教學(xué)課件：《供應(yīng)鏈管理》3

1、項(xiàng)目編號(hào)：2010-07供應(yīng)鏈管理課件教學(xué)資源庫(kù)第1章 供應(yīng)鏈的認(rèn)知學(xué)習(xí)目的與要求進(jìn)入學(xué)習(xí)課堂學(xué)習(xí)目的與要求 供應(yīng)鏈的認(rèn)知（1）掌握供應(yīng)鏈的含義（2）了解供應(yīng)鏈的特征（3）熟悉供應(yīng)鏈的目標(biāo)（4）掌握供應(yīng)鏈管理的概念（5）了解供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)（6）熟悉供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容知識(shí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目的與要求 （1）能感知供應(yīng)鏈的產(chǎn)生和發(fā)展歷程（2）能界定供應(yīng)鏈的內(nèi)涵和外延（3）能辨析供應(yīng)鏈的特征（4）能明晰供應(yīng)鏈管理的作用和目標(biāo)（5）能分析供應(yīng)鏈管理的流程技能目標(biāo)供應(yīng)鏈的認(rèn)知返回 任務(wù)一：感知供應(yīng)鏈 任務(wù)二：認(rèn)知供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈的認(rèn)知學(xué)習(xí)課堂任務(wù)一：感知供應(yīng)鏈Step 1Step 5Step 2Step 4St

2、ep 3任務(wù)一學(xué)習(xí)步驟 Step 6案例導(dǎo)入任務(wù)驅(qū)動(dòng) 知識(shí)學(xué)習(xí)任務(wù)實(shí)施點(diǎn)評(píng)總結(jié)課業(yè)訓(xùn)練供應(yīng)鏈的認(rèn)知供應(yīng)鏈的認(rèn)知 step1 案例導(dǎo)入供應(yīng)鏈的認(rèn)知 沃爾瑪從一家普通零售企業(yè)發(fā)展成為連鎖店遍布全球的成功模式，引發(fā)了人們的極大關(guān)注，并謂之為“沃爾瑪現(xiàn)象”。它在全球各地的配送中心、連鎖店、倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)房和貨物運(yùn)輸車輛，以及合作伙伴（如供應(yīng)商等），都被一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，從而形成了一個(gè)靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。 沃爾瑪?shù)某晒?lái)自于對(duì)自身“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。這種超越來(lái)自兩個(gè)方面：首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃中

3、去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場(chǎng)上最希望看到的商品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時(shí)，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開(kāi)始熱銷這款產(chǎn)品了。其次是沃爾瑪高水準(zhǔn)的客戶服務(wù)，沃爾瑪能夠做到及時(shí)地將消費(fèi)者的意見(jiàn)反饋給廠商，并幫助廠商對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。過(guò)去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費(fèi)者手里，反過(guò)來(lái)再將消費(fèi)者的意見(jiàn)通過(guò)電話或書面形式反饋到廠商那里。沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理（ERP）和與外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為核心，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈

4、。沃爾瑪現(xiàn)象全球供應(yīng)鏈返回Step 2: 任務(wù)驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈的認(rèn)知供應(yīng)鏈的認(rèn)知 沃爾瑪是怎樣進(jìn)行供應(yīng)鏈的運(yùn)作的？BA請(qǐng)同學(xué)們完成如下任務(wù)？什么是供應(yīng)鏈？供應(yīng)鏈能給企業(yè)帶來(lái)哪些好處？c返回Step 3: 知識(shí)學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈的認(rèn)知1.1.1供應(yīng)鏈的產(chǎn)生GYD010101：供應(yīng)鏈形象1.1.1供應(yīng)鏈的產(chǎn)生波特的價(jià)值鏈理論可以看作是供應(yīng)鏈產(chǎn)生的前奏。20世紀(jì)末 , “3C”既是市場(chǎng)需求多樣化與不確定性的根源，也是企業(yè)不斷提高其自身競(jìng)爭(zhēng)能力的外在壓力。先進(jìn)技術(shù)的推廣為供應(yīng)鏈的發(fā)展提供了技術(shù)支撐 供應(yīng)鏈的認(rèn)知供應(yīng)鏈產(chǎn)生的雛形供應(yīng)鏈波特模型1.1.2 供應(yīng)鏈的定義美國(guó)的格雷厄姆史蒂文斯(Graham C.Steve

5、ns)認(rèn)為：“通過(guò)增值過(guò)程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶的流就是供應(yīng)鏈，它開(kāi)始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)。”如圖1-1所示。作為供應(yīng)鏈管理及IT領(lǐng)域的咨詢專家，他給出的概念中凸顯了供應(yīng)鏈的外部環(huán)境 供應(yīng)鏈的認(rèn)知1.1.2 供應(yīng)鏈的定義中華人民共和國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語(yǔ)(GBT 18354-2006)并于2007年5月1日正式實(shí)施。該標(biāo)準(zhǔn)將供應(yīng)鏈的定義進(jìn)一步簡(jiǎn)化為：“生產(chǎn)及流通過(guò)程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)?！本W(wǎng)鏈中的各個(gè)實(shí)體稱為節(jié)點(diǎn)。如上圖所示。本課程將以此作為供應(yīng)鏈的定義。 供應(yīng)鏈的認(rèn)知小狗經(jīng)濟(jì)與分工協(xié)作 在中央電視臺(tái)動(dòng)物世界節(jié)目中，曾經(jīng)看到以下場(chǎng)面：三條

6、兩尺多長(zhǎng)的小狼狗，居然能把一匹大斑馬吃掉！三條小狗是怎樣打敗大斑馬的呢？大致過(guò)程是，三條小狗一起撲上去，第一條小狗一上去就咬住斑馬的鼻子，無(wú)論斑馬怎么撞它，它都死死地不放；第二條小狗一上去就咬住斑馬的尾巴，無(wú)論斑馬怎么踢它，它照樣死死地不放。斑馬前后都無(wú)比疼痛，已經(jīng)喪失了自衛(wèi)能力，第三條小狗則咬斑馬的腿，咬了很久，斑馬已經(jīng)站立不住了，猛地倒下，三條小狗開(kāi)始置斑馬于死地。三條小狗能吃掉一匹大斑馬，其秘訣在于八個(gè)字：分工明確，合作緊密。正因?yàn)榇蠹曳止っ鞔_，各司其職，決不動(dòng)搖，才產(chǎn)生了分工的優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)生了合作的能量。在經(jīng)濟(jì)工作中，許多經(jīng)濟(jì)活動(dòng)也是采取這種分工協(xié)作的方式完成。這種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)稱為小狗經(jīng)濟(jì)。

7、近幾年，河南虞城的“小狗經(jīng)濟(jì)”發(fā)展較快。其中一個(gè)重要背景就是在虞城稍崗鎮(zhèn)形成了以量具為核心產(chǎn)品的區(qū)域性產(chǎn)業(yè)集群，即一村一品，一鎮(zhèn)一品。這些品種，形成了一個(gè)巨大的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間相互關(guān)聯(lián)。由于供應(yīng)鏈條的密切性，量具產(chǎn)品的各種相關(guān)部件都可以在區(qū)域內(nèi)就近采購(gòu)，采購(gòu)成本、特別是其中的運(yùn)輸成本很低，低到任何一個(gè)企業(yè)自己生產(chǎn)都不如從外部采購(gòu)。其結(jié)果自然是較大的市場(chǎng)規(guī)模取代了較大的企業(yè)規(guī)模，較多的生產(chǎn)活動(dòng)和資源配置由市場(chǎng)機(jī)制替代了企業(yè)行為。供應(yīng)鏈的認(rèn)知案例銜接1.1.3 供應(yīng)鏈的特征GYD010102：農(nóng)產(chǎn)品增值鏈 GYD010103：不同供應(yīng)鏈間的交叉節(jié)點(diǎn) 1.1.3 供應(yīng)鏈的特征1.1.3 供

8、應(yīng)鏈的特征（1）供應(yīng)鏈的增值性（2）供應(yīng)鏈的交叉性供應(yīng)鏈的認(rèn)知1.1.3 供應(yīng)鏈的特征（3）供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)性（4）供應(yīng)鏈的供求性顧客需求拉動(dòng)的供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈的認(rèn)知返回Step 4: 任務(wù)實(shí)施供應(yīng)鏈的認(rèn)知看一看！供應(yīng)鏈的認(rèn)知返回Step 5: 點(diǎn)評(píng)總結(jié)供應(yīng)鏈的認(rèn)知教師歸納評(píng)價(jià)學(xué)生通過(guò)分組討論總結(jié)發(fā)言AB要點(diǎn)：1.上下游節(jié)點(diǎn)企業(yè)數(shù)目2.上下游節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的產(chǎn)業(yè)關(guān)系3.上下游企業(yè)的合作紐帶供應(yīng)鏈概念理解內(nèi)容事項(xiàng)1.沃爾瑪對(duì)上游企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)參與2.資源的整合3.高水準(zhǔn)的客戶服務(wù) 沃爾瑪案例剖析內(nèi)容事項(xiàng)1.競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的改變2.成本削減3.共同面對(duì)客戶4.整體效率提高C內(nèi)容事項(xiàng) 供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)的好處沃爾瑪現(xiàn)象

9、全球供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈?zhǔn)侵浮吧a(chǎn)及流通過(guò)程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)?！蔽譅柆斨鲗?dǎo)的供應(yīng)鏈，是一條零售商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)完全以消費(fèi)者購(gòu)買為驅(qū)動(dòng)力，采用的是典型的典型的拉動(dòng)式供應(yīng)鏈管理，零售商對(duì)供應(yīng)商的選擇更加自由，供應(yīng)鏈上的企業(yè)實(shí)行高度的信息共享。供應(yīng)鏈給節(jié)點(diǎn)企業(yè)帶來(lái)的好處是巨大的，能有效地減少供應(yīng)鏈運(yùn)作中的重復(fù)浪 ，病降低產(chǎn)成品和在制品庫(kù)存 ，長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系能大大降低交易費(fèi)用，企業(yè)能發(fā)揮核心專長(zhǎng) 。供應(yīng)鏈的認(rèn)知返回Step 6: 課業(yè)訓(xùn)練供應(yīng)鏈的認(rèn)知 試一試！繪制供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈架構(gòu)圖。 要 求：到附近一家超市購(gòu)買一瓶礦泉水，考察一下這瓶礦泉水的進(jìn)貨渠道并追溯其生產(chǎn)企

10、業(yè)的分銷渠道，繪制一幅該礦泉水所在的供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈架構(gòu)圖。 注 意：確定該供應(yīng)鏈核心企業(yè)的定位。 提 示：利用訪問(wèn)法進(jìn)行調(diào)查。供應(yīng)鏈的認(rèn)知返回任務(wù)二：認(rèn)知供應(yīng)鏈管理Step 1Step 5Step 2Step 4Step 3學(xué)習(xí)步驟 Step 6案例導(dǎo)入任務(wù)驅(qū)動(dòng) 知識(shí)學(xué)習(xí)任務(wù)實(shí)施點(diǎn)評(píng)總結(jié)課業(yè)訓(xùn)練供應(yīng)鏈的認(rèn)知供應(yīng)鏈的認(rèn)知 step1 案例導(dǎo)入歷史上合作雙贏的案例聯(lián)吳抗曹 東漢末期，曹操統(tǒng)一北方后，雄心勃勃，企圖一舉南下，統(tǒng)一全國(guó)。于是在公元208年7月，統(tǒng)率10萬(wàn)大軍南征劉表。8月，劉表病死，次子劉蹤率眾向曹操投降。如此一來(lái)，劉備在襄陽(yáng)一帶無(wú)法立足，只好奔向江陵。在途徑當(dāng)陽(yáng)的長(zhǎng)坡（今湖北當(dāng)陽(yáng)縣東北）

11、，劉備的隊(duì)伍被曹操騎兵追上，劉備幾乎全軍覆沒(méi)，僅帶領(lǐng)諸葛亮、張飛、趙云等數(shù)十人逃脫。之后，這支游勇散兵在江津與關(guān)羽水軍相遇，渡過(guò)漢水，又和劉表長(zhǎng)子劉琦的軍隊(duì)會(huì)合，退至樊口（今湖北鄂城縣西北）。至此，劉備所部?jī)H存兩萬(wàn)多人，實(shí)力大為削弱。 曹操占領(lǐng)江陵后，決定乘勝順江東下，一舉攻占江東。他統(tǒng)率大軍20萬(wàn)，號(hào)稱80萬(wàn)，自江陵沿江東下，向東吳進(jìn)攻。這時(shí)，諸葛亮審時(shí)度勢(shì)，做出了一個(gè)“雙贏”決策聯(lián)吳抗曹。當(dāng)時(shí)孫權(quán)擁軍柴桑（今江西省九江市西南），但是他在降曹還是抗曹問(wèn)題上一直猶豫不決。諸葛亮于是便以激將法勸說(shuō)孫權(quán)，他說(shuō)：“曹操現(xiàn)在攻破荊州，威震四海，實(shí)力強(qiáng)大。將軍如果能夠抵抗曹操，就應(yīng)當(dāng)及早與曹操絕交。如果

12、不能抵抗曹操，為什么不束手向他投降呢？”孫權(quán)聽(tīng)后大怒說(shuō)：“我擁有全吳之地，十萬(wàn)甲兵，豈能受制于人？”于是決定聯(lián)劉抗曹。 公元208年，孫劉聯(lián)軍與曹軍在赤壁（今湖北嘉魚東北）形成對(duì)峙局面。這時(shí)曹軍上下水土不服，染上瘟疫，戰(zhàn)斗力大為削弱。聯(lián)軍趁機(jī)采用火攻，曹軍大敗。這一仗，奠定了三國(guó)鼎立的基礎(chǔ)，形成了蜀、吳雙贏的結(jié)局。返回Step 2: 任務(wù)驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈的認(rèn)知供應(yīng)鏈的認(rèn)知 供應(yīng)鏈管理有哪些作用？BA請(qǐng)認(rèn)真完成 如下任務(wù)吧?。渴裁词枪?yīng)鏈管理？設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈管理流程c返回Step 3: 知識(shí)學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈的認(rèn)知1.2 供應(yīng)鏈管理的概念、特點(diǎn)及作用1.2.1 供應(yīng)鏈管理的概念看一看！農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)中心實(shí)施供應(yīng)鏈管理

13、的視頻。要 求：1.確定該農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)中心在其所屬供應(yīng)鏈中的位置； 2.由于農(nóng)產(chǎn)品所特有的特性，該農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)中心的供應(yīng)鏈管理工作有什么特點(diǎn)？供應(yīng)鏈的認(rèn)知1.2.1 供應(yīng)鏈管理的概念 1982年，英國(guó)物流專家、博思公司（Booz & Company） 的資深合伙人凱思奧立夫（Keith R. Oliver）和邁克爾韋伯（Michael D. Webber）在觀察雜志上發(fā)表了供應(yīng)鏈管理：物流的更新戰(zhàn)略，首次提出“供應(yīng)鏈管理”的說(shuō)法 。 美國(guó)管理學(xué)家格雷厄姆史蒂文斯(Graham C.Stevens)在1989年從集成的角度強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈管理的概念，包括在企業(yè)內(nèi)部集成和在企業(yè)外部集成，在這期間，供應(yīng)鏈整

14、個(gè)鏈條各相關(guān)成員之間的合作非常重要。 1998年，美國(guó)供應(yīng)鏈專家弗雷德A.庫(kù)琳（Fred A. Kuglin）在其以顧客為中 心的供應(yīng)鏈管理一書中，提出了協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈，主張各合作公司之間一致“協(xié)調(diào)對(duì)外”的理念，促進(jìn)了供應(yīng)鏈的發(fā)展，使供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立逐步納入了人們視野。 美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)（Council of Logistics Management，簡(jiǎn)稱CLM）將于2005年1月1日起，正式更名為“供應(yīng)鏈管理專業(yè)協(xié)會(huì)”，這標(biāo)志著全球進(jìn)入供應(yīng)鏈管理時(shí)代的開(kāi)始。 供應(yīng)鏈的認(rèn)知1.2.1 供應(yīng)鏈管理的概念 2001年，我國(guó)發(fā)布實(shí)施的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語(yǔ)（GBT 183542001）對(duì)供應(yīng)鏈管理的定

15、義如下：“利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制?！?中華人民共和國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語(yǔ)(GBT 18354-2006)對(duì)2001標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了修訂，將供應(yīng)鏈管理的定義簡(jiǎn)化為：“對(duì)供應(yīng)鏈涉及的全部活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。” 供應(yīng)鏈的認(rèn)知1.2.2 供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)GYD010201：信息技術(shù)支撐原理（2）供應(yīng)鏈管理過(guò)程中節(jié)點(diǎn)之間的競(jìng)合性（5）供應(yīng)鏈管理的交易費(fèi)用最小性（4）供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)性（1）供應(yīng)鏈管理目標(biāo)的最終客戶滿意性（3）供應(yīng)鏈管理的信息技術(shù)性供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)1.2.2 供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)供應(yīng)鏈的認(rèn)知1.2.3 供應(yīng)鏈管理的作用G

16、YD010202：供應(yīng)鏈管理節(jié)點(diǎn)成本供應(yīng)鏈的認(rèn)知（1）供應(yīng)鏈管理能 有效降低成本供應(yīng)鏈管理的作用（2）供應(yīng)鏈管理能 增加時(shí)間效用（3）供應(yīng)鏈管理 更新了物流理念（4）供應(yīng)鏈管理能 發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)1.2.3 供應(yīng)鏈管理的作用1.3 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容、流程及目標(biāo)1.3.1 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容供應(yīng)鏈管理內(nèi)容模塊示意圖 供應(yīng)鏈的認(rèn)知 （1）客戶服務(wù)管理 （2）信息管理 （3）合作關(guān)系管理 （4）流程管理 （5）庫(kù)存管理 （6）成本管理1.3.2 供應(yīng)鏈管理的流程供應(yīng)鏈的認(rèn)知（1）制訂供應(yīng)鏈戰(zhàn)略計(jì)劃（4）評(píng)估供應(yīng)鏈（3）更新供應(yīng)鏈（2）構(gòu)建供應(yīng)鏈1.3.2 供應(yīng)鏈管理的流程供應(yīng)鏈的認(rèn)知供應(yīng)鏈管理流程結(jié)構(gòu)示意

17、圖 1.3.3 供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)供應(yīng)鏈的認(rèn)知（1）總成本最低化（2）客戶服務(wù)最優(yōu)化（3）總庫(kù)存最小化（4）總周期最短化（5）物流質(zhì)量最優(yōu)化供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)返回Step 4: 任務(wù)實(shí)施供應(yīng)鏈的認(rèn)知各團(tuán)隊(duì)在研討的基礎(chǔ)上，利用所學(xué)知識(shí)完成引導(dǎo)案例中的工作任務(wù)。供應(yīng)鏈的認(rèn)知返回Step 5: 點(diǎn)評(píng)總結(jié)供應(yīng)鏈的認(rèn)知供應(yīng)鏈的認(rèn)知“利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制?！?、降低成本2、增加整體優(yōu)勢(shì)3、增加時(shí)間效用 A:供應(yīng)鏈管理 B:供應(yīng)鏈管理的作用C:供應(yīng)鏈管理流程制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略計(jì)劃評(píng)估供應(yīng)鏈構(gòu)建供應(yīng)鏈更新供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理流程構(gòu)建返回Step 6

18、: 課業(yè)訓(xùn)練供應(yīng)鏈的認(rèn)知要 求：閱讀供應(yīng)鏈管理案例專輯相關(guān)案例，討論供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?；?答：1.供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是達(dá)到總成本最低是否意味著每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的成本都最低？ 2.案例中供應(yīng)鏈的執(zhí)行層面的運(yùn)作是否有足夠的效率來(lái)迅速地將產(chǎn)品以合理的成本送到客戶的手中？他們具體是怎么做的？ 3.從本質(zhì)上看，供應(yīng)鏈管理要最先考慮的因素是成本還是客戶的價(jià)值？即在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略時(shí)的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是什么？供應(yīng)鏈的認(rèn)知供應(yīng)鏈管理分項(xiàng)目組2010年LOADING項(xiàng)目編號(hào)：2010-07供應(yīng)鏈管理課件教學(xué)資源庫(kù)第二章 供應(yīng)鏈的構(gòu)建導(dǎo) 入學(xué)習(xí)目的與要求進(jìn)入學(xué)習(xí)課堂 “如果你在供應(yīng)鏈運(yùn)作上不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么，你干脆就不要

19、競(jìng)爭(zhēng)”。 杰克韋爾奇（Jack Welch）供應(yīng)鏈的構(gòu)建（1）掌握推式供應(yīng)鏈和拉式供應(yīng)鏈；（2）熟悉供應(yīng)鏈的各種分類法；（3）掌握供應(yīng)鏈的鏈狀結(jié)構(gòu)和網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)；（4）了解供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的原則；（5）掌握供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的方法；（6）熟悉供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的步驟。知識(shí)目標(biāo)（1）能夠認(rèn)知推式供應(yīng)鏈和拉式供應(yīng)鏈；（2）能夠理解供應(yīng)鏈的各種分類； （3）能夠分析鏈狀和網(wǎng)狀供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)；（4）能夠明晰供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)流程；（5）能夠設(shè)計(jì)不同類型的供應(yīng)鏈。技能目標(biāo)返回 任務(wù)：構(gòu)建供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈的認(rèn)知Step 1Step 6Step 5Step 2Step 4Step 3學(xué)習(xí)步驟 案例引導(dǎo)任務(wù)驅(qū)動(dòng) 知識(shí)學(xué)習(xí)任務(wù)實(shí)施歸納總結(jié)課業(yè)訓(xùn)練

20、Step 1：案例導(dǎo)入STEP1：案例引導(dǎo)案例1：惠普臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)鏈的構(gòu)建 DeskJet打印機(jī)是惠普的主要產(chǎn)品之一。 惠普公司有5個(gè)分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)該種打印機(jī)的生產(chǎn)、裝配和運(yùn)輸，生產(chǎn)周期為6個(gè)月。在以往的生產(chǎn)管理方式下，為了保證顧客訂單98%的即時(shí)滿足率，各成品配送中心需要保證7周的安全庫(kù)存。分銷商希望降低庫(kù)存，快速滿足客戶需求，結(jié)果導(dǎo)致惠普公司供貨及時(shí)性的壓力增大，從而不得不采用備貨生產(chǎn)（Make-To-Stock）的模式，分銷中心成為有大量安全庫(kù)存的庫(kù)存點(diǎn)，占用了大量的流動(dòng)資金。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，溫哥華惠普公司決定構(gòu)建新的供應(yīng)鏈，以減少庫(kù)存和提高服務(wù)質(zhì)量。STEP1：案例引導(dǎo) 構(gòu)建新的供應(yīng)

21、鏈中，供應(yīng)商、制造點(diǎn)（溫哥華）、分銷中心、經(jīng)銷商和消費(fèi)者組成打印機(jī)供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)由采購(gòu)原材料、把它們轉(zhuǎn)化為中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品、最后交到用戶手中的過(guò)程所組成的網(wǎng)絡(luò)。 溫哥華惠普公司構(gòu)建新的供應(yīng)鏈的以來(lái)，原來(lái)需要7周的成品庫(kù)存量現(xiàn)在只需要5周的庫(kù)存量，一年大約可以節(jié)約3000萬(wàn)美元，電路板組裝與總裝廠之間也基本實(shí)現(xiàn)無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)。 通過(guò)供應(yīng)鏈管理，惠普公司實(shí)現(xiàn)了降低庫(kù)存、提高服務(wù)水平的目標(biāo)。通過(guò)改進(jìn)供應(yīng)商管理，減少了生產(chǎn)不確定性和停工等待時(shí)間。除了降低成本，客戶化延遲使得產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的生命周期縮短，從而對(duì)需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確性或是外界的需求變化都具有很好的適應(yīng)性，一旦發(fā)現(xiàn)決策錯(cuò)誤，可以在不影

22、響顧客利益的情況下以較小的損失較快地加以糾正。 STEP1：案例引導(dǎo)案例2：友達(dá)光電：構(gòu)建“極速”供應(yīng)鏈 友達(dá)光電是全球第三大TFT-LCD制造商，目前在中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)和蘇州擁有十幾座工廠。未進(jìn)行供應(yīng)鏈管理之前，友達(dá)光電利用一套傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)對(duì)日常財(cái)務(wù)、訂單、庫(kù)存和出貨進(jìn)行管理，但由于嚴(yán)重缺乏計(jì)劃能力和執(zhí)行能力，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)無(wú)法進(jìn)行有效整合。這期間，友達(dá)光電的客戶“響應(yīng)周期”大約在4天左右，也就是說(shuō)，當(dāng)客戶需求發(fā)生變化時(shí)，友達(dá)需要花4天時(shí)間來(lái)更新生產(chǎn)與采購(gòu)計(jì)劃，這其中，與供應(yīng)商進(jìn)行溝通與確認(rèn)就需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。通常，未等到友達(dá)的響應(yīng)周期完成，市場(chǎng)就又發(fā)生了變化。由于計(jì)劃可控性差，為了避免缺料，

23、友達(dá)不得不大量備料，如此惡性循環(huán)，造成大量庫(kù)存積壓，資金損耗巨大。 為改變這種狀況，友達(dá)開(kāi)始“尋根究源”。由于庫(kù)存的大量積壓源于缺乏準(zhǔn)確的市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)，為了有效降低庫(kù)存，友達(dá)開(kāi)始將管理重點(diǎn)放在“準(zhǔn)確性”上，從預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確到計(jì)劃的準(zhǔn)確再到采購(gòu)的準(zhǔn)確。但是，友達(dá)很快發(fā)現(xiàn)，電子行業(yè)市場(chǎng)需求變化實(shí)在太快，要進(jìn)行準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)幾乎是不可能的。而且，縱然有了準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，如果后端的計(jì)劃和采購(gòu)無(wú)法快速跟上，最后也于事無(wú)補(bǔ)。于是，提升供應(yīng)鏈“快速響應(yīng)”能力成了解決問(wèn)題的關(guān)鍵.STEP1：案例引導(dǎo)案例2： 從2000年起，友達(dá)開(kāi)始著手構(gòu)建極速供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。構(gòu)建這條極速供應(yīng)鏈的核心在于集成和整合供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)，

24、它需要三個(gè)要素的配合：信息收集、計(jì)劃、執(zhí)行，通常，這三個(gè)要素的構(gòu)建有著一定的先后順序，信息收集最先，然后是計(jì)劃，最后才是執(zhí)行。因此，在軟件提供商明基逐鹿的支持下，友達(dá)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的建構(gòu)也遵循了這個(gè)順序。 為了更加有針對(duì)性地建設(shè)自己的供應(yīng)鏈體系，友達(dá)仔細(xì)分析了自身所在行業(yè)的供應(yīng)鏈特點(diǎn)。TFT-LCD的工藝流程非常復(fù)雜，融合了半導(dǎo)體、化工和電子組裝三個(gè)不同行業(yè)。因此，友達(dá)在構(gòu)建極速供應(yīng)鏈時(shí)也區(qū)分了三種不同的生產(chǎn)階段，每個(gè)階段的管理重點(diǎn)都大不相同。第一階段類似半導(dǎo)體制造過(guò)程，產(chǎn)能優(yōu)化是這個(gè)階段的管理重點(diǎn)；第二階段則偏向于化工流程，需要同時(shí)兼顧產(chǎn)能優(yōu)化和關(guān)鍵零部件的庫(kù)存管理；第三階段以電子組裝為主，因此

25、關(guān)注的焦點(diǎn)放在關(guān)鍵零部件的采購(gòu)與庫(kù)存管理上。 基于這些管理重點(diǎn)，友達(dá)光電在已有ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，導(dǎo)入了APS、SRM和MES系統(tǒng)。通過(guò)ERP系統(tǒng)收集銷售數(shù)據(jù)和相關(guān)預(yù)測(cè)，借助APS系統(tǒng)制定生產(chǎn)計(jì)劃，并及時(shí)將生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行分解，自動(dòng)形成各零部件廠商的“交貨排程”。最后，通過(guò)SRM系統(tǒng)將這些信息及時(shí)傳遞給供應(yīng)商，以保證在正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)獲得正確數(shù)量的零部件。STEP1：案例引導(dǎo)案例2： 從物流的角度來(lái)看，友達(dá)光電采用了JIT管理模式。從信息流的角度來(lái)看，友達(dá)光電充分利用了互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，將采購(gòu)信息在第一時(shí)間內(nèi)“推”向了零部件供應(yīng)商。 為了強(qiáng)化和供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)性與即時(shí)性，友達(dá)光電與供應(yīng)商之間還通過(guò)

26、“協(xié)同采購(gòu)”平臺(tái)，利用EDI數(shù)據(jù)交換，實(shí)現(xiàn)了JIT和VMI采購(gòu)模式。友達(dá)以內(nèi)部流程的整合為基礎(chǔ)，在第一時(shí)間內(nèi)將最新的生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求和交貨排程等信息向全球的供應(yīng)商發(fā)布，以便供應(yīng)商能夠及時(shí)、準(zhǔn)確的安排生產(chǎn)、備料送貨，從而將采購(gòu)計(jì)劃的執(zhí)行從以往的以天計(jì)算大幅度壓縮到現(xiàn)在的以小時(shí)計(jì)算。借助極速供應(yīng)鏈，友達(dá)光電已將“響應(yīng)周期”由原來(lái)的4天縮短到現(xiàn)在的1天以內(nèi)，同時(shí)所有關(guān)鍵零部件的庫(kù)存都維持在1天甚至更低的水平。STEP1：案例引導(dǎo)案例3：科迪食品集團(tuán) 科迪食品集團(tuán)是一家民營(yíng)股份制企業(yè)，創(chuàng)建于1985年，現(xiàn)已發(fā)展成為一家以農(nóng)副產(chǎn)品深加工為主，集工、科、農(nóng)、牧、商于一體的現(xiàn)代綜合性食品企業(yè)集團(tuán)，公司現(xiàn)有

27、員工10000余人。是全國(guó)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)龍頭企業(yè)、河南省百戶重點(diǎn)工業(yè)企業(yè)、河南省10家糧食轉(zhuǎn)化重點(diǎn)龍頭企業(yè)和河南省重點(diǎn)畜牧養(yǎng)殖及乳品加工基地。自創(chuàng)建以來(lái)一直致力于做“三農(nóng)”文章，提高農(nóng)業(yè)資源的附加值和市場(chǎng)化程度，使企業(yè)得到了快速發(fā)展，產(chǎn)生了顯著的社會(huì)效益和企業(yè)效益，走出了一條種、養(yǎng)、加結(jié)合和工農(nóng)一體化道路。 2003年12月16日胡錦濤總書記視察科迪，對(duì)科迪農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的路子給予了充分肯定?，F(xiàn)公司擁有河南科迪乳業(yè)有限公司、河南科迪生物工程股份有限公司、河南科迪速凍食品有限公司、河南省科迪面業(yè)有限責(zé)任公司、河南科迪罐頭食品有限公司、科迪便民連鎖超市公司等10多家子公司。主導(dǎo)產(chǎn)品有乳制品、速凍食

28、品、面制品、罐頭食品、優(yōu)質(zhì)胚胎奶牛及奶牛胚胎等五大系列200多個(gè)品種。其中，科迪湯圓、科迪水餃雙雙獲得“中國(guó)名牌”；科迪速凍產(chǎn)品排全國(guó)前三位，科迪乳品排河南省第一位，科迪面業(yè)排河南省前三位，奶牛胚胎生物工程產(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；F(xiàn)代化程度居國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。科迪集團(tuán)堅(jiān)持走種、養(yǎng)、加結(jié)合和工農(nóng)一體化的道路，使企業(yè)得到快速發(fā)展的同時(shí)，產(chǎn)生了顯著的社會(huì)效益。返回Step 2：任務(wù)驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈的認(rèn)知STEP2：任務(wù)驅(qū)動(dòng)1.分析案例1中企業(yè)的供應(yīng)鏈類型。2.繪畫出案例2中企業(yè)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。3.為案例3科迪集團(tuán)設(shè)計(jì)新的供應(yīng)鏈。分析與思考并完成以下任務(wù)：返回Step 3：知識(shí)學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈的認(rèn)知STEP3：知識(shí)學(xué)習(xí)2.1.

29、1 推式供應(yīng)鏈 推式供應(yīng)鏈?zhǔn)且灾圃焐虨楹诵钠髽I(yè)，根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和庫(kù)存情況，有計(jì)劃地把商品推銷給客戶，其驅(qū)動(dòng)力源于供應(yīng)鏈上游制造商的生產(chǎn)。2.1供應(yīng)鏈的類型STEP3：知識(shí)學(xué)習(xí)2.1.2 拉式供應(yīng)鏈 拉式供應(yīng)鏈?zhǔn)且钥蛻魹橹行?，比較關(guān)注客戶需求的變化，并根據(jù)客戶需求組織生產(chǎn)。其模式如圖2-3所示。在這種運(yùn)作方式下，供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)集成度較高，有時(shí)為了滿足客戶差異化需求，不惜追加供應(yīng)鏈成本，屬買方市場(chǎng)下供應(yīng)鏈的一種表現(xiàn)。拉式供應(yīng)鏈STEP3：知識(shí)學(xué)習(xí)試把推式供應(yīng)鏈與拉式供應(yīng)鏈的優(yōu)缺點(diǎn)做一下比較 推式、拉式供應(yīng)鏈優(yōu)缺點(diǎn)供應(yīng)鏈優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)推式供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸和制造的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；利用庫(kù)存來(lái)平衡供需之間的不平衡現(xiàn)象增加

30、了系統(tǒng)產(chǎn)出和提高了設(shè)備利用率；供應(yīng)鏈的實(shí)施比較容易。不能快速響應(yīng)市場(chǎng)；由于牛鞭效應(yīng)導(dǎo)致了庫(kù)存量較大，當(dāng)某些產(chǎn)品需求消失時(shí)，產(chǎn)品容易過(guò)時(shí)；更大和更容易變動(dòng)的生產(chǎn)批量；企業(yè)間信息溝通少，協(xié)調(diào)差，服務(wù)水平較低拉式供應(yīng)鏈更好的滿足客戶個(gè)性化的需求有效的縮短提前期；隨著提前期縮短，零售商庫(kù)存減少；制造商的庫(kù)存降低；系統(tǒng)成本降低。對(duì)各結(jié)點(diǎn)及供應(yīng)鏈技術(shù)基礎(chǔ)的要求較高；拉動(dòng)式供應(yīng)鏈的實(shí)施有一定的難度，難以實(shí)現(xiàn)制造和運(yùn)輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)；設(shè)備利用率不高，管理復(fù)雜。STEP3：知識(shí)學(xué)習(xí)2.1.3 推拉混合式供應(yīng)鏈 推式供應(yīng)鏈和拉式供應(yīng)鏈都各有其優(yōu)點(diǎn)及其局限性，并且二者的優(yōu)缺點(diǎn)之間存在著相當(dāng)?shù)幕パa(bǔ)關(guān)系。如拉式供應(yīng)鏈難以實(shí)

31、現(xiàn)制造和運(yùn)輸?shù)幕パa(bǔ)關(guān)系，而推式則可以實(shí)現(xiàn)。因此將推式和拉式結(jié)合起來(lái)形成一種新的供應(yīng)鏈將更為有效。這種可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，既能有有效響應(yīng)市場(chǎng)，降低庫(kù)存，又可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低實(shí)施難度的供應(yīng)鏈模式可以稱作推拉混合式供應(yīng)鏈。STEP3：知識(shí)學(xué)習(xí)推拉結(jié)合式混合供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在以下方面： 降低庫(kù)存與物流成本 增加了最終產(chǎn)品型號(hào)，能更好地滿足顧客的差別化需求 可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)和規(guī)模運(yùn)輸 縮短了交貨提前期，提高了快速反應(yīng)能力 降低了不確定性，減小了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 實(shí)施難度相對(duì)不大，具有可行性STEP3：知識(shí)學(xué)習(xí)推拉結(jié)合式混合供應(yīng)鏈的典型 ：戴爾公司 推拉結(jié)合式供應(yīng)鏈STEP3：知識(shí)學(xué)習(xí)2.2.1鏈狀結(jié)構(gòu) 鏈狀結(jié)構(gòu)

32、的供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N最簡(jiǎn)單的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，即每一個(gè)節(jié)點(diǎn)成員只與一個(gè)上游成員和一個(gè)下游成員相連接。 2.2 供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)鏈狀供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)STEP3：知識(shí)學(xué)習(xí)2.2.2網(wǎng)狀結(jié)構(gòu) 增加或減少供應(yīng)商/顧客的數(shù)目將會(huì)影響供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)。當(dāng)一個(gè)公司從單一源頭供應(yīng)商、顧客向多源頭供應(yīng)商、顧客轉(zhuǎn)變時(shí)，供應(yīng)鏈可能變得越來(lái)越寬，企業(yè)供應(yīng)鏈單一的鏈狀結(jié)構(gòu)便發(fā)生變化，形成復(fù)雜的多相關(guān)聯(lián)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。STEP3：知識(shí)學(xué)習(xí) 理論上，網(wǎng)狀供應(yīng)鏈模型可以涵蓋世界上所有廠家，把所有廠家都看成是其上面的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，并認(rèn)為這些節(jié)點(diǎn)之間存在一種需求與供應(yīng)關(guān)系。這種供應(yīng)鏈主要具有以下特征： 復(fù)雜性 動(dòng)態(tài)性面向用戶需求交叉性 STEP3：知識(shí)學(xué)習(xí)入點(diǎn)與

33、出點(diǎn)： 在網(wǎng)狀模型中，物流作有向流動(dòng)，從一個(gè)節(jié)點(diǎn)流向另一個(gè)節(jié)點(diǎn)。這些物流從某些節(jié)點(diǎn)補(bǔ)充流入，從某些節(jié)點(diǎn)分流流出。我們把這些物流進(jìn)入的節(jié)點(diǎn)稱為入點(diǎn)，把物流流出的節(jié)點(diǎn)稱為出點(diǎn)。 STEP3：知識(shí)學(xué)習(xí)子網(wǎng)模型 ： 有些廠家規(guī)模非常大，內(nèi)部結(jié)構(gòu)也非常復(fù)雜，與其他廠家相聯(lián)系的只是其中一個(gè)部門，而且內(nèi)部也存在著產(chǎn)品供應(yīng)關(guān)系，用一個(gè)節(jié)點(diǎn)來(lái)表示這些復(fù)雜關(guān)系顯然不行，這就需要將表示這個(gè)廠家的節(jié)點(diǎn)分解成很多相互聯(lián)系的小節(jié)點(diǎn)，這些小節(jié)點(diǎn)構(gòu)成一個(gè)網(wǎng)，稱之為子網(wǎng)。 STEP3：知識(shí)學(xué)習(xí) 虛擬企業(yè)的網(wǎng)狀模型 ： 借助以上對(duì)子網(wǎng)模型過(guò)程的描述，我們可以把供應(yīng)鏈網(wǎng)上為了完成共同目標(biāo)、通力合作、并實(shí)現(xiàn)各自利益的這樣一些廠家形象

34、地看成是一個(gè)廠家，這就是虛擬企業(yè)。虛擬企業(yè)的節(jié)點(diǎn)用虛線框起來(lái)。虛擬企業(yè)是在經(jīng)濟(jì)交往中，一些獨(dú)立企業(yè)為了共同的利益和目標(biāo)在一定時(shí)間內(nèi)結(jié)成的相互協(xié)作的利益共同體。虛擬企業(yè)組建和存在的目的就是為了獲取相互協(xié)作而產(chǎn)生的效益，一旦這個(gè)目的已完成或利益不存在，虛擬企業(yè)即不復(fù)存在。 STEP3：知識(shí)學(xué)習(xí) 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)是指從更廣泛的思維空間、企業(yè)整體角度去構(gòu)畫企業(yè)藍(lán)圖。有效的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)可以改善客戶服務(wù)水平、降低系統(tǒng)成本、提高競(jìng)爭(zhēng)力，而無(wú)效的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)則會(huì)導(dǎo)致浪費(fèi)和低效。2.3 供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)STEP3：知識(shí)學(xué)習(xí)2.3.2 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的原則（1）從宏觀角度分析，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則 順序設(shè)計(jì)原則 簡(jiǎn)潔性原則 集

35、優(yōu)原則 協(xié)調(diào)性原則 動(dòng)態(tài)性原則 創(chuàng)新性原則 戰(zhàn)略性原則 STEP3：知識(shí)學(xué)習(xí)2.3.2 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的原則（2）從微觀角度分析，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則 成本控制原則 多樣化原則 推遲原則 合并原則 標(biāo)準(zhǔn)化原則 STEP3：知識(shí)學(xué)習(xí) 理論上，網(wǎng)狀供應(yīng)鏈模型可以涵蓋世界上所有廠家，把所有廠家都看成是其上面的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，并認(rèn)為這些節(jié)點(diǎn)之間存在一種需求與供應(yīng)關(guān)系。這種供應(yīng)鏈主要具有以下特征： 復(fù)雜性 動(dòng)態(tài)性 面向用戶需求 交叉性 2.3.3 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的方法STEP3：知識(shí)學(xué)習(xí)2.3.4 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的步驟返回供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)步驟Step 4：任務(wù)實(shí)施STEP4：任務(wù)實(shí)施STEP4：任務(wù)實(shí)施 各團(tuán)隊(duì)在研討的基礎(chǔ)

36、上，利用所學(xué)知識(shí)完成引導(dǎo)案例中的工作任務(wù)。小組研討并發(fā)言返回Step 5：歸納總結(jié)STEP5：總結(jié)評(píng)價(jià)STEP5：總結(jié)評(píng)價(jià)惠普公司打印機(jī)供應(yīng)鏈 科迪牛奶供應(yīng)鏈STEP5：總結(jié)評(píng)價(jià)商丘科迪集團(tuán)供應(yīng)鏈構(gòu)建STEP5：總結(jié)評(píng)價(jià) 認(rèn)知供應(yīng)鏈類型分析供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈的構(gòu)建進(jìn)行供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)所學(xué)內(nèi)容返回STEP6：作業(yè)訓(xùn)練STEP6：作業(yè)訓(xùn)練STEP6：作業(yè)訓(xùn)練供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計(jì)（1）實(shí)訓(xùn)目標(biāo) 通過(guò)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計(jì)方面的訓(xùn)練，使學(xué)生能夠繪畫企業(yè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)圖，并學(xué)會(huì)分析企業(yè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)與不足，進(jìn)而能夠設(shè)計(jì)出更加科學(xué)的企業(yè)供應(yīng)鏈。（2）環(huán)境要求 物流沙盤實(shí)驗(yàn)室，具有相應(yīng)的計(jì)算機(jī)及各種配套分析軟件、打印機(jī)、

37、白板、紙張、簽字筆等工具。（3）任務(wù)描述 調(diào)查學(xué)校所在地周邊一家企業(yè)，根據(jù)調(diào)研結(jié)果對(duì)該企業(yè)供應(yīng)鏈進(jìn)行分析并優(yōu)化設(shè)計(jì)出新的供應(yīng)鏈。 STEP6：作業(yè)訓(xùn)練（3）操作步驟 將全班同學(xué)以4人一組自由組合成小組； 制定企業(yè)調(diào)研方案并開(kāi)始調(diào)研； 通過(guò)談?wù)摦嫵銎髽I(yè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)狀； 對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈現(xiàn)狀進(jìn)行優(yōu)劣分析； 提出企業(yè)改進(jìn)供應(yīng)鏈的構(gòu)想； 為企業(yè)設(shè)計(jì)新的供應(yīng)鏈。（4）注意事項(xiàng) 在該項(xiàng)模擬實(shí)訓(xùn)中，一方面注意收集資料的正確性和真實(shí)性，另一方面資料的保密性。（5）實(shí)訓(xùn)報(bào)告 各小組根據(jù)操作情況完成該次實(shí)訓(xùn)的總結(jié)性報(bào)告。（6）實(shí)訓(xùn)考核 各小組根據(jù)實(shí)訓(xùn)過(guò)程寫出實(shí)訓(xùn)總結(jié)，內(nèi)容包括操作進(jìn)程、操作策略、實(shí)訓(xùn)收獲和實(shí)訓(xùn)心得，全班

38、一起交流，教師對(duì)各組實(shí)訓(xùn)總結(jié)作出綜合評(píng)價(jià)。 供應(yīng)鏈管理分項(xiàng)目組2010年LOADING項(xiàng)目編號(hào)：2010-07供應(yīng)鏈管理課件教學(xué)資源庫(kù)第3章 供應(yīng)鏈的優(yōu)化學(xué)習(xí)目的與要求進(jìn)入學(xué)習(xí)課堂學(xué)習(xí)目的與要求 供應(yīng)鏈的優(yōu)化（1）理解供應(yīng)鏈預(yù)測(cè)的意義（2）掌握供應(yīng)鏈預(yù)測(cè)的方法（3）了解供應(yīng)鏈的缺陷（4）掌握供應(yīng)鏈缺陷分析的方法步驟（5）明晰供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的地位（6）能夠選擇供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系（7）理解供應(yīng)鏈戰(zhàn)略匹配的涵義（8）掌握供應(yīng)鏈戰(zhàn)略匹配的步驟知識(shí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目的與要求 供應(yīng)鏈的優(yōu)化（1）能夠掌握供應(yīng)鏈預(yù)測(cè)的方法（2）能夠模擬供應(yīng)鏈缺陷分析的流程（3）能夠進(jìn)行供應(yīng)鏈瓶頸消除的優(yōu)化（4）能夠進(jìn)行供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)

39、規(guī)避的優(yōu)化（5）能夠進(jìn)行顧客服務(wù)質(zhì)量改善的優(yōu)化（6）能夠建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系（7）能夠模擬供應(yīng)鏈戰(zhàn)略匹配的過(guò)程技能目標(biāo)返回Step 1Step 6Step 5Step 2Step 4Step 3學(xué)習(xí)步驟 Step 7案例導(dǎo)入任務(wù)驅(qū)動(dòng) 知識(shí)學(xué)習(xí)任務(wù)實(shí)施老師點(diǎn)評(píng)歸納總結(jié)課業(yè)訓(xùn)練供應(yīng)鏈的優(yōu)化供應(yīng)鏈的優(yōu)化Step 1：案例導(dǎo)入 “幫寶適”與牛鞭效應(yīng) 四十年前，美國(guó)寶潔公司開(kāi)發(fā)部經(jīng)理米勒先生新添了一個(gè)可愛(ài)的小孫女。在享受天倫之樂(lè)之余，米勒先生常常被頻繁地?fù)Q洗尿布所困擾。幾番折騰之后，他萌生了一個(gè)大膽的念頭：與其忙得滿頭大汗，為什么不能發(fā)明一種東西，讓大家徹底擺脫換洗尿布之苦呢？后來(lái)“幫寶適”一次性紙尿

40、褲便誕生了。1997年自幫寶適在中國(guó)面世以來(lái)，在目標(biāo)消費(fèi)者中的知名度已達(dá)到99%，成為市場(chǎng)上首屈一指的領(lǐng)導(dǎo)品牌 。 20世紀(jì)90年代中期，寶潔公司在對(duì)“幫寶適”嬰兒尿布的銷售狀況進(jìn)行檢查時(shí)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：零售商店的尿布銷售雖然存在著波動(dòng)，但并不強(qiáng)烈；然而分銷商給寶潔的訂單卻波動(dòng)得很厲害，進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商定購(gòu)原材料的波動(dòng)量更加驚人，這就產(chǎn)生了供應(yīng)鏈上信息傳遞的扭曲，實(shí)際上，這就是著名的“牛鞭效應(yīng)”，這顯然會(huì)增加整條供應(yīng)鏈的庫(kù)存，增加成本，并降低整條供應(yīng)鏈上的穩(wěn)定性。那么如何優(yōu)化供應(yīng)鏈，來(lái)使得供應(yīng)鏈的效率更高呢？供應(yīng)鏈的優(yōu)化返回供應(yīng)鏈的優(yōu)化Step 2：任務(wù)驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈的優(yōu)化從案例中思考

41、如何進(jìn)行供應(yīng)鏈優(yōu)化？BA 請(qǐng)同學(xué)們完成如下任務(wù)？“牛鞭效應(yīng)”是什么？返回供應(yīng)鏈的優(yōu)化Step 3：知識(shí)學(xué)習(xí)3.1 供應(yīng)鏈優(yōu)化的基礎(chǔ)供應(yīng)鏈的優(yōu)化預(yù)測(cè)是對(duì)事物的演化預(yù)先做出的科學(xué)推測(cè)，預(yù)測(cè)是供應(yīng)鏈中所有計(jì)劃的基礎(chǔ)。無(wú)論對(duì)于推動(dòng)流程還是拉動(dòng)流程，供應(yīng)鏈上的管理者要做的第一步都是預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)顧客的需求是多少。3.1.1 供應(yīng)鏈預(yù)測(cè)(1) 供應(yīng)鏈中預(yù)測(cè)的意義供應(yīng)鏈的優(yōu)化顧客服裝供應(yīng)商鞋業(yè)供應(yīng)商零售商供應(yīng)商的供應(yīng)商預(yù)測(cè)顧客需求預(yù)測(cè)客戶需求預(yù)測(cè)產(chǎn)量和庫(kù)存水平預(yù)測(cè)產(chǎn)量和庫(kù)存水平“李寧”供應(yīng)鏈上的預(yù)測(cè)視頻：李寧”供應(yīng)鏈上的預(yù)測(cè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.1.1 供應(yīng)鏈預(yù)測(cè)(1) 供應(yīng)鏈中預(yù)測(cè)的意義當(dāng)供應(yīng)鏈上的每個(gè)企業(yè)都獨(dú)立進(jìn)

42、行預(yù)測(cè)的時(shí)候，預(yù)測(cè)過(guò)程常常是困難的，會(huì)造成需求與供給相脫離。而當(dāng)整條供應(yīng)鏈上的企業(yè)合作起來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)的時(shí)候，結(jié)果就準(zhǔn)確的多，這樣可以提高整條供應(yīng)鏈上的績(jī)效水平，很多供應(yīng)鏈上的領(lǐng)導(dǎo)者都是通過(guò)合作預(yù)測(cè)來(lái)提高供給與需求匹配的能力。 供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.1.1 供應(yīng)鏈預(yù)測(cè)(2) 預(yù)測(cè)的方法 預(yù)測(cè)通常是困難的，但是這并不能阻止人們進(jìn)行預(yù)測(cè)的步伐。供應(yīng)鏈中的管理者在做出預(yù)測(cè)之前需要對(duì)眾多因素進(jìn)行了解，比如說(shuō)過(guò)去的需求以及銷售量、產(chǎn)品的提前期、計(jì)劃價(jià)格折扣以及它的競(jìng)爭(zhēng)者采取的行動(dòng)。比如鬼臉嘟嘟餅干計(jì)劃在十月進(jìn)行打折銷售，那么未來(lái)需求就有可能像十月份轉(zhuǎn)移，公司在預(yù)測(cè)的時(shí)候必須要考慮這個(gè)因素。供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.1.1

43、供應(yīng)鏈預(yù)測(cè)(2) 預(yù)測(cè)的方法預(yù)測(cè)方法可以分為定性法以及定量法 。定性預(yù)測(cè)是依靠預(yù)測(cè)者的知識(shí)以及經(jīng)驗(yàn)等作出的預(yù)測(cè)。定量預(yù)測(cè)則是通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的分析而進(jìn)行的預(yù)測(cè) .供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.1.1 供應(yīng)鏈預(yù)測(cè)(2) 預(yù)測(cè)的方法定量預(yù)測(cè)則是通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的分析而進(jìn)行的預(yù)測(cè)。主要有以下四種模式： 定性法（Qualitative）定性預(yù)測(cè)法主要依賴于人的主觀判斷。在缺乏足夠的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)或原始資料的條件下以及對(duì)某些影響因素難以量化的情況下或者專家的見(jiàn)解十分重要的時(shí)候，采用這種方法是合適的。常見(jiàn)的定性預(yù)測(cè)方法包括：一般預(yù)測(cè)、市場(chǎng)調(diào)研法、小組討論法、歷史類比、德?tīng)柗品ǖ取r(shí)間序列分析（Time Series）時(shí)間序列分析是建立在

44、這樣一個(gè)設(shè)定基礎(chǔ)上的，與過(guò)去需求相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)可用于預(yù)測(cè)未來(lái)的需求。歷史數(shù)據(jù)可能包含諸如趨勢(shì)、季節(jié)、周期等因素。這種方法依賴于一個(gè)假設(shè)，即過(guò)去需求是未來(lái)需求的指示器。常見(jiàn)的時(shí)間序列分析方法主要有簡(jiǎn)單移動(dòng)平均、加權(quán)移動(dòng)平均、指數(shù)平滑、回歸分析等。定量預(yù)測(cè)則是通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的分析而進(jìn)行的預(yù)測(cè)。主要有以下四種模式： 因果聯(lián)系法（Causal） 因果聯(lián)系是假定需求與某些內(nèi)在因素或周圍環(huán)境的外部因素有聯(lián)系。通過(guò)預(yù)測(cè)這些外界因素的變化來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)的結(jié)果。常見(jiàn)的因果聯(lián)系法主要有回歸分析、經(jīng)濟(jì)模型、投入產(chǎn)出模型等。 仿真法（Simulation）這種方法通過(guò)模擬消費(fèi)者選擇來(lái)預(yù)測(cè)需求。通過(guò)這種方法，企業(yè)可以結(jié)合時(shí)間序

45、列法和因果關(guān)系法來(lái)回答一些問(wèn)題，比如：曲美家俱提高價(jià)格將會(huì)帶來(lái)什么樣的影響？競(jìng)爭(zhēng)者降價(jià)會(huì)帶來(lái)什么樣的影響？供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.1.1 供應(yīng)鏈預(yù)測(cè)（3）預(yù)測(cè)的基本步驟明確預(yù)測(cè)目標(biāo) 預(yù)測(cè)的流程整合供應(yīng)鏈的需求計(jì)劃和預(yù)測(cè)分析顧客群識(shí)別影響預(yù)測(cè)的主要因素選擇預(yù)測(cè)方法設(shè)定預(yù)測(cè)績(jī)效和誤差測(cè)度動(dòng)畫：供應(yīng)鏈預(yù)測(cè)的流程供應(yīng)鏈的優(yōu)化案例銜接：日本711公司利用預(yù)測(cè)的特點(diǎn)來(lái)改進(jìn)績(jī)效 日本711公司是有著日本最先進(jìn)物流系統(tǒng)的連鎖便利店集團(tuán)，依靠的是小批量的頻繁進(jìn)貨。在其進(jìn)行采購(gòu)時(shí)，就充分利用了預(yù)測(cè)的特點(diǎn)。 它利用了長(zhǎng)期預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性常常比短期預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度要低的特點(diǎn)，來(lái)改進(jìn)績(jī)效。它制定的補(bǔ)貨制度能在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)對(duì)訂單進(jìn)行快速反

46、應(yīng)。比如，商店經(jīng)理需要在上午10點(diǎn)下訂單，商店的供應(yīng)商能在當(dāng)天晚上7點(diǎn)交貨，這樣商店的經(jīng)理只需要預(yù)測(cè)當(dāng)天晚上的銷售量就可以了，預(yù)測(cè)時(shí)間相比銷售時(shí)間只提前不到12小時(shí)。商店經(jīng)理可以更加準(zhǔn)確的掌握有關(guān)產(chǎn)品銷售的信息，比如天氣狀況、競(jìng)爭(zhēng)者的促銷情況，商店經(jīng)理的預(yù)測(cè)就比提前一周甚至三天要精確的多。3.1.2 供應(yīng)鏈缺陷分析1.明晰供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) 2.明確績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 3.確定供應(yīng)鏈評(píng)價(jià)的內(nèi)容 4.找出供應(yīng)鏈的缺陷 （1）供應(yīng)鏈管理缺陷分析的方法供應(yīng)鏈的優(yōu)化動(dòng)畫：供應(yīng)鏈缺陷分析流程3.1.2 供應(yīng)鏈缺陷分析（2）供應(yīng)鏈的缺陷供應(yīng)鏈的優(yōu)化漣漪效應(yīng)漣漪效果對(duì)供應(yīng)鏈的影響一個(gè)零件的延誤停工待產(chǎn)壓貨，無(wú)法準(zhǔn)時(shí)送達(dá)、

47、缺貨降低顧客滿意度訂單履行流程周期延長(zhǎng)3.1.2 供應(yīng)鏈缺陷分析（2）供應(yīng)鏈的缺陷供應(yīng)鏈的優(yōu)化牛鞭效應(yīng)看一看！牛鞭效應(yīng)的動(dòng)畫。3.1.2 供應(yīng)鏈缺陷分析（2）供應(yīng)鏈的缺陷供應(yīng)鏈的優(yōu)化牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)的需求波動(dòng)3.1.2 供應(yīng)鏈缺陷分析（2）供應(yīng)鏈的缺陷供應(yīng)鏈的優(yōu)化牛鞭效應(yīng)顧客（320） 零售商（340）制造商（430）原料供應(yīng)商（650）某嬰幼兒奶粉供應(yīng)鏈上的“牛鞭效應(yīng)”3.2 供應(yīng)鏈優(yōu)化的方法瓶頸1瓶頸2TOC改進(jìn)：消除瓶頸供應(yīng)鏈績(jī)效3.2.1消除供應(yīng)鏈瓶頸的優(yōu)化方法（1）約束理論供應(yīng)鏈的優(yōu)化TOC優(yōu)化供應(yīng)鏈動(dòng)畫：:TOC優(yōu)化供應(yīng)鏈3.2.1消除供應(yīng)鏈瓶頸的優(yōu)化方法（2）消除供應(yīng)鏈瓶頸

48、的步驟供應(yīng)鏈的優(yōu)化1.發(fā)現(xiàn)“瓶頸” 2.分析“瓶頸”形成的原因 5.循環(huán)解決新問(wèn)題 4.試運(yùn)行方案3.提出解 決方案 3.2.2規(guī)避供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)化方法 （1）供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)鏈的優(yōu)化供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源是由于各種不確定性因素的存在，而牛鞭效應(yīng)的存在使得供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)被放大，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上的企業(yè)之間是相互依賴的，任何一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題都有可能波及和影響其他企業(yè)， 影響整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行，甚至導(dǎo)致供應(yīng)鏈的破裂和失敗，因此有學(xué)者把供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)也稱為供應(yīng)鏈的脆弱性。3.2.2規(guī)避供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)化方法 （1）供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)鏈的優(yōu)化供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源（）供應(yīng)鏈的內(nèi)生風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)鏈的內(nèi)生風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面

49、：供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)、信息風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。表現(xiàn)在提前期的不確定性、訂貨量的不確定性等。部分供應(yīng)商如果質(zhì)量不合乎要求，就會(huì)影響整個(gè)供應(yīng)鏈中的產(chǎn)品的質(zhì)量；如果采用采用獨(dú)家供應(yīng)商政策，供應(yīng)鏈中的企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)就更大，一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，整個(gè)鏈條就會(huì)崩潰。信息風(fēng)險(xiǎn)。表現(xiàn)在當(dāng)供應(yīng)鏈規(guī)模日益擴(kuò)大，結(jié)構(gòu)日趨繁雜時(shí)，信息傳遞延遲以及信息傳遞不準(zhǔn)確都會(huì)增加，并使整個(gè)供應(yīng)鏈因此陷入困境。而在數(shù)據(jù)傳輸過(guò)程中被競(jìng)爭(zhēng)者竊取以及信息基礎(chǔ)設(shè)施故障都會(huì)加大供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。表現(xiàn)在某些企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中可能會(huì)占用上下游企業(yè)大量的資金，如果這個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況不夠穩(wěn)健，將隨時(shí)導(dǎo)致對(duì)整條供應(yīng)鏈的致命打擊。管理風(fēng)險(xiǎn)。表現(xiàn)在制

50、度本身的不確定性、授權(quán)規(guī)定等一些可人為解釋的內(nèi)容。管理制度的修改和變更，管理制度的實(shí)施方法的差別和強(qiáng)度都會(huì)增加供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)。（）供應(yīng)鏈的外生風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)鏈的外生風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)在市場(chǎng)需求風(fēng)險(xiǎn)和環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)需求風(fēng)險(xiǎn)。表現(xiàn)在市場(chǎng)是有波動(dòng)的。影響銷售的市場(chǎng)因素是多方面的一旦出現(xiàn)不可預(yù)料的不利因素就可能導(dǎo)致銷售下滑，市場(chǎng)出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)，整個(gè)供應(yīng)鏈可能立即崩潰。環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。表現(xiàn)在自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)業(yè)政策風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)等等多方面。 供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.2.2規(guī)避供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)化方法 （2）規(guī)避供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)方案采取措施采取措施監(jiān)控監(jiān)控供應(yīng)商核心企業(yè)消費(fèi)者環(huán)境供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.2.3改善顧客服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)化方法（1）顧客服務(wù)評(píng)價(jià)對(duì)

51、于顧客服務(wù)的評(píng)價(jià)，提出最早的是Perrault & Russ的7Rs理論 。定義為在合適的時(shí)間（Right Time），合適的場(chǎng)合（Right Place），以合適的價(jià)格（Right Price）和合適的方式（Right Channel or Way），向合適的顧客（Right Customer）提供合適的產(chǎn)品和服務(wù)（Right Product 或者Right Product or Service），使顧客的個(gè)性化需求（Right Want or Wish）得到滿足，這就是顧客服務(wù)的7Rs。制定改善顧客服務(wù)質(zhì)量的方案第一步第二步第三步第四步對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行分析和對(duì)比尋找分析結(jié)果的原因建立顧客服務(wù)

52、質(zhì)量評(píng)價(jià)指標(biāo)3.2.3改善顧客服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)化方法（2）改善顧客服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)化步驟第五步對(duì)方案進(jìn)行推廣供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.3供應(yīng)鏈優(yōu)化的應(yīng)用視頻：發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，夢(mèng)圓萬(wàn)千梨農(nóng)（寧陵梨）供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.3.1供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系的建立（1）供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系概述企業(yè)合作關(guān)系的發(fā)展企業(yè)關(guān)系演變過(guò)程 供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.3.1供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系的建立（1）供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系概述企業(yè)合作關(guān)系的發(fā)展資源優(yōu)化配置、企業(yè)合作以及委托實(shí)現(xiàn)技術(shù)支持，聯(lián)合開(kāi)發(fā)，信息共享同步化作業(yè)，后勤保障和服務(wù)協(xié)作Internet/EDIERP/MRP宏觀集成中觀集成微觀集成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式動(dòng)畫:戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式供應(yīng)鏈

53、的優(yōu)化3.3.1供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系的建立（1）供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系概述 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的地位供應(yīng)鏈上建立合作與信任的關(guān)系對(duì)于供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō)是有很大益處的，供應(yīng)鏈上的管理者們都會(huì)考慮對(duì)其它供應(yīng)鏈上企業(yè)的影響，關(guān)心其它供應(yīng)鏈上企業(yè)的福利，并會(huì)減少供應(yīng)鏈上產(chǎn)品的總周期時(shí)間，從而提高整條供應(yīng)鏈上的績(jī)效水平。你知道原因嗎？WR和凱馬特的伙伴關(guān)系 Whitehall Robbins (WR)是一個(gè)非處方藥生產(chǎn)廠商，與凱馬特建立了零售商供應(yīng)商伙伴關(guān)系。在預(yù)測(cè)上，二者一開(kāi)始并不能達(dá)成一致。但是，實(shí)施證明WR的預(yù)測(cè)是更準(zhǔn)確的。因?yàn)閷?duì)自己的產(chǎn)品，它比凱馬特有更深入的了解。比如，在對(duì)龜裂膏的需求預(yù)測(cè)時(shí)，凱馬特沒(méi)有考

54、慮到季節(jié)性的需求。此外，在制定配送計(jì)劃時(shí)，WR的計(jì)劃人員可以將影響產(chǎn)品的相關(guān)事宜，比如計(jì)劃的停工時(shí)間考慮進(jìn)去。 WR在另一方面也能獲益。以前，凱馬特在銷售季節(jié)到來(lái)之前，會(huì)訂購(gòu)大量的季節(jié)性產(chǎn)品，還會(huì)采取促銷活動(dòng)。這樣，退貨就成了常事，因?yàn)閯P馬特很難正確驅(qū)策它的銷售量。而目前，WR按照“每天低成本”來(lái)供應(yīng)一周的需求，凱馬特就可以避免大量訂貨和季前促銷，這樣就大大降低了退貨量。季節(jié)性商品的庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)從3次上升到10次以上，而非季節(jié)性商品的庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)從12-15次上升為17-20次。供應(yīng)鏈的優(yōu)化供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.3.1供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系的建立（2）建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟4123評(píng)估合作關(guān)系的價(jià)值

55、 確定標(biāo)準(zhǔn)，選擇供應(yīng)商，選擇合作伙伴 正式建立合作關(guān)系 實(shí)施和加強(qiáng)合作關(guān)系 供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.3.1供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系的建立（3）合作伙伴的選擇 供應(yīng)鏈合作伙伴的類型增值率%競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略性合作伙伴有影響力的合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)性/技術(shù)性合作伙伴普通合作伙伴高低低高供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.3.1供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系的建立（3）合作伙伴的選擇合作伙伴選擇的常用方法（）直觀判斷法（）協(xié)商選擇法（)招標(biāo)法（)采購(gòu)成本比較法（)ABC成本法供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.3.2供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略匹配（1）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 匹配 不匹配 不匹配 匹配有效性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略反應(yīng)性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.3.2供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略匹配（2）供應(yīng)鏈

56、戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間的關(guān)系新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售生產(chǎn)運(yùn)作分銷服務(wù)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、信息技術(shù)、人力資源公司的價(jià)值鏈供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.3.2供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略匹配（2）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間的關(guān)系 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略涉及采購(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、物流、庫(kù)存以及服務(wù)等職能， 包括傳統(tǒng)上認(rèn)為的供應(yīng)戰(zhàn)略、采購(gòu)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部所有職能之間的密切聯(lián)系。任何企業(yè)要獲得成功，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一定要相互匹配。 所以競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要和職能戰(zhàn)略相互匹配以形成統(tǒng)一協(xié)調(diào)的總體戰(zhàn)略；企業(yè)的不同職能部門也要合適的做好本部門的工作以成功的執(zhí)行這些戰(zhàn)略；整體供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和各階段的作用也必須協(xié)調(diào)，來(lái)支持供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈的優(yōu)化

57、3.3.2供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略匹配（3）贏得戰(zhàn)略匹配第一步，理解顧客和供應(yīng)鏈不確定性。 可預(yù)測(cè)的供求可預(yù)測(cè)供應(yīng)和不確定需求或不確定供應(yīng)和可預(yù)測(cè)需求或供應(yīng)和需求都不完全確定高度不可預(yù)測(cè)的供求超市出售的鹽現(xiàn)有型號(hào)的汽車高端時(shí)尚女包圖 隱含不確定性（供應(yīng)和需求）連續(xù)帶供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.3.2供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略匹配（3）贏得戰(zhàn)略匹配第一步，理解顧客和供應(yīng)鏈不確定性。 第二步，理解供應(yīng)鏈能力。 成本反應(yīng)能力高低高低圖：成本響應(yīng)性效率邊界曲線 高贏利水平高響應(yīng)性水平鋼鐵企業(yè)：提前數(shù)周或數(shù)月安排生產(chǎn)計(jì)劃，缺少變化或彈性服裝：傳統(tǒng)的生產(chǎn)庫(kù)存制造，生產(chǎn)提前時(shí)間為幾個(gè)星期戴爾公司：個(gè)性化的PC機(jī)，數(shù)日內(nèi)供貨響應(yīng)性中等多數(shù)汽車制造

58、商：在2周內(nèi)送達(dá)多種產(chǎn)品一定贏利水平圖 響應(yīng)性連續(xù)帶3.3.2供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略匹配（3）贏得戰(zhàn)略匹配供應(yīng)鏈的優(yōu)化第三步，獲取戰(zhàn)略匹配。 高響應(yīng)性的供應(yīng)鏈高盈利水平供應(yīng)鏈響應(yīng)性連續(xù)帶確定的需求不確定的需求潛在需求不確定性變動(dòng)范圍戰(zhàn)略匹配帶返回Step 4：任務(wù)實(shí)施供應(yīng)鏈的優(yōu)化各團(tuán)隊(duì)在研討的基礎(chǔ)上，利用所學(xué)知識(shí)完成引導(dǎo)案例中的工作任務(wù)。供應(yīng)鏈的優(yōu)化返回Step 5：教師講評(píng)供應(yīng)鏈的優(yōu)化“幫寶適”與牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈上的需求變異放大現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，出現(xiàn)的需求信息越來(lái)越大的波動(dòng)，這種信息扭曲的放大作用在圖形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。要對(duì)“幫寶適”供應(yīng)鏈進(jìn)行

59、優(yōu)化，可以從建立供應(yīng)鏈上戰(zhàn)略合作伙伴入手，實(shí)現(xiàn)信息共享，減少信息扭曲程度，增強(qiáng)供應(yīng)鏈上信息傳輸?shù)臏?zhǔn)確性。返回Step 6：歸納總結(jié)供應(yīng)鏈的優(yōu)化所學(xué)內(nèi)容優(yōu)化供應(yīng)鏈的應(yīng)用供應(yīng)鏈優(yōu)化的方法供應(yīng)鏈優(yōu)化的基礎(chǔ)返回Step 7：課業(yè)訓(xùn)練制造商主導(dǎo)的供 應(yīng) 鏈 管 理要 求：閱讀供應(yīng)鏈管理案例專輯中關(guān)于科迪集團(tuán)、樂(lè)意購(gòu)的案例，考察兩個(gè)企業(yè)后，結(jié)合你的感受與經(jīng)驗(yàn)，找出解決“牛鞭效應(yīng)”的方法。提 示：1.樂(lè)意購(gòu)的“天天低價(jià)”策略是為了解決什么問(wèn)題？ 2.科迪集團(tuán)很注重構(gòu)建戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和信任，這樣做對(duì)“牛鞭效應(yīng)”有何影響？返回供應(yīng)鏈的認(rèn)知供應(yīng)鏈管理分項(xiàng)目組2010年LOADING項(xiàng)目編號(hào)：2010-07供應(yīng)鏈管理

60、課件教學(xué)資源庫(kù)第4章 供應(yīng)鏈的運(yùn)作 學(xué)習(xí)目的與要求 供應(yīng)鏈的運(yùn)作 知識(shí)目標(biāo)（1）掌握供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的制約因素（2）了解供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的模式選擇（3）熟悉供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的動(dòng)力因素（4）掌握供應(yīng)鏈的協(xié)同管理（5）了解供應(yīng)鏈更新的意義（6）熟悉供應(yīng)鏈更新的方法學(xué)習(xí)目的與要求 供應(yīng)鏈的運(yùn)作 技能目標(biāo)（1）能感知供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的動(dòng)力因素（2）能界定供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的制約因素（3）能辨析供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)模式選擇的方法（4）能明晰供應(yīng)鏈的協(xié)同管理（5）能分析供應(yīng)鏈更新的原因?qū)W習(xí)步驟Step 1Step 2Step 3Step 4Step 6Step 5Step 7案例引導(dǎo)任務(wù)驅(qū)動(dòng)知識(shí)學(xué)習(xí)任務(wù)實(shí)施教師點(diǎn)評(píng)課業(yè)訓(xùn)練歸納總結(jié)供應(yīng)鏈的運(yùn)作 供