學訊網人力資源管理(二級)第二章-第二節(jié)和第三節(jié)ppt課件

1、第一節(jié) 員工素質測評規(guī)范體系的構建第二節(jié) 面試的組織與實施第三節(jié) 無指點小組討論的組織與實施第二章 招聘與配置第二節(jié):面試的組織與實施 P99 面試的內涵在特定的時間、地點，按預先設計好的目的和程序進展面談、相互察看、相互溝通的過程。特點： 以說話和察看為主要工具 雙向溝經過程 明確的目的性 按預先設計的程序進展 考官與應聘者在面試過程中位置是不平等的面試的類型按規(guī)范化程度分類構造化面試非構造化面試半構造化面試按實施方式分類單獨面試小組面試按面試進程分類一次性面試分階段面試按面試內容分類情景式面試閱歷性面試面試的開展趨勢方式豐富多樣構造化面試為主流提問的彈性化測評內容不斷擴展考官的專業(yè)化面試的

2、實際和方法不斷開展面試的根本程序 1面試的預備階段制定面試指南組建面試團隊預備面試面試提問分工和順序面試提問技巧面試評分方法面試的根本程序 1面試的預備階段制定面試指南預備面試問題確定崗位才干的構成與比重面試評價工程與權重提出面試問題根據面試工程與權重確定評價方式確定面試問題的評價方式和規(guī)范確定面試評分表培訓面試考官面試的根本程序 2面試的實施階段關系建立階段：消除緊張心情，發(fā)明輕松友好的氣氛。 常用封鎖性問題導入階段：提問比較熟習的問題。常用開放性問題。中心階段。主要采用行為性問題與其他問題配合。 確認階段。用一些開放性問題對中心階段獲取的信息 進展確認，防止運用封鎖性問題。終了階段：給面試

3、者問問題的時機。常用行為性問題和開放性問題面試的根本程序 3面試的總結階段綜合面試結果綜合評價面試結論面試結果的反響了解雙方更詳細的要求關于合同的簽署對未被錄用者的信息反響面試結果的存檔面試的評價階段總結閱歷，為下一次面試設計做預備。面試中的常見問題 1目的不明確規(guī)范不詳細缺乏系統性問題設計不合理直接讓應聘者描畫本人的才干、特點、個性：難以為考官提供有價值的信息，無從驗證回答的真實性。對策：繼續(xù)問一些行為性的問題。他以為本人最主要的有點是什么？我擅長分析問題能不能舉一二個事件，證明您具有杰出的分析才干 多項選擇式的問題，應聘者會猜測考官意圖來作答。對策：改為開放性或行為性的問題。 他的管理風格

4、是什么樣的？A實際還是B實際？ 請描畫一下您的管理風格，并舉例闡明 他今后的職業(yè)生涯是繼續(xù)在這個領域還是做別的事情？ 他的中長期開展方案是怎樣的？他覺得任務中最大的鼓勵是金錢還是高興？ 他以為任務中最大的鼓勵是什么？為什么這么說？面試中的常見問題 2考官的偏見第一印象對比效應暈輪效應錄用壓力面試的實施技巧充分預備靈敏提問多聽少說擅長提取要點進展階段性總結排除各種干擾不要帶有個人偏見傾聽時留意思索留意肢體言語的溝通座姿：？保守、辯護封鎖、疑心、不耐煩預備好了我要表現非常自信不贊同站姿：？控制、統治拘謹、緊張開放、真誠謀求好感權威謀求好感緊張、不自信隨意、放松沒有壓力有所歸屬員工招聘本卷須知簡歷不

5、能代表本人任務閱歷比學歷更重要不要忽視求職者的個性特征讓應聘考更多地了解組織給應聘者更多的表現時機留意不忠實和缺乏誠意的應聘者關注特殊員工不斷順利或者不斷坎坷；才干超強慎重做決議考官要留意本身的籠統構造化面試問題的類型背景性問題知識性問題思想性問題 對待某些事情怎樣看？閱歷性問題情境性問題心情穩(wěn)定性、反呼應變才干壓力性問題行為性問題行為描畫面試的內涵行為描畫面試的本質用過去的行為預測未來的行為識別關鍵性的任務要求探測行為樣本行為描畫面試的假設前提過去的行為最能預示未來行為說和做是截然不同的兩碼事要例舉事例行為描畫面試的要素行為描畫面試簡稱BD，其面試的問題都是基于關鍵勝任特征的行為性問題。行為

6、面試法關鍵點 1讓應聘人員講述過去實踐發(fā)生的事件,而非假定的事情或籠統的思想觀念事件必需與勝任力有很好的相關性 可據此判別其勝任力程度引導應聘人員詳細而詳細講出事件的細節(jié) 以及他當時(而非如今)的看法或行為行為面試法關鍵點 2事件必需包括STARSituation ，情景。 Task/target，義務目的。他要干什么，當時他為了干什么。 Action ，行動含動機/思想/行為。他為了干什么，采取了哪些行動。 Result，結果。一個問題，假設應聘者能答出這四個方面來，他的問題就是一個好問題。實例：“假的星模糊的星意見的星理論的星我經?；〞r間去發(fā)現客戶需求?？窟@種方法，我讓我的許多客戶倍感滿意

7、。我負責把議案整理成一個系統，然后交給客戶。實際上，我?guī)缀趺看味寄苷业皆O備的問題所在。當工作看起來不能按工期結束時，我們全部投入到這項工作，終于使它如期完成。我的加班時間處在一般水平上。我一直認為指導下屬使一個領導應該掌握的最重要的技巧。它把出色的領導和平庸的領導分開。我是我們公司最快和最準確的校對者之一。我想如果你去問我的同事，他們都會說我是個合作者。我不得不說，我是用我的熱情來感染和我工作的人。我計劃明年繼續(xù)深造。如果當時是由我來作決定，我就不會在獲得設計許可前動工。下次我再遇到這樣的阻力，我就知道該怎么辦好了。我應該派出所有的預備人員，把他們分派到項目上去。 普通的問法 行為面試法的問法

8、(1)他是怎樣分派義務的？是分派給曾經表現出有才干完成義務的人呢？還是分派給有興趣完成該義務的人？或者是隨機分？ (2)他覺得人生中最大的鼓勵是從金錢還是從任務中獲得？ (3)他的前任主管是一個嚴峻的人還是一個隨和的人？ (4)他的團隊溝通才干好不好？ (5)在他今后的職業(yè)生涯中，他會繼續(xù)在這個領域任務還是會做一些別的事情？(1)請描畫一下他是怎樣分派義務的，并舉例闡明。 (2)他以為什么是生活中最大的鼓勵？為什么這樣說？ (3)他如何評價他的前一任主管？請他舉一些詳細的實例來闡明。 (4)他以前是怎樣和他的團隊進展溝通的？請舉例闡明。(5)他的中長期職業(yè)開展方案是怎樣的？問題舉例1以團隊協作

9、為例，可以問：請他詳細說說他作為團隊成員對該團隊做出過的最有效果的奉獻。他的團隊中有沒有出現過團隊成員發(fā)生猛烈沖突的情況？請詳細闡明他當時如何處置的。可否舉例闡明過去他的部門曾于其他部門發(fā)生過的矛盾、沖突。他當時是如何處置的？問題舉例2以客戶效力為例，可以問請舉例闡明他遇到的并處置過的較嚴重的客戶贊揚可否舉例闡明他遇到的最困難、挑戰(zhàn)的客戶效力情形？請詳細說說他當時是怎樣做的。說說他曾經為客戶提供了超出他們期望的效力并帶給他們驚喜的事例。深層探求詰問剝洋蔥/漏斗技巧他當時想到達的目的他做的第一件事是什么？ 為什么？他終究如何做的？還有誰參與？他的角色/作用是什么？他當時怎樣想的 按思緒順序？他的

10、覺得是什么？在這期間還有什么重要的事發(fā)生嗎？最后結果如何？他是怎樣知道這個結果的？還有什么要補充嗎？ SSituationTTaskAActionR Result關鍵之二 論述完好行為面試法傾向于一種開放式、非暗示式的問法，減少應聘者從問題中得到相關信息的能夠性，更有效調查應聘者與崗位模型的匹配度。但相應地要求面試官具有更高的面試技巧，防止“真空問題的出現。所以普通而言，面試官應該留意STAR?！罢埶o我舉一個過去跟客戶打交道最困難的例子，好嗎？“讓我想想啊，在我上一家公司有一個客戶，當時客戶是什么什么情況，我為了博得這個客戶，我做了一些什么事情，最后是我贏了這一筆大單子。過去曾做過的事情，情

11、景、時間、地點、人物、中心思想全都齊了，就值得信任了。關鍵之二 論述完好關鍵之二 論述完好其實我們想問的問題的中心思想是想知道他跟人溝通和處置問題的才干怎樣樣，但是我們問他跟客戶打交道的例子，這就是STAR。 行為面試問題之兩大忌實際/假設問題“他以為作為一個指點應該如何協助下屬盡快地生長起來 ？“請舉例詳細闡明 他如何協助下屬盡快提高的 。行為面試問題之兩大忌誘導性問題“和客戶打交道需求很強的效力認識，他在和客戶打交道時是如何做的“說說他遇到的一個最難打交道的客戶。他是怎樣做的，結果如何？ 行為面試問題之兩大忌可以問他當時那樣做，是怎樣想的？他當時做了什么？請他談談他曾經面試過的最好的和最差

12、的人的經過？不要問他為什么這樣做？假設是能夠的話，他會怎樣做？他通常的做法是什么？他通常怎樣面試？選拔人才時，他普通看重什么？模糊跟進1我大部分時間都可以應付所需處置的任務1他怎樣做才可以應付一切的任務2普通來說我都可以本人應付新的任務，不須討教他人2請舉一個例子，闡明他要學習的任務，然后逐漸描畫他學習的過程3普通來說我即使很忙,但仍協助同事處理難題3他可以講一個例子有關他很忙但仍協助同事處理難題嗎？4這個方法效果很好4他怎樣知道這方法效果很好，他有什么事例來證明這點嗎？客觀跟進1我置信為客戶額外盡力是值得的1請舉一個例子闡明他為客戶額外盡力的閱歷 2我一定我所做的任務比我的本份多2請講述他在

13、哪個工程中做了什么任務 3我以為，我的想法對兩個小組的協作有很大的影響3請通知我他的想法有什么詳細的影響嗎？4即使有時一些想法有爭議性，我以為每個人都有責任建議新的方法 4請通知我他提出這種建議的例子嗎？ 不真實踐跟進1那次情況不僅教會我下一次說什么，也教會我不說什么1可以通知我他運用這個原那么的情況嗎？2假設我是經理，我會用不同的方法處置表現欠佳的員工2他曾經處置過表現欠佳的員工嗎？他是怎樣做的？3當我了解到要全體同仁贊同是多么困難后，我知道我需求再那次會議中采取另一種方法3他在那次會議中采取了什么方法？才干要求基于選拔性素質模型的構造化面試步驟構建選拔性素質模型組建測評小組從招聘崗位的優(yōu)秀

14、任職人員中選出一定的人員組成檢驗樣本對檢驗樣本進展人格檢驗，總結出各個被測人員的素質特征綜合測評結果，列出招聘崗位選拔性素質表崗位選拔性素質表中的各個素質進展分級，繪制選拔性素質線，構建選拔性素質模型?；谶x拔性素質模型的構造化面試步驟設計構造化面試提綱每個選拔性素質就是一個測評目的請專家為每個目的設計問題，構成問卷參照問卷編寫構造化面試大綱制定評分規(guī)范及等級評分表培訓構造化面試考官，提高構造化面試的信度和效度具有相關專業(yè)知識有豐富的社會任務閱歷掌握相關的測評技術有良好的個人品德和涵養(yǎng)基于選拔性素質模型的構造化面試步驟構造化面試及評分根據應聘者對每一個問題的行為反響，構造化面試考官利用目的等級

15、評分表對其進展評分，評分結果匯總于等級評分表中。決策參照模型目的等級得分情況，對比崗位和候選人員的選拔性素質程度線，為招聘、選拔、安頓和提升進展“人崗位組織匹配的決策?；谶x拔性素質模型的構造化面試步驟決策步驟淘汰不具備關鍵性選拔性要素即很難改善的選拔性素質的候選人。剩下的候選人處置：求得負分的每個目的的得分的平方和S，并按S由小到大的順序為候選人編號。S越小編號越小，闡明候選人和崗位匹配得越好。對S相等的候選人員處置：先比其得正分的目的的數目，越多闡明越優(yōu)秀，編號排前面。S相等，正分目的數目也相等的：正分目的得分累加，越高闡明越優(yōu)秀，編號排前面。按小編號優(yōu)先原那么選人。群體決策法人們的決策是

16、有限理性的群體決策法由不同背景的多名決策人員對應聘者進展評價打分。群體決策法的特點決策人員來源廣泛，滿足了企業(yè)選拔綜合性人才的需求。減弱了決策者的個人客觀要素，提高了決策的客觀性。運用了運籌學群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學性與有效性。群體決策法招聘的步驟建立招聘團隊招聘團隊的組成：高層管理HR用人部門經理用人部門中閱歷豐富的員工代表權重確定：讓招聘人員對彼此進展評價，說出其他4名招聘人員的評價結果應該在總評價結果中占多大的比例。最后根據各位招聘人員的互評匯總得出評價權重。實施招聘測試作出聘用決策運用群體決策法計算每位應聘者的得分，來進展決策。歷年考題2021.545、面試考官應提一些應

17、聘者普通有所預備的、比較熟習的標題的面試實施階段是( )。 (A)終了階段 (B)導入階段 (C)中心階段 (D)確認階段B歷年考題2021.545、【解析】面試實施的每個階段都有各自不同的義務，在不同、的階段中，采用的面試標題類型也有所不同。在導入階段，面試考官應提問一些應聘者普通有所預備的、比較熟習的標題，如讓應聘者引見一下本人的閱歷、本人過去的任務等，以進一步緩解應聘者的緊張心情，為進一步的面試做預備。 歷年考題2021.546、面試考官根據面試階段的感受對應聘者做出客觀評價，這屬于( )。 (A)第一印象 (B)對比效應 (C)暈輪效應 (D)錄用壓力 A歷年考題2021.546、【解

18、析】第一印象也稱為首因效應，即面試考官根據開場幾分鐘，甚至是面試前從資料如筆試、個人簡歷等中得到的印象對應聘者作出評價；對比效應即面試考官相對于前一個接受面試的應聘者來評價目前正在接受面試的應聘者的傾向；暈輪效應就是“以點帶面，從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應聘者其他方面。錄用壓力即當上級對招聘結果有定額要求時，面試考官對應聘者的評價就會偏高，或由于招聘時間緊迫，為完成招聘義務，不得不加快速度，急于求成。 歷年考題2021.547、“他怎樣連這么簡單的問題都不懂?，這個問題屬于( )。 (A)壓力性問題 (B)知識性問題 (C)思想性問題 (D)閱歷性問題【解析】壓力性問題將應聘者置于一個充溢壓力

19、的情境中，察看其反響，以對其心情穩(wěn)定性、應變才干等進展調查。如“他好似不太適宜我們這里的任務，他看呢？“他怎樣連這么簡單的問題都不懂？等。 A歷年考題2021.548、在員工招聘中通常運用的群體決策法，其特點不包括( )。(A)決策人員的來源廣泛(B)提高了決策的自動性(C)決策人員不是獨一的(D)運用了運籌學的原理B歷年考題2021.548、【解析】群體決策法是指在招聘活動中，組建決策團隊，由具有不同背景的多個決策人員對應聘者進展評價和打分，最后綜合各決策人員的評價意見，得出應聘者的最終評價結果的招聘決策方法。群體決策法的特點有：決策人員的來源廣泛；決策人員不獨一，在一定程度上減弱了決策者的

20、客觀要素對決策結果的影響，提高了招聘決策的客觀性；群體決策法運用了運籌學群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學性與有效性。歷年考題2021.599、行為描畫面試的假設前提為A屬于一種特殊的構造化面試 B面試的問題都是行為性問題C過去行為最能預示未來行為 D說和做是截然不同的兩碼事E用以識別關鍵性的任務要求CD 【解析】行為描畫面試的假設前提：一個人過去的行為最能預示其未來的行為; 一個人的行為是具有銜接性的；說和做是截然不同的兩碼事。 歷年考題2021.545.面試考官應消除應聘者的緊張心情，發(fā)明輕松、友好的氣氛的面試實施階段是A.關系建立階段B.導入階段 C.中心階段D.確認階段46.從某一

21、有點或者缺陷出發(fā)去評價應聘者其他方面，這屬于A.第一印象 B.對比效應 C.暈輪效應D.錄用壓力AC歷年考題2021.547.“他好似不太適宜我們這里的任務，他看呢？這類問題屬于A.壓力性問題B.知識性問題 C.思想性問題D.閱歷性問題48.是多角度對個體行為進展規(guī)范化評價的各種方法的總稱。A.評價中心B.管理中心 C.控制中心D.學習中心AA歷年考題2021.599.以下屬于面試中背景性問題的是A.個人興趣 B.家庭情況 C.法律常識D.任務閱歷E.遺傳病史100. 行為描畫面試的本質A.屬于特殊的構造化面試B.面試提問都是行為性問題C.識別關鍵性的任務要求D.用過去行為預測未來行為E.探測

22、行為樣本ABDCDE歷年考題82021.5-簡答1、在面試過程實施過程中，普通可分為哪幾個任務階段？每個階段的主要義務是什么？【分析】：面試的實施階段 p104面試的實施過程普通包括5個階段1關系建立階段 可以預料到的問題開場發(fā)問 用封鎖性問題2導入階段 有所預備的、比較熟習的標題 用開放性問題3中心階段 關于中心勝任力的事例 用行為性問題與其它問題配合運用4確認階段 對中心階段所獲得的信息進展確認 常用開放性問題5終了階段 常用行為性和開放性問題第一節(jié) 員工素質測評規(guī)范體系的構建第二節(jié) 面試的組織與實施第三節(jié) 無指點小組討論的組織與實施第二章 招聘與配置無指點小組討論的操作流程評價中心從多個

23、角度對個體行為進展規(guī)范化評價的各種方法的總稱。被以為是當代HRM中識別有才干的管理者最有效的工具。無指點小組討論的概念是評價中心方法的主要組成部分由一定數量的一組被評人69人在規(guī)定時間內，就給定的問題進展討論，討論中各個成員處于平等位置，不指定小組的指點者或主持人。無指點小組討論法的類型無情境性討論和情境性討論不定角色的討論和指定角色的討論無指點小組討論的優(yōu)缺陷優(yōu)點：具有生動的人際互動效應能在被評價者之間產生互動討論過程樸實，易于客觀評價被評價者難以粉飾本人的特點測評效率高缺陷：標題的質量影響測評的質量對評價者和測評規(guī)范的要求較高應聘者表現易受同組其他人的影響被評價者的行為依然有偽裝的能夠性無

24、指點小組討論法的招聘步驟1前期預備編制討論標題科學性、適用性、可評性、易評性設計評分表包括評分規(guī)范和評分范圍；應從崗位分析中提取特定的評價目的。目的不能太多太復雜確定各目的的權重。編制計時表 7人左右，30分鐘以內對考官的培訓選定場地確定討論小組6-9人無指點小組討論法的招聘步驟2詳細實施階段宣讀指點語討論階段察看要點：發(fā)言內容發(fā)言方式和特點發(fā)言的影響無指點小組討論法的招聘步驟3評價與總結 評分討論會著重以下表現：參與程度影響力決策程序義務完成情況團隊氣氛和成員共鳴感討論會的兩個作用：交換意見，補充脫漏，使評價更全面對于分歧，可以進展充分的討論實例P133-無指點小組討論的標題設計 1無指點小

25、組討論的原理客觀的評價取決于：評價者的知識和閱歷被評價者暴露的外在行為的范圍標題的類型開放式問題兩難式問題排序選擇型問題資源爭奪型標題實踐操作型標題無指點小組討論的標題設計 2設計標題的原那么聯絡任務內容難度適中具有一定的沖突性選擇標題類型編寫初稿留意團隊協作和廣泛搜集資料調查可用性向專家咨詢試測 著重觀測標題的難度和平衡性反響、修正、完善參與者的意見評分者的意見統計分析的結果無指點小組討論標題設計的普通流程聯想：在賽馬中識別好馬聯想集團管理層的平均年齡只需31.5歲。從1990年起，聯想就開場大量提拔和運用年輕人，幾乎每年都有數十名年輕人遭到提拔和重用。聯想對管理者提出的口號是：他不會授權，

26、他將不會被授權；他不會提拔人，他將不被提拔，從制度上保證年輕人的脫穎而出。聯想：在賽馬中識別好馬 1在賽馬中識別好馬的含義：1 要有“賽場，即為人才提供適宜的崗位；2 要有“跑道劃分，不能亂哄哄擠作一團，必需引導他們有次序地競爭；3 要制定競賽規(guī)那么，即建立一套較為科學的績效考核和獎勵評價系統。媒體評論聯想“愛折騰。聯想：在賽馬中識別好馬 2從1994年開場，每到新年度的34月間都會進展組織機構、業(yè)務構造的調整。在這些調整中，管理方式、人員變動都極大。經過“折騰，聯想給員工提供盡能夠多的競爭時機，在任務中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些固步自封，跟不上時代變化的人就會被淘汰這就是“在賽馬中識別

27、好馬。聯想：在賽馬中識別好馬 3歐萊雅與之的思想一致一個是內部賽一個是外部賽思索：歐萊雅特殊招聘機制對國企用人的啟示。招聘案例分析優(yōu)生學原理：以為雜交可以構成遺傳優(yōu)勢，這個原理運用到企業(yè)的人才組合中也很有實踐意義。深圳不少企業(yè)的人才組合帶有明顯的地域特征，而萬科那么從一開場就提供人才構成的“五湖四海。“東北虎的大刀闊斧，陜西人的儒雅深沉，北京人的襟懷廣大，上海人的精打細算，“九頭鳥的足智多謀，潮州人的運營才干，客家人的吃苦耐勞，等等，使萬科構成了不同地域和人文背影的多元化人才組合優(yōu)勢。目前，萬科的人員隊伍，包括了除西藏、青海等少數幾個省份的國內一切地域的人才。萬科用人萬科有一手絕招，在吸收畢業(yè)生上，萬科最中意的是南方生長再到