目計劃評審了解狀態(tài)項目月度會議項目周例會溝通階段啟動會議里程碑評審會議識別并消除缺陷同行評審質量控制同行評審一組在要評審的軟件工作產品領域方面有經驗的同行，確認工作產品是否正確是軟件開發(fā)、維護過程的重要組成部分將注意力集中到盡可能在缺陷的引入階段發(fā)現缺陷，不要將缺陷遺留到下一階段同行評審無法發(fā)現所有的缺陷，但是目的是盡可能發(fā)現更多的缺陷質量控制同行評審盡早地和高效率地從軟件工作產品中消除缺陷盡可能在缺陷的引入階段就發(fā)現它們收集度量數據，為缺陷預防建立基礎交流技術信息，培訓參與者質量

37、控制需求分析正確的用戶需求正確的需求錯誤的需求正確的設計錯誤的設計基于錯誤需求的設計正確的程序錯誤的程序基于錯誤設計的程序基于錯誤需求和程序正確的功能可定位的錯誤無法定位的錯誤隱藏的缺陷實現設計測試質量控制測試初始需求概要設計需求分析編碼與單元測試詳細設計系統測試計劃系統測試集成測試集成測試計劃單元測試計劃質量管理工具帕雷托分析圖因果分析圖直方圖散布圖統計過程控制圖時序圖（Run Chart）流程圖質量管理工具數據檢查表收集與顯示數據收集具體過程的數據確定活動的發(fā)生頻率質量管理工具數據檢查表收集與顯示數據收集具體過程的數據確定活動的發(fā)生頻率質量管理工具帕雷托分析圖1897年由意大利經濟學家Vi

38、lfred Pareto所提出Duran 將其發(fā)展為一般的帕雷托原則80-20原則帕雷托圖中數據的重要性以下降的順序排列按優(yōu)先順序表示數據，并將注意力集中在關鍵數據上，一般來說，關注在前兩到三個因素就可以解決絕大部分的問題帕累托圖 (Pareto Diagram)020406080100020406080100100%100%Effect ofImprovementBefore corrective actionAfter corrective actionA b c d e fb c A d e f80/20原則質量管理工具因果分析圖Cause and Effect Diagram 日本質量

39、管理學者石川馨首先提出，又稱石川圖或魚刺圖Ishikawa、fishbone 它把影響產品質量諸因素之間的關系以樹狀圖的方式表示出來，使人一目了然，便于分析原因并采取相應的措施最后細分出來的原因應是具體的，便于采取實際措施在細分原因時，應集思廣益，力求分析結果準確而無遺漏質量管理工具成為PMP主觀意愿學習方法身體素質結果原因學習材料講師水平充足的時間質量管理工具直方圖數據頻率分布的示意圖快速理解數據之間的相對頻率質量管理工具散布圖用于描述兩個變量之間的依賴關系分析變量之間的關系，并用相關系數描述對于多變量之間的關系分析，可以采用多元線性回歸等計算方式質量管理工具散布圖質量管理工具6. 統計過程

40、控制圖過程隨時間推移的變化顯示過程的實際性能與控制極限預防高于檢驗統計抽樣:往往可以降低質量成本確定過程是否受控結果的差異是否由隨機變量或偶然事件而發(fā)生如果已失控，必須查明原因并修正七點規(guī)則質量管理工具Control Chart 控制圖UCL = Upper Control Limit 控制上限LCL = Lower Control Limit 控制下限均值 average valueRule of Seven 七點規(guī)則In Control Out of Control當過程在可接受的范圍內時，不應被調整 when a process is within acceptable limits,

41、the process need not be adjusted質量管理工具YX質量管理工具時序圖（Run Chart）質量管理工具Flowcharting 流程圖1 產生成為PMP的想法2 了解報名要求5 選擇培訓機構3 準備報名材料取消6 開始學習7 參加考試8 成為PMPNOYES4 是否符合報名要求質量責任 高層管理 Top management負責組織的質量。Responsible for Quality of the Organization項目經理Project manager負責項目的質量管理Responsible for Quality of the project 負責項目

42、總體可交付成果的質量。 Individual employee負責其所做工作的質量。Responsible for the tasks they performed質量責任質量的成功取決于高層管理者高層管理者對組織的質量負完全責任對產品質量提高的投資，特別是缺陷預防和鑒定必須由執(zhí)行組織承擔項目經理對項目的質量管理負責團隊成員對他所分配的任務質量負責質量管理團隊成員的質量責任上層管理層制定組織質量方針項目經理制定質量計劃和項目質量方針項目經理和項目管理團隊負責確定和傳達所需的等級標準水平項目團隊負責將質量政策告知項目利害關系者職能部門執(zhí)行質量方針項目工程師負責設計與規(guī)范供貨商提供符合質量要求的配

43、件項目管理團隊達到項目的質量要求客戶制定驗收質量標準項目經理的質量職責通過明確需求將質量設計到項目中以滿足客戶規(guī)范要求和最終產品要求任命團隊中的質量管理員確保團隊成員有足夠的質量意識發(fā)展制定質量標準以滿足需求測算質量成本10.3 績效報告1）概念 收集和發(fā)布績效信息，以便向利害關系者提供為達到項目目標如何使用資源的信息。這樣的過程有：狀況報告(status reporting)-描述項目當前的狀況。進展報告(progress reporting)-描述項目班子已完成的工作。預測（ Forecasting）-對未來項目的狀況和進展作出預計。 依據1. 工作績效信息2.績效衡量3.完成情況預測4.

44、質量控制測量5.項目管理計劃績效衡量基準6.批準的變更請求7.可交付成果10.3績效報告成果1.績效報告2.預測3.請求的變更4.推薦的糾正措施5.組織過程資產（更新）工具與技術1.信息演示工具2.績效信息收集和匯總3.狀態(tài)審查會4.工時匯報系統5.費用匯報系統狀態(tài)審查會項目會議進度跟蹤和狀態(tài)評價會解決問題會技術評審會狀態(tài)審查會項目會議進度跟蹤和狀態(tài)評價會目的通報情況找出問題（偏差）制定行動計劃狀態(tài)審查會項目會議進度跟蹤和狀態(tài)評價會定期召開、提前預防注意：進度跟蹤會是了解項目信息的一種方式，并不是唯一方式單獨溝通核查階段交付物，如圖樣、模型、報告解決問題會項目會議解決問題會時機：當發(fā)現需要解決

45、的問題時問題解決流程：描述問題找出原因分析原因提出解決方案選擇方案制定行動計劃驗證問題的解決技術評審會項目會議技術評審會找出缺陷同意和批準技術方案溝通管理的相關理論溝通事實我們能夠記住10%所聽到的15%所看到的20%所見并所聞40%與他人討論過的80%所經歷的90%試圖講解給他人的績效報告Performance reports. 績效報告對收集的信息進行組織和總結并且提出分析結果?？冃蟾姘凑諟贤ü芾碛媱澋囊?guī)定提供各類項目涉及人所需求的符合詳細等級的信息?？冃蟾娴耐ㄓ酶袷桨l形圖（也稱為甘特圖），S曲線、直方圖和表格。11.6風險監(jiān)控概念：是在整個項目生命期內跟蹤已經識別的風險，監(jiān)視殘余

46、風險，識別新的風險，實施風險應對計劃并評價其有效性的必需過程殘余風險(Residual Risk):在采取風險應對措施之后仍然存在的風險次生風險（Secondary Risk）：由于實施某風險應對措施而直接產生的風險下線或臨界值（Threshold）：一旦越過這一下限，就應該采取某種行動，如編寫并提交例外報告觸發(fā)因素（Triggers）：風險業(yè)已發(fā)生或者即將發(fā)生的標示。觸發(fā)因素可在風險識別中發(fā)現，并可在風險監(jiān)控過程中進行監(jiān)視。觸發(fā)因素有時稱為“風險癥狀”或者“警告信號”依據1. 風險管理計劃2.風險登記冊3.批準的變更請求4.工作績效信息5.績效報告11.6風險監(jiān)控成果1.風險登記冊（更新）2

47、.請求的變更3.推薦的糾正措施4.推薦的預防措施5.組織過程資產（更新）6.項目管理計劃（更新）工具與技術1.風險再評估2.風險審計3.變差和趨勢分析4.技術績效測量5.儲備金分析6.狀態(tài)審查會 風險監(jiān)控的目的是決定：風險應對措施是否已經按計劃得到實施；風險應對措施是否象期望的那樣有效，或是否需要制定新的應對方案；項目假設是否仍然成立；風險水平與以前的狀態(tài)相比是否發(fā)生了變化，并作出“趨勢”分析；某一風險觸發(fā)器是否已經發(fā)生；適當的政策和程序是否得到了遵從；先前未曾識別出的風險是否已經發(fā)生或出現。11.6風險監(jiān)控儲備金分析概念：指在項目的任何時點將剩余的儲備金金額與剩余風險量進行比較，以確定剩余的

48、儲備金是否仍然充足推薦的糾正行動、權變措施糾正行動包括執(zhí)行應急計劃或權變措施。權變措施是為了應對那些出現的、先前又未曾識別或接受的風險，而采取的未經計劃的應對措施。權變措施必須適當地記錄歸檔，并且融入項目計劃和風險應對計劃中去風險監(jiān)控項目管理培訓 (PMBOK 4th)收尾程序組當前課程所處的位置項目管理綜述啟動程序組計劃程序組執(zhí)行程序組監(jiān)控程序組收尾程序組職業(yè)道德規(guī)劃執(zhí)行啟動收尾監(jiān)控收尾過程組收尾程序組包括的2個項目管理過程4.6結束項目或階段4.6 Close Project or phase12.4 結束采購12.4 Purchasing Closure4.6 才結束項目或階段項目收尾實

49、施項目管理計劃中的項目收尾部分。包括最后了結所有項目管理過程組完成的所有活動，正式結束項目或項目階段，移交已完成或取消的項目。建立某些程序，用以協調核實項目可交付成果的各項活動并形成文件，協調并與顧客或贊助人聯系與溝通，使其正式驗收這些可交付成果，并調查在項目未能完成就終止時采取行動的理由并將其形成文件。 依據1. 項目管理計劃2.合同文件3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產5.工作績效信息6.可交付成果4.6結束項目或階段成果1.行政收尾程序2.結束采購程序3.最后的產品、服務或成果4.組織過程資產（更新）工具與技術1.項目管理方法系2.項目管理信息系統3.專家判斷結束項目或階段行政收尾程序：包

50、含參與執(zhí)行行政收尾程序的項目團隊成員的所有活動與有關的角色和職責制定和建立將項目產品或服務移交運營的程序結束采購程序：提供逐步和順利處理合同條款與條件，以及任何必要的完成與退出準則的方法。正式采取的行動了結已完成項目的所有合同最終產品、服務或成果組織過程資產（更新）正式驗收文件項目檔案項目收尾文件歷史信息123456891514131211710Project Charterinitial/full/rev chartersworksheets (goals&obj., roles/resp, risks, .)ROI, etc.strategy, vision, etc.Project Pl

51、anProject Plan docMSProject rpts/filescalendars/timelinesWork Package Descriptionsfurther descriptions of project plan in terms a groups of tasks assigned to specific resourcesQuality RecordsQuality PlanQuality RecordsScope Change Control Recordsrequests, log, assessmentsinvestigation reportsDevelop

52、ment Productsoutput from the project (non-Project Management deliverables)investigation summaries, assessmentsCorrespondencemisc. memos - in/to, out/from, within teamMeetings - Minutes, Agendas, etc.agendas, minutes, action listsfrom any project meetingIssuesStandards, Procedures, and Guidelinesdoc

53、on standards established for teamnotes on team conventions and how team will used department standardstemplatesExpense Trackingproject expense recordsAssessments and DebriefsPhase review End of Project Reviewsany intermediate project assessments*Unassigned-OPEN* Presentationsall overhead transparenc

54、iesspeaker notes (as available)copies of handouts (except phase review docs)Status ReportsMonthly Mgmt SummariesRegular Project Newslettersteam member status rptsreviews of issues, etcactual issues in PMA(note: this is tracking scope changes, its not MOC)Recommended Project Control File (PCF) / Know

55、ledge BaseSo, what are those numbered directories? Folders to use during project startup:project proposals - scope, goals, objectives, risks, ROI analysisProject activity schedules, timelines Investigation / assessment reports, analysis and design deliverablesCommunications with future valueMeeting

56、schedules, agendas, minutes/notes,handoutskey slide setsphone/distribution lists; project team /org charts; admin items: site maps, directions, conference room info. 00Index01Charter02Plan03WorkPackageDesc04Quality05ChangeControl06StatusReports07DevProducts08Correspondence09Meetings10Issues11Standar

57、ds12ExpenseTracking13Assessments&Debriefs(匯報情況)15Presentations14Unassigned 6、結束采購Contract closeout1）結束采購的概念結束采購類似于行政收尾，它涉及產品核實（所有的工作是否正確、滿意的完成）和行政收尾（更新紀錄以反映最終結果，并為將來使用，對這些信息歸檔）。合同條款可能規(guī)定結束采購具體程序。提前終止合同是結束采購的一種特殊情況?？梢螂p方協商一致產生或因一方違約產生。依據1. 采購管理計劃2. 采購文檔12.4 結束采購成果1.結束的采購2.組織過程資產（更新）工具與技術1.采購審計2.合同檔案管理系

58、統3. 協商解決結束采購結束采購產品核實所有的工作是否都已經完成？是否正確？客戶是否滿意？管理收尾分析項目中的經驗與教訓將所有的項目文檔歸檔為將來的項目提供參考結束采購采購審計審計采購管理從采購規(guī)劃到合同管理的所有環(huán)節(jié)，為其它的項目提供借鑒作用結束采購負責合同的組織或個人向賣方（乙方）出具正式的書面說明，說明項目已經完成。驗收的標準在合同中事先約定結束采購合同提前終止是結束采購的一種特例，可因雙方協商一致或者一方違約而產生。雙方提前終止情況下的權利和責任在合同的終止條款中規(guī)定買方有權隨時終止合同，但需要對賣方的準備工作作出賠償，就已經完成的工作支付報酬考試提示結束采購和管理收尾通常同時進行某些

59、項目只有項目收尾（如內部項目）某些項目可能有多個結束采購項目每個階段都會進行項目收尾活動收尾過程的最后一項活動是：釋放資源項目管理培訓 (PMBOK 4th)職業(yè)道德當前課程所處的位置第一部分 第一章引論 第二章項目生命周期與組織第二部分 第三章 單個項目的管理過程第三部分 啟動程序組 規(guī)劃程序組 執(zhí)行程序組 監(jiān)控程序組 收尾程序組職業(yè)道德 就行業(yè)而言，項目管理專業(yè)人員的工作將影響到整個社會成員的生活質量。因此，在工作中應遵循相應的職業(yè)道德，去贏得和維持團隊成員、同事、雇員、雇主、客戶和公眾的信任，這一點是至關重要的。條款一：項目管理專業(yè)人員應保持較高的個人和職業(yè)行為標準，并且：A：對自己的行

60、為承擔責任；我們基于社會、公共安全和環(huán)境的最佳利益來制定決策并采取行動 在合同安排的情況下，我們只對組織有資格來執(zhí)行的工作進行投標。我們只分配有資格的人士來執(zhí)行工作 我們完成我們保證的承諾我們做我們說過要做的事 在我們出現錯誤或遺漏時，我們承擔責任并盡快做出糾正。當我們發(fā)現錯誤或遺漏是由他人導致時，我們在發(fā)現后將盡快向適當的機構溝通情況。我們對由我們的錯誤或遺漏產生的任何事宜及導致的后果承擔責任 我們保護委托給我們的專有或機密信息 我們遵守這一規(guī)范并彼此負有責任。 續(xù)：B:只有通過培訓獲得任職資格、或具備經驗、或其相關資歷獲得雇主或客戶認可的情況下，才能從事項目并承擔責任；C：保持最新專業(yè)技能