拓寬管理視野與領(lǐng)導(dǎo)力提升課件

1、參與式案例教學(xué)拓寬管理視角 與領(lǐng)導(dǎo)力提升國(guó)家教育行政學(xué)院 王敬紅教學(xué)目的 一、以案例為導(dǎo)引，學(xué)習(xí)組織重構(gòu)的四種理論視角及基本方法，拓寬管理視角，明確領(lǐng)導(dǎo)能力提升的著力點(diǎn)； 二、比較組織重構(gòu)理論與麥克斯韋爾領(lǐng)導(dǎo)力模型的異同，總結(jié)領(lǐng)導(dǎo)能力提升的共性規(guī)律； 三、采用理論與案例結(jié)合的方式，分析不同崗位、不同任職段領(lǐng)導(dǎo)能力的要求，感悟領(lǐng)導(dǎo)能力提升與角色勝任的復(fù)雜關(guān)系。內(nèi) 容一、案例呈現(xiàn)二、“四維重構(gòu)模型”與案例剖析三、比較與分析：不同模型的領(lǐng)導(dǎo)力規(guī)律；四、彼得原理對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力提升、職位晉升的啟示管理是什么？在情境中感悟一、案例呈現(xiàn) 二、“四維重構(gòu)模型”與案例剖析 1.重構(gòu):尋找新機(jī)會(huì)、新選擇的工具； 2.

2、李G鮑曼 四維重構(gòu)模型（組織建設(shè)） 結(jié)構(gòu)視角（社會(huì)學(xué)、管理科學(xué)） 人力資源視角（心理學(xué)） 權(quán)術(shù)視角（政治學(xué)） 象征視角（社會(huì)人類學(xué)、文化人類學(xué)） 李G鮑曼 四維重構(gòu)模型結(jié)構(gòu)視角人力資源視角權(quán)術(shù)視角象征視角結(jié)構(gòu)視角 強(qiáng)調(diào)的是組織的目標(biāo)、專業(yè)化的角色和正式的組織關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)通常用組織結(jié)構(gòu)圖的方式來(lái)描述。組織向參與者分配責(zé)任（即分工），然后再建立規(guī)則、政策、程序和等級(jí)。以此來(lái)整合多樣化的活動(dòng)，服從于統(tǒng)一的戰(zhàn)略。 兩個(gè)關(guān)鍵詞：分工與協(xié)調(diào) 結(jié)構(gòu)視角的理論假設(shè) 組織的存在是為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)； 通過(guò)專業(yè)化和明確的勞動(dòng)分工，組織可以提高效率、改善績(jī)效； 合理的協(xié)調(diào)與控制形式，可以確保多樣化的個(gè)人努力與集體

3、目標(biāo)的匹配； 當(dāng)組織中的理性因素超越個(gè)人喜好和外部壓力時(shí)，組織運(yùn)行得最好； 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須符合組織的情境（目標(biāo)、技術(shù)、勞動(dòng)力、環(huán)境）； 結(jié)構(gòu)缺陷會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題并降低績(jī)效，通過(guò)分析與結(jié)構(gòu)變革可以改善這種不足特點(diǎn)： (1)強(qiáng)調(diào)正式結(jié)構(gòu)和法定權(quán)威。 (2) 橫向分工、縱向分層，每個(gè)人都各安其位，職責(zé)明確。政策、聯(lián)絡(luò)和指揮鏈都非常明確并嚴(yán)格遵守。 (3)結(jié)構(gòu)是僵硬的，一旦形成，有巨大的慣性，人被裹挾其中，身不由己。 (4)許多人的問(wèn)題源于結(jié)構(gòu)的錯(cuò)誤，而不是個(gè)人受到限制或能力問(wèn)題。(5)領(lǐng)導(dǎo)者的空間很有限，結(jié)構(gòu)決定一切，管理者的個(gè)人感情、能力被束縛。常見(jiàn)的幾種結(jié)構(gòu)理論框架1.五部門(mén)示范模型（如圖） 組織圖的底

4、部是由承擔(dān)基本工作的員工組成的操作核心層；在此正上方是行政的管理人員，如校長(zhǎng)；頂部是戰(zhàn)略決策層，主要關(guān)注外部環(huán)境、組織目標(biāo)、形象等，如董事會(huì)等。技術(shù)專家集團(tuán)，制定、衡量和檢查產(chǎn)出和流程等；輔助層，司機(jī)、廚師等。2.簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)（如圖） 簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)只有兩層：戰(zhàn)略高層與工作層。組織主要通過(guò)直接的指揮來(lái)協(xié)調(diào)（新建組織和小型組織）。 常見(jiàn)的幾種結(jié)構(gòu)理論框架3.機(jī)械型官僚機(jī)構(gòu)（如圖）底部為操作層，頂部為戰(zhàn)略高層，兩側(cè)分別是支持人員和技術(shù)專家集團(tuán)（如麥當(dāng)勞）。4.專業(yè)型官僚機(jī)構(gòu)（如圖）底部是專家，頂層為戰(zhàn)略高層，兩側(cè)為控制系統(tǒng)，主要是培訓(xùn)和思想灌輸（典型案例為學(xué)校）。 常見(jiàn)的幾種結(jié)構(gòu)理論框架5.事業(yè)部結(jié)構(gòu)（如圖

5、）在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中，大部分工作由半自治的單位完成，如有的大型公司，有許多事業(yè)部，制造、金融服務(wù)、不動(dòng)產(chǎn)、土地管理等，每一個(gè)事業(yè)部服務(wù)于特定的市場(chǎng)，有自己的職能結(jié)構(gòu)。6.臨時(shí)結(jié)構(gòu)（如圖）臨時(shí)結(jié)構(gòu)是一種松散、靈活、自我更新的有機(jī)形式，它主要依賴于橫向手段連接在一起。臨時(shí)結(jié)構(gòu)通常存在于多樣的、自由的環(huán)境中。人力資源視角 人力資源視角將組織看成是一個(gè)擴(kuò)展了的家庭。這個(gè)家庭中的成員有自己的需要、感覺(jué)、偏好、技能和局限。 從人力資源的視角看，最關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是調(diào)整組織以滿足組織成員的需求。也就是說(shuō)要找到一種有效的組織 方式，要能夠讓人們?cè)谕瓿晒ぷ鞯耐瑫r(shí)，也能夠?qū)ぷ鞒譂M意態(tài)度。 關(guān)鍵詞：需求滿足 組織發(fā)展 人力

6、資源視角的理論假設(shè) 組織的存在是為了滿足人的需求，而人的存在并非僅僅是為了滿足組織的需求； 人與組織相互依存； 不適應(yīng)時(shí)，其中一方或者雙方就會(huì)遭受損失；相互適應(yīng)時(shí)，個(gè)體會(huì)找到有意義的且令人滿意的工作，組織也會(huì)獲得使其成功的活力與技能。 特點(diǎn)：（1）人是組織的中心；（2）作為領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)心員工的需求，傾聽(tīng)他們的目標(biāo)，真誠(chéng)地與員工溝通；（3）支持與授權(quán)（高酬勞、工作保護(hù)、內(nèi)部晉升、財(cái)富分享）是常用的工作方式，通過(guò)滿足員工需求推動(dòng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。基本的人力資源策略人力資源管理原則具體管理實(shí)踐1.建立并實(shí)施一種人力資源策略逐步提出人力資源管理的共同理念，建立系統(tǒng)和準(zhǔn)則實(shí)現(xiàn)這一理念2.雇傭合適的員工明確你真

7、正需要什么樣的員工，進(jìn)行挑選3.留住員工高酬勞、保護(hù)工作、內(nèi)部晉升、利潤(rùn)共享4.投資人力資源投資員工培訓(xùn)教育、創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)5.授權(quán)給員工提供信息與支持、鼓勵(lì)自主與參與、重新設(shè)計(jì)工作、培養(yǎng)自我管理團(tuán)隊(duì)、提倡平等6.提倡多樣性清楚并能調(diào)和組織中不同的理念、使管理者肩負(fù)應(yīng)有的責(zé)任權(quán)術(shù)視角 權(quán)術(shù)視角把組織看成是競(jìng)技場(chǎng)，把組織活動(dòng)看成是比賽，把組織看成是弱肉強(qiáng)食的社會(huì)關(guān)系，從狹隘的利益出發(fā)，為了權(quán)力和稀缺的資源而展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。 關(guān)鍵詞：競(jìng)爭(zhēng) 結(jié)盟權(quán)術(shù)視角的理論假設(shè) 組織是由不同個(gè)體和利益群體組成的聯(lián)合體； 在價(jià)值觀、信仰、信息、利益以及對(duì)現(xiàn)實(shí)的認(rèn)識(shí)等方面，組織成員之間存在著持續(xù)的差異； 最重要的決策是稀缺資

8、源的分配：誰(shuí)能得到這些資源； 稀缺的資源和持續(xù)的差異使得沖突成為組織活動(dòng)的力學(xué)焦點(diǎn)，使得權(quán)力成為最重要的資源； 目標(biāo)與決策的產(chǎn)生要經(jīng)過(guò)不同利益相關(guān)者之間的討價(jià)還價(jià)、談判甚至運(yùn)用欺騙手段謀取利益。特點(diǎn)：（1）在資源稀缺、利益訴求多元情況下，組織內(nèi)部沖突具有必然性。（2）認(rèn)清主要支持者，與他們建立聯(lián)系，擴(kuò)大自己的權(quán)力來(lái)源，以求有效管理沖突。（3）主要方法和手段：協(xié)商、妥協(xié)、討價(jià)還價(jià)甚至脅迫、操縱?；居^點(diǎn) 權(quán)術(shù)理論認(rèn)為，沖突不一定意味著出現(xiàn)了問(wèn)題或偏差。組織的資源是稀缺的，無(wú)法充分地滿足各方的需要。個(gè)體之間會(huì)為了工作、頭銜和榮譽(yù)而競(jìng)爭(zhēng)，部門(mén)之間會(huì)為了資源和權(quán)力而競(jìng)爭(zhēng)，不同利益集團(tuán)為了爭(zhēng)取政策支持而

9、競(jìng)爭(zhēng)。沖突是天然存在的，是不可避免的。 權(quán)術(shù)視角的焦點(diǎn)不在于如何解決沖突，而在于戰(zhàn)略和策略。沖突有助于提出新的思想、方法來(lái)解決問(wèn)題，有助于鼓勵(lì)創(chuàng)新。(為工作還是為權(quán)欲?)權(quán)術(shù)視角管理技能議程安排包括設(shè)定的目標(biāo)和一系列活動(dòng)。有影響力的權(quán)術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的第一步，就是設(shè)定好一個(gè)議程。分析權(quán)術(shù)網(wǎng)絡(luò)確定非正式的溝通渠道；識(shí)別實(shí)施權(quán)術(shù)影響的代理人；分析進(jìn)行內(nèi)外部動(dòng)員的可能性；預(yù)計(jì)其他人可能采取的策略。構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)盟識(shí)別各種相互關(guān)系；分析誰(shuí)會(huì)反對(duì)你，為什么要反對(duì)你，反對(duì)程度如何；無(wú)論何時(shí)何地，都要盡可能地發(fā)展同反對(duì)者的關(guān)系，以利于溝通、影響或談判；如果前三步失敗了，就要認(rèn)真地選擇和實(shí)施更加含蓄或者更加強(qiáng)烈的手

10、段。討價(jià)還價(jià)和談判討價(jià)還價(jià)是所有決策活動(dòng)的中心。談判的根本困境是“創(chuàng)造價(jià)值”和“索取價(jià)值”之間進(jìn)行選擇。（雙贏還是單贏）象征視角 象征視角把組織看成是部落、舞臺(tái)、聯(lián)歡會(huì)。它放棄了其他視角所堅(jiān)持的理性設(shè)計(jì)，認(rèn)為組織就是文化，組織是由禮節(jié)、儀式、故事、英雄和神話等文化因素推進(jìn)發(fā)展的，而不是管理規(guī)則、制度和管理權(quán)威推進(jìn)的。 關(guān)鍵詞：意義 共同價(jià)值觀象征視角的理論假設(shè) 最重要的不是發(fā)生了什么，而是它有什么意義； 不同的人對(duì)其經(jīng)歷解釋不同，所以事件擁有多種意義； 面對(duì)廣泛存在的不確定性和模糊性，人們創(chuàng)造了一些符號(hào)來(lái)減少混亂、增加可預(yù)測(cè)性、尋找方向并且確定希望和信念所在； 許多事件和過(guò)程所要表達(dá)的東西比其

11、所產(chǎn)生的結(jié)果更重要； 文化是圍繞共同的價(jià)值觀和信仰來(lái)提高組織凝聚力和團(tuán)結(jié)人們的粘合劑。特點(diǎn)：（ 1）管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）最重要的事情就是鼓舞士氣。（2）象征符號(hào)凝聚組織文化。（3）賦予員工工作的意義，進(jìn)而積極承擔(dān)責(zé)任。（4）充分發(fā)揮故事、口號(hào)、典禮、儀式、校訓(xùn)等象征性符號(hào)的作用。 象征 理論關(guān)鍵詞 價(jià)值觀、愿景、英雄、故事、 儀式、慶典，還有比喻、幽默、 游戲等。象征理論管理原則成為組織一員的方式很重要；(宣言)多樣化有利于團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；以身作則，而不是強(qiáng)迫命令，可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)；專用語(yǔ)言有助于增強(qiáng)凝聚力和責(zé)任心；(少誤解,易交流)故事所蘊(yùn)含的歷史和價(jià)值觀，可以強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的一致性；利用儀式與慶典

12、激發(fā)熱情、強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀；靈魂是成功的秘訣。 1.四種視角對(duì)不同管理過(guò)程的理解1.四種視角對(duì)不同管理過(guò)程的理解：過(guò)程結(jié)構(gòu)視角人力資源視角權(quán)術(shù)視角象征視角戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略以明確目標(biāo)和協(xié)調(diào)資源凝聚起來(lái)，提高參與程度展現(xiàn)沖突和重新分配權(quán)力的舞臺(tái)顯示責(zé)任的儀式，制造象征性符號(hào)，討論符號(hào)的含義制定決策產(chǎn)生正確決策的理性順序提高責(zé)任感的開(kāi)放式流程贏得或行使權(quán)力的機(jī)會(huì)確立價(jià)值觀的儀式，強(qiáng)化關(guān)系的機(jī)會(huì)組織重建重新安排職位和責(zé)任以適應(yīng)環(huán)境和任務(wù)的需要保持人員需求和正式崗位之間的平衡重新分配權(quán)力并形成新的聯(lián)合體保持負(fù)責(zé)任和具有適應(yīng)性的形象；通過(guò)談判建立新的社會(huì)秩序評(píng)估決定獎(jiǎng)勵(lì)和控制績(jī)效的方式幫助個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展的過(guò)程行

13、使權(quán)力的機(jī)會(huì)在戲劇中偶爾扮演的一個(gè)角色解決沖突依靠權(quán)威來(lái)解決沖突，維持組織的目標(biāo)讓個(gè)體直接面對(duì)沖突，以此來(lái)發(fā)展關(guān)系通過(guò)談判、強(qiáng)迫或者操縱其他人以增強(qiáng)權(quán)力而獲勝開(kāi)發(fā)共享的價(jià)值觀，并且利用沖突來(lái)進(jìn)行價(jià)值的談判目標(biāo)設(shè)定保證組織向正確的方向前進(jìn)保證人們積極參與并進(jìn)行開(kāi)放式溝通為個(gè)人和群體提出自身利益要求提供了機(jī)會(huì)開(kāi)發(fā)象征性的符號(hào)和共享的價(jià)值觀溝通傳遞事實(shí)和信息交流信息、需求和感情影響或操縱其他人講故事會(huì)議制定決策的正式場(chǎng)合參與、分享情感的非正式場(chǎng)合獲得關(guān)鍵點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)性場(chǎng)合進(jìn)行慶祝和改變文化的神圣場(chǎng)合激勵(lì)經(jīng)濟(jì)物質(zhì)激勵(lì)發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)威脅、操縱和引誘象征和慶典2.組織重構(gòu)的不同視角選擇問(wèn)題如果是如果不是人的承

14、諾和動(dòng)機(jī)對(duì)于成功是否很重要？人力資源；象征性結(jié)構(gòu)性；權(quán)術(shù)性決策的技術(shù)質(zhì)量是否很重要？結(jié)構(gòu)性人力資源；權(quán)術(shù)性；象征性模糊性和不確定性是否很強(qiáng)？權(quán)術(shù)性；象征性 結(jié)構(gòu)性；人力資源沖突和資源稀缺是否很明顯？權(quán)術(shù)性；象征性結(jié)構(gòu)性；人力資源你是否是自下而上推動(dòng)某項(xiàng)工作？權(quán)術(shù)性；象征性結(jié)構(gòu)性；人力資源小結(jié)： 結(jié)構(gòu)視角：如何通過(guò)組織設(shè)計(jì)、群體和團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)來(lái)達(dá)到所想要的結(jié)果； 人力資源視角：如何使組織能夠滿足員工的需要，如何改善人力資源管理，以及如何建立積極的人際互動(dòng)關(guān)系及群體關(guān)系； 權(quán)術(shù)視角：如何處理權(quán)力與沖突的問(wèn)題，如何建立聯(lián)合體，如何處理內(nèi)外部聯(lián)系； 象征視角：如何塑造能夠賦予工作以目的和意義的文化，如

15、何為組織內(nèi)外部的觀眾排演組織舞臺(tái)劇，以及如何通過(guò)儀式、慶典和故事來(lái)建立團(tuán)隊(duì)精神。四個(gè)視角的特點(diǎn)： 結(jié)構(gòu)視角，特點(diǎn)是“剛性”（企業(yè)、規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化） 人力資源視角，特點(diǎn)是“人性”（家庭，充滿關(guān)愛(ài)） 權(quán)術(shù)視角，特點(diǎn)是“野性”（叢林、競(jìng)爭(zhēng) 、沖突） 象征視角，其特點(diǎn)是“浪漫”（精神家園、教堂）四個(gè)視角的運(yùn)用： 突破二元思維、包容、綜合 與那些綜合認(rèn)知能力不高的管理者比較而言，那些擁有綜合認(rèn)知能力的管理者會(huì)用更少的時(shí)間去解決問(wèn)題，能夠更好地利用信息，有更高的分析技能，會(huì)犯更少的錯(cuò)誤，更少為超負(fù)荷工作所影響，對(duì)不確定性更加有忍耐力并對(duì)不確定性事件持更加開(kāi)放的態(tài)度?？傊?，他們有著不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，是更有效率的

16、管理者。綜合認(rèn)知能力強(qiáng)的人，能在復(fù)雜的環(huán)境中富有效率地工作，并且在規(guī)劃、戰(zhàn)略和分析技能等領(lǐng)域的表現(xiàn)會(huì)更加出色。 羅伯特 波恩鮑姆學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力三、比較與分析： 鮑曼“四維重構(gòu)模型” 麥?zhǔn)稀拔鍌€(gè)層次”領(lǐng)導(dǎo)力模型領(lǐng)導(dǎo)力層次鮑曼： 約翰麥克斯韋爾： 巔峰（象征、代表） 象征視角 立人（付出） 權(quán)術(shù)視角（籌碼） 生產(chǎn)（組織貢獻(xiàn)） 人力資源視角 認(rèn)同（自愿聽(tīng)從） 結(jié)構(gòu)視角 職位（非聽(tīng)不可） 兩模型的異同分析，規(guī)律討論； 不同崗位、不同任職階段的角色轉(zhuǎn)換（權(quán)力來(lái)源、素質(zhì)要求）領(lǐng)導(dǎo)者的五種權(quán)力來(lái)源：法定權(quán)力：與職權(quán)是一回事，它代表了由于領(lǐng)導(dǎo)者在組 織中身處某一職位而獲得的權(quán)力強(qiáng)制權(quán)力：這種權(quán)力依賴于領(lǐng)導(dǎo)者是否擁

17、有懲罰或控制 的能力獎(jiǎng)賞權(quán)力：是一種可以帶來(lái)積極效應(yīng)或獎(jiǎng)賞的權(quán)力專家權(quán)力：是基于專業(yè)技術(shù)、特殊技能或知識(shí)的影響力參照權(quán)力：源自個(gè)人所具備的令人羨慕的資源或人格特點(diǎn)綜合了韋伯、巴納德、福萊特等人的研究成果四、彼得原理及啟示 領(lǐng)導(dǎo)能力提升與角色勝任、職位晉升（角色轉(zhuǎn)變）美勞倫斯J.彼得 雷蒙德.赫爾著 彼得原理公式:“在層級(jí)組織中,每一個(gè)員工都有可能晉升到不勝任階層”(冷幽默） 人會(huì)停在不勝任的階層（不勝任的崗位， 就是他最終的職位）; 晉升與提拔 陳院長(zhǎng)的故事（學(xué)員案例） 轉(zhuǎn)換角色： 反思、警惕自己的局限性； 角色意識(shí)、角色調(diào)整。(層級(jí)是無(wú)限的？外部或偶然性因素的干擾？）研究表明：個(gè)人成功往往源于自我激勵(lì)和自我管理，而管理成功是情商和多種基本社交能力共同作用的結(jié)果。專業(yè)知識(shí)和智力為你獲得了工作，而情商讓你成為一位成功的領(lǐng)導(dǎo)。情商四個(gè)方面： 自我意識(shí)：情感自我意識(shí)、準(zhǔn)確的自我評(píng)估、 自信 自我管理：自我控制、公開(kāi)透明、適應(yīng)能力、獲 得成就、首創(chuàng)精神、樂(lè)觀主義 社會(huì)意識(shí)：同感能力、組織意識(shí)、服務(wù)意識(shí) 關(guān)系管理：靈感啟示、影響力、