TPM 豐田生產(chǎn)管理 生產(chǎn)管理實務(wù)ppt課件

1、生產(chǎn)管理實務(wù)vanson23yahoo.一 製造業(yè)的位置與角色 何謂製造業(yè)？製造業(yè)是指將各種資源，透過經(jīng)營者選定的生產(chǎn)技術(shù)，轉(zhuǎn)換成滿足顧客需求之有形產(chǎn)品的行業(yè)。 製造業(yè)之資源原料、機具、土地、廠房、人員等二生產(chǎn)型態(tài)及管理的回顧 生產(chǎn)管理理論的重要里程碑1776年 亞當史密斯提出分工學(xué)說1780年 工業(yè)革命展開機械化、動力化1890年 泰勒及吉爾伯斯推動科學(xué)管理 時間研討、方法研討1913年 福特汽車發(fā)展連續(xù)生產(chǎn)線專業(yè)分工1927年 霍桑實驗發(fā)現(xiàn)人性因子任務(wù)績效1950年 豐田生產(chǎn)系統(tǒng)TPS實踐，消除浪費、提昇品質(zhì).1960年 麥克圭格定義、理論1968年 富豪系統(tǒng)，尊重人性、任務(wù)豐富化1980

2、年 零存貨生產(chǎn)系統(tǒng)1990年 世界級製造WCMWorld Class Manufacturing 代表廠商擁有整合的製造系 統(tǒng)，不論設(shè)計、採購、製造、銷售、服務(wù)，皆為同業(yè)佼佼者，不斷從事改善活動，將成果分享員工與顧客，具有全世界的競爭優(yōu)勢。. 生產(chǎn)管理的理論變革將生產(chǎn)作業(yè)員看做生產(chǎn)設(shè)備的一種，可以設(shè)定標準規(guī)範，只需控制一切作業(yè)員，以同業(yè)作業(yè)標準實施，即可獲得同樣的作業(yè)成果。近代生產(chǎn)管理重要演進.生產(chǎn)管理理論應(yīng)巨幅改善觀念有：不再強調(diào)生產(chǎn)要素的比較利益 品質(zhì) 本錢競爭階段 彈性 競爭階段 提升 時間生產(chǎn)系統(tǒng)不再追求規(guī)模經(jīng)濟Economic Of Scale“生產(chǎn)量之發(fā)展 重視客戶需求、 朝向 發(fā)

3、展產(chǎn)品彈性作為即生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計能經(jīng)濟的掌握產(chǎn)品規(guī)模範疇Economic Of Scale，使能在所設(shè)定的規(guī)格、數(shù)量範圍內(nèi)充分滿足顧客不同的需求。注重整合性生產(chǎn)系統(tǒng)的最正確化追求各個領(lǐng)域的最正確化 朝向整體最正確化. 不再利用存貨解決問題現(xiàn)場的外管理主要解決工具就是存貨解決例外管理之任務(wù)，便減少存貨放棄假設(shè)的作業(yè)思索方式解決生產(chǎn)線問題 配置額外或多餘的資源。如：設(shè)備、存貨、員工協(xié)作替代對抗未來生產(chǎn)管理，朝向組織內(nèi)橫向部門整合，組織外成立虛擬的企業(yè)經(jīng)營網(wǎng)路，將供應(yīng)商、顧客與製造商結(jié)合成完好的經(jīng)營體系。.生產(chǎn)管理觀念，導(dǎo)致了變革的障礙財務(wù)導(dǎo)向的本錢想法企業(yè)追求持續(xù)改善，改善的成果不能真正反應(yīng)在員工任務(wù)

4、績效上，呵斥推動改善實施的障礙。管理人才訓(xùn)練方法不對學(xué)校教學(xué)偏重於量化方法的分析掌握誘因，生產(chǎn)力自然提高普通管理幹部，一旦就業(yè)後，就不再接觸新知，而未能吸收他人經(jīng)驗，呵斥整體管理才干的缺陷中小企業(yè)林立成長困難家族型中小企業(yè)，管理任務(wù)常集中少數(shù)家族的成員，呵斥一種被動、中央集權(quán)式的特殊管理文化。.規(guī)劃期間太短無長期計劃國內(nèi)廠商由於資本少、規(guī)模小，大多未能有完好的長期發(fā)展計劃，而政經(jīng)環(huán)境複雜各種投資計劃，又不切實際，使得國內(nèi)廠商缺乏向前奮鬥的朝氣。自我本位主義濃厚國人自我本位主義濃厚，年輕人好逸惡勞、追求短利、不協(xié)作心態(tài)，顯現(xiàn)於任務(wù)崗位上組織管理才干薄弱，職業(yè)倫理欠缺，作業(yè)不能授權(quán)負責。.現(xiàn)今製造

5、業(yè)所面臨的競爭環(huán)境變遷1) 產(chǎn)業(yè)本身的變遷產(chǎn)品多樣化滿足顧客個人化產(chǎn)品的需求變化，更配合未來製造業(yè)面臨多樣少量的經(jīng)營環(huán)境如：廠商產(chǎn)品設(shè)計才干缺乏，則採 OEM生產(chǎn)Original Equipment Manufacturer如：廠商產(chǎn)品設(shè)計才干佳，則採 ODM生產(chǎn) Original Design Manufacturer OBM生產(chǎn) Original Brand Manufacturer.生產(chǎn)技術(shù)快速發(fā)展製造業(yè)必須儘快展開產(chǎn)品設(shè)計和製程流程化，發(fā)展製造彈性，實施同步工程，定義共同的資料庫 企業(yè)彈性化生產(chǎn) 彈性化製程 彈性化員工彈性化組織 未來產(chǎn)業(yè)變革.3)本錢結(jié)構(gòu)改變本錢結(jié)構(gòu)改變，影響本錢效益

6、分析. 1.何謂拉式生產(chǎn)控制？ 係指以廢品存貨帶動的控制計劃 2.拉式控制運作方式 3.拉式排程與生產(chǎn)型態(tài)三生產(chǎn)型態(tài) 1.拉式生產(chǎn)控制 (Pull-type Production Control).2.推式生產(chǎn)控制 (Push-type Production Control) 1.何謂推式生產(chǎn)控制？ 係指以預(yù)測訂單帶動的控制計劃 2.推式控制運作方式.4.轉(zhuǎn)換生產(chǎn)控制為拉式系統(tǒng).生產(chǎn)計畫與產(chǎn)能負荷計畫.訂單管理客戶訂單/銷售預(yù)測製令/託外管理製造命令建立作業(yè)採購管理採購單/請購單庫存管理品號資料建立作業(yè)瓶頸資源建立作業(yè)根本資料建立作業(yè)每日產(chǎn)量修正作業(yè)每日產(chǎn)量作業(yè)MPS建立作業(yè)排程資料篩選作業(yè)排

7、程順序作業(yè)生產(chǎn)數(shù)量計算作業(yè)排程計畫產(chǎn)生作業(yè)排程計畫作業(yè)排程計畫發(fā)放作業(yè)生產(chǎn)計畫程序作業(yè)製令排程調(diào)整作業(yè)排程計畫去除作業(yè)*排程中產(chǎn)能負荷分析表資源別產(chǎn)能負荷分析表訂單別生產(chǎn)排程表資源別生產(chǎn)排程表排程加班/外包.產(chǎn)能負荷計畫產(chǎn)能之定義1.設(shè)計產(chǎn)能design capacity；DC：指在理想狀況下所 能達到的最大產(chǎn)出，所以又稱理想產(chǎn)能ideal capacity2.有效產(chǎn)能effective capacity；EFC：只將產(chǎn)品組 合、日程安排所面臨之困難、機器維護之問題及品質(zhì)等因 素考慮之後期望最大之能夠產(chǎn)出。3.實際產(chǎn)出actual output；AO：只實際達到的產(chǎn)出 量。4.最大產(chǎn)能maxi

8、mum capacity：是指當生產(chǎn)資源用到極 致時，所能達到的最大產(chǎn)出量。 實際產(chǎn)出AO效率 - 有效產(chǎn)能EFC 實際產(chǎn)出AO產(chǎn)能利用率 - 設(shè)計產(chǎn)能DC.例： 知某機車生產(chǎn)製造商的設(shè)計產(chǎn)能為每天2200輛；有效產(chǎn)能是每天2000輛；實際產(chǎn)出是每天1800輛，請計算出該製造商的效率及產(chǎn)能利用率。解答： 實際產(chǎn)出AO 1800輛效率 - - 90 有效產(chǎn)能EFC 2000輛 1800產(chǎn)能利用率 - 81.82 2200.不同生產(chǎn)型態(tài)下的負荷管理要點 生產(chǎn)系統(tǒng)中影響有效產(chǎn)能的要素以下六個要素：1.設(shè)施要素Facilities Factors2.產(chǎn)品/服務(wù)要素Product/Service Fac

9、tors3.製程要素Process Factors4.人為要素Human Factors5.生產(chǎn)作業(yè)要素Production/Operation Factors6.外部要素External Factors .主生產(chǎn)排程(MPS)主生產(chǎn)排程又稱目程安排總表，顧名思義，可知其乃利用一張總表將整體規(guī)劃一切產(chǎn)品項之需求，加以展開成個別產(chǎn)品項需求的方法，其乃中期生產(chǎn)計劃與短期日程安排間之橋樑主生產(chǎn)排程之投入 主生產(chǎn)排程之展開必須有三項投入要素:1.期初存貨:前期持有之實際數(shù)量。2.預(yù)測需求量:每時期之預(yù)測需求 3.顧客訂貨量: 應(yīng)交給顧客之數(shù)量。.排程與生產(chǎn)作業(yè)控制技巧擬定生產(chǎn)排程需十項步驟：1估計與加

10、總一切來源 的需求2將訂單分配於各時段3粗略產(chǎn)能規(guī)劃4主生產(chǎn)排程的擬定月生產(chǎn)計畫5製造命令任務(wù)單發(fā)放6現(xiàn)場生產(chǎn)排程週生產(chǎn)計畫7生產(chǎn)進度跟催8生產(chǎn)異常處理9客戶訂單添加或刪除之處理 週生產(chǎn)計畫的調(diào)整10製造命令任務(wù)單完工處理. JIT 生產(chǎn)方式 背景與理念.1.JIT的根本精神- (1)持續(xù)改善 (2)消除生產(chǎn)中各種浪費 (3)建立穩(wěn)健的生產(chǎn)系統(tǒng) (4)達到及時生產(chǎn)的目標2.一切浪費中， JIT生產(chǎn)系統(tǒng)認 為存貨浪費，添加庫存本錢為 最深。(以水流方式來探討).原物料長廢品寬深時間3.存貨之水流方式.水流的長、寬、深及時間代表工廠的運作 長 -長製程構(gòu)成在製品的堆積 寬 -代表零組件種類的多寡

11、深 -代表存貨的水準時間-代表原物料至廢品的 產(chǎn)品時間水流盲點長度-切斷流程生產(chǎn)線之設(shè)計，使得 迂迴、拖延、浪費製程時間寬度-掩蓋了工廠應(yīng)變才干的缺乏， 構(gòu)成大量不同規(guī)格的零組件存 貨，存貨添加競爭力減弱深度-容易發(fā)生對設(shè)備及人力需求誤 判及對市場反應(yīng)需求遲緩.理想中的水流方式原物料 窄 -共通零組件 淺 -消除製程中浪費 短 -扁平的BOM 急 -縮短製程中前置時間清澈-實施目視管理.1年0Q時間平均存量定量訂購法倘假設(shè)訂購量為Q，則其平均存量應(yīng)為Q/2。倘假設(shè)H代表每單位存貨持有本錢，則年總存貨持有本錢可用以下式子表現(xiàn)之：年總存貨持有本錢Q/2 *H其中，Q訂購量；H每單位存貨持有本錢年總

12、存貨持有本錢係訂購量Q的線性函數(shù)。年存貨持有本錢的增減與訂購量的增減成正比的關(guān)係。其中TC年總本錢；S訂購本錢 Q訂購量；H每單位年存貨持有本錢dTC/dQdQ/2 *HdD/QSH/2DS/Q2令0H/2DS/Q2，所以Q22DS/H或Q 2DS/HTCQ/2 *HD/Q *S訂購量減少，則訂購次數(shù)添加，存量水準降低。訂購量添加，則訂購次數(shù)減少，存量水準添加。4.經(jīng)濟訂購量 EOQ Economic Order Quantity .年成本訂購量0Q0TCQ/2 *HD/Q *S如圖所示，年總本錢最低點處，為最正確的經(jīng)濟訂購量之所在 長河五金公司每年銷售某類軸承24300只。該類軸承每只年存貨

13、持有本錢為26，訂購本錢為83。該公司每年營業(yè)280天。1請計算經(jīng)濟訂購量2請問，長河五金公司每年訂購該類軸承多少次？3請計算該類軸承訂購週期的長度。解答：1經(jīng)濟訂購量EOQ2DS/H22430083/26 394只2每年訂購次數(shù)D/EOQ24300/394 62次3訂購週期的長度EOQ/D 394/243000.0162 年或2800.0162 5天.ABC曲線或柏拉圖曲線Pareto Curve1A類：物料項目佔10，年運用價值佔70，其為重要之少數(shù) 物料。 控制重點：1.需求嚴密控制，堅持完好且精確之存貨紀錄。 2.盤點須留意訂購數(shù)量與訂購頻率，採購時須經(jīng) 高級主管核準。 3.盤點誤差依

14、美國物料控制學(xué)會ASTM之建 議，應(yīng)控制在0.2以內(nèi)。 4.永續(xù)盤存與定量訂購方式控制此一物料。2B類：物料項目佔20，年運用價值佔20。 控制重點：1.可運用定期盤存與定量訂購方式控制此一物料 2.物料須有完好之存貨紀錄，採購時由中級主管 核準即可。 3.盤點誤差依美國物料控制學(xué)會ASTM之建 議，應(yīng)控制在1以內(nèi)。3C類：物料項目佔70，年運用價值佔 10，其為不重要之多數(shù)物料。 控制重點：1.採用大量購買方式以獲得數(shù)量折扣及節(jié)省訂購 本錢。 2.可運用定期盤存與定量訂購方式控制此一物料 3.C類物料可直接交給現(xiàn)場保管運用。 4.盤點誤差依美國物料控制學(xué)會ASTM之建 議，應(yīng)控制在5以內(nèi)。.

15、價值百分比70201010A2565102030406080100CA類存貨：項目佔10價值佔70B類存貨：項目佔25價值佔20C類存貨：項目佔65價值佔10項目百分比B.4.實施JIT生產(chǎn)系統(tǒng)的成果(1) 降低存貨 添加生產(chǎn)彈性配合市場 降低製造本錢 需求變化 縮短前置時間 降低生產(chǎn)倉庫空間需求 提高品質(zhì) 提高對顧客快速準時交貨服務(wù) 提高生產(chǎn)力 不用投入很多資金 減少人員 減少文書作業(yè) 簡化現(xiàn)場管理.(2)實施JIT之績效評估方式及成果存貨週轉(zhuǎn)率： 定義為消貨本錢平均存貨存貨佔流動資產(chǎn)比率： 定義為存貨流動資產(chǎn)銷貨對存貨比值： 定義為銷貨淨額存貨我國製造業(yè)實施JIT生產(chǎn)系統(tǒng)對存 貨科目的改善

16、 存 貨 週 轉(zhuǎn) 率：添加26.3% 存貨佔流動資產(chǎn)比率：降低26% 銷貨淨額對存貨比值：添加29.9%.3、傳統(tǒng)本錢轉(zhuǎn)JIT生產(chǎn)系 統(tǒng)本錢管理JIT生產(chǎn)系統(tǒng)本錢管理. 豐田式生產(chǎn)管理系統(tǒng)努力於-製造完美的產(chǎn)品，同時節(jié)省時間、付出的心力及原料，不浪費、堅持高品質(zhì)、專注於顧客需求，並且持續(xù)且不間斷的找尋改善的方法。舉例來說豐田及時化生產(chǎn)(Just in Time)、豐田標準化作業(yè)及豐田自動化生產(chǎn)、 豐田少人化生產(chǎn) 、豐田式看板管理 ，都已經(jīng)建立在豐田式生產(chǎn)管理中。 . 1.豐田汽車改善活動中，現(xiàn)場8種 能夠發(fā)生之浪費1.過多或過早生產(chǎn)之浪費2.等待的浪費3.搬運的浪費4.加工的浪費： 部份作業(yè)未

17、能添加產(chǎn)品之附加 價值而言5.存貨的浪費6.動作的浪費： 作業(yè)方法未能改善7.不良品的浪費8.人力資源浪費： 員工僅從事體力的貢獻 .標準化作業(yè) 是一種從事生產(chǎn)的作業(yè)方式，利用各種方式將人員的效率提高，進而添加生產(chǎn)效率。標準化作業(yè)的目標有以下三項：標準操作流程作業(yè)員在從事生產(chǎn)時，可以免除掉一些不需求的流程，進而提昇任務(wù)效率。 。時間週期在生產(chǎn)過程中，每一個流程在時間上，必須達成生產(chǎn)線上各個流程的平衡 。半廢品庫存標準化將半廢品的庫存量控制在最小庫存量，也就是在標準作業(yè)程序中作業(yè)員所需的數(shù)量 。歸納為以下要點：1.每一個流程，可以看做是一個計劃，這個計劃將會是每一個工廠人員的目標。2.同一個流程

18、必須用同樣的方式來進行。3.問題得以很容易去發(fā)現(xiàn)。4.是一種堅持品質(zhì)、有效率及平安性高的方式。5.可以很快速的解決問題。6.是由每一個小組或小組長所提的計劃，因為他們最了解本身任務(wù)內(nèi)容。 .豐田的自動化1.豐田的自動化不是只做到自動化，而是要在機器自動運轉(zhuǎn)時，並不需求人的介入，可是當機器發(fā)生異常狀況時，機器要自動停頓，此時人前往查看即可。2.豐田的自動化目的有兩個： *無缺點製造； *省人工。怎麼能做到這兩個目的呢？當發(fā)現(xiàn)不良品時，機器會自動停頓，此時全生產(chǎn)線也跟著就同時停頓，停頓的目的在保證沒有一個不良品會進入下一個流程。在此同時，平安系統(tǒng)就發(fā)揮了功能。 3.自動化如何能省人力呢？如上所述，

19、設(shè)備及生產(chǎn)線會自律判斷而停頓，而且會更明確的將人與機器的任務(wù)做徹底分離，所以就可以節(jié)省相當?shù)娜肆Α?.自動化必須配合標準化流程及下一個單元所說的及時化生產(chǎn)(Just in Time)，才干徹底發(fā)揮其效能及目的。 .豐田及時化生產(chǎn)1.必要的東西在必要的時間只生產(chǎn)必要的數(shù)量。其實就是當組裝需求用到A零件時，A零件才送達組裝地。如此一來，就不會產(chǎn)生庫存的情形。2.豐田及時化的要素 : *供給後續(xù)工程 所需求的量 *小批量生產(chǎn) *一切工程必須流程化 *必要的零件數(shù)量用規(guī)定的時間決定3.及時化生產(chǎn)可以說更有效率的回應(yīng)了顧客所需，也可以說是一個拉(pull)的生產(chǎn)系統(tǒng)。 .豐田少人化1.在整個製造流程中，

20、因生產(chǎn)量的不同而調(diào)整任務(wù)人數(shù)。2.適當?shù)臋C器設(shè)備配置多種任務(wù)才干且受過良好訓(xùn)練的作業(yè)員，標準作業(yè)流程不斷評估及修正。舉例來說，U型的機器配置是比不斷線的配置好的多，其緣由為，當產(chǎn)能需求大增時，U型的機器配置可以一個人負責一邊；當產(chǎn)能大減時，一個人就可以很快及很有彈性的負責兩邊(圖豐田式生產(chǎn)體系168)，如此可以省去不斷線配置人員所需移動的時間及本錢(在產(chǎn)能需大減的情況下) 。 .豐田及時化如何與豐田標準化、豐田自動化配合呢？Answer: 1.及時化可以說是一個團隊，包括工廠本 身及上游工廠； 2.自動化就是團隊裡面的小團隊或 著是個人。 以球隊為例來說明: *每個選手應(yīng)當平時對於訓(xùn)練程序及

21、方式與以了解(標準化) *教練則對每個選手在練習(xí)或比賽時的缺失加以指證(自動化) *在配合剛剛好封殺對手(及時化)， 必定可以打一場勝戰(zhàn)，所以這三者有密不可分的關(guān)係。 .豐田式看板管理 豐田式生產(chǎn)管理中，看板是個長方形塑膠套內(nèi)的一個紙版，紙版內(nèi)記載哪些資訊呢？ 通常區(qū)分 1.領(lǐng)取的相關(guān)資訊 2.搬運指示的相關(guān)資訊 3.生產(chǎn)指示的相關(guān)資訊。 看板管理如何運作呢？ 舉例來說，在一超級市場內(nèi)，如何將看板管理納入呢？假設(shè)每一樣商品皆附有一個看板，當顧客挑選商品，去櫃檯結(jié)帳後，櫃檯就多了一張看板；如此一整天下來，櫃檯能夠累積成千上萬張看板，表示已銷售商品數(shù)量的明細。超級市場訂購人員根據(jù)這些看板向上游廠商

22、進行訂貨，而廠商也只需求生產(chǎn)訂購數(shù)量即可，如此一來便能實行及時化生產(chǎn)了。就好像之前所說明的一樣，看板管理是及時化的重要工具。 . 生產(chǎn)技術(shù)改善.1.傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計觀念 功能式佈置：指要求將一切功能性質(zhì) 或操作方法類似的機具設(shè)備，予以 安排佈置同一部門 產(chǎn)品式佈置：指將機具設(shè)備，按照產(chǎn) 品的生產(chǎn)流程予以安排佈置，而相 同的機械設(shè)備，安排於同一任務(wù)站2.傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計之缺點 市場走向，顧客滿意度及需求導(dǎo)向 生產(chǎn)者面臨多樣少量之產(chǎn)品訂單 各部門孤立化，個別追求效率最大化 ，廠內(nèi)在製品堆積如山，品質(zhì)責任互 相推厄，高階人員必須參與日常調(diào)解 、跟催、生產(chǎn)系統(tǒng)失去創(chuàng)新改 善及發(fā)展之才干一、群組技術(shù) (

23、Group Technology,GT).3.群組技術(shù) 目標是追求製造彈性，將產(chǎn)品按照 設(shè)計屬性或製造特質(zhì)予以適當分類，組成產(chǎn)品族 而機械設(shè)備則按照類似產(chǎn)品族的生 產(chǎn)流程分區(qū)配置，構(gòu)成機具群 實施前之要求： 1.促成各種零件組的標準化(檢視 產(chǎn)品設(shè)計和製造特性) 2.去除沒有附加價值之作業(yè)(分析 產(chǎn)品之生產(chǎn)流程) 3.明確添加及數(shù)字可靠性(找出全 年生產(chǎn)之主要產(chǎn)品) . 群組技術(shù)之貢獻： 1.生產(chǎn)力大幅提昇 2.有關(guān)訂單規(guī)格、數(shù)量限制可以減 少 3.減少排程作業(yè)的時間 4.減少文書作業(yè) 5.減少設(shè)定標準作業(yè)時間 6.減少機具設(shè)備缺點 7.降低在製品存貨 8.減少在製品搬運次數(shù) 9.減少製程前置

24、時間 10.降低廢品存貨和降低總生產(chǎn)成 本.4.群組佈置與傳統(tǒng)式佈置之差異 產(chǎn)品式佈置 群組式佈置 功能式佈置說明：L-車床 M-銑床 G-磨床 D-鑽床.1.快速換?？梢哉f是追求降低存 貨，消除在製品浪費之最重要手段 ，也是投資最少，最容易達成具體 目標之方式2. 單一分鐘換摸術(shù)(Single Minute Exchange of Die,SMED)指普通常將換 模時間能在非常鐘內(nèi)完成者，稱之 單一動作換模術(shù)(One Touch Exchange of Die,OTED)指換模可以一個簡單動 作即可完成者，稱之 週程時間換模術(shù)(Cycle Time Exchange of Die,CTED)

25、二、快速換模 (QUICK SETUP).3.快速換模實施步驟 做好整個整備動作之流程分析 1.內(nèi)部整備：指上、下模，定位或 調(diào)整等，需停機 2.外部整備：指備料，存取模具或 決定治夾具，不需停機 儘量將內(nèi)部整備動作，轉(zhuǎn)換為外部 整備動作 標準化模具 減少調(diào)整的動作 利用不同機械化設(shè)備，減少整備時 間 例：輸送帶協(xié)助上下模.1.傳統(tǒng)式生產(chǎn)管理理論，認為平準化 生產(chǎn)的目的是一種追求數(shù)量式的平 準2.現(xiàn)代觀念在及時生產(chǎn)的理論中，良 品的平準化生產(chǎn)，不僅是追求數(shù)量 之平準，而且也必須達到種類上之 平準，使客戶之需求皆能達到滿足3.追求數(shù)量與種類平準化及降低產(chǎn)能 投資可實施單件移轉(zhuǎn)的混線生產(chǎn)三、平準化

26、生產(chǎn) (Leveling Production).1.何謂專注工廠？ 專注工廠的目的是 考量競爭環(huán)境，將 工廠內(nèi)的生產(chǎn)任務(wù)仔細評估，根據(jù)組 織結(jié)構(gòu)性如產(chǎn)能、設(shè)施、製程選擇、 重直整合，以及相互結(jié)構(gòu)性的要素如 系統(tǒng)、程序、組織，找出工廠的專長 才干，使之於生產(chǎn)任務(wù)做一完好結(jié)合2.專注工廠效能 使公司在本身競爭才干，最強的地方 充分發(fā)展 促使原物料在最短的時間轉(zhuǎn)換為廢品 各個相關(guān)製程皆能明晰定義 組織與管理任務(wù)充分分工四、專注工廠 (Focused Factory).3.專注工廠應(yīng)用範圍 建立專注式的組織 1.即專注於程度組織或跨功能部門 之整合 2.即專注於垂直組織的整合，建立 各種不同模組化生

27、產(chǎn)線 3.專注化的組織可視為一獨立的工 廠 前製程為供應(yīng)商，後製程為顧客 ，構(gòu)成廠中廠(Plant Within Plant) 專注於工廠的作業(yè) 1.促使作業(yè)發(fā)揮學(xué)習(xí)或經(jīng)驗效果 2.縮短作業(yè)時間，降低在製品存貨.發(fā)展共通性零件，使能達到專注生產(chǎn)1.透過產(chǎn)品設(shè)計，使共通零件能應(yīng)用 到不同模組2.著重於少數(shù)的產(chǎn)品技術(shù)，專注於特 定產(chǎn)品的設(shè)計或製造技術(shù)發(fā)展3.專注於生產(chǎn)線產(chǎn)能設(shè)計高或低，不 是兩者同時兼顧專注於整個產(chǎn)業(yè)在同一地區(qū)(國家)的發(fā)展，例：高科技產(chǎn)業(yè)集中，新竹或臺南科學(xué)園區(qū)專注於某一經(jīng)營價值1.專注各部門眼前的、立刻的、 部分性的決策，予以提昇到獨一有 限的作業(yè)和方向2.專注的作業(yè)應(yīng)平行於市

28、場區(qū)隔 ，能在特定的產(chǎn)品或服務(wù)上，領(lǐng)先 競爭同業(yè).1.何謂目視管理？ 目視管理又稱玻璃牆式的管理 目視管理的功能： 對內(nèi)部而言：是將現(xiàn)場作業(yè)的重要 資訊予以公開，使任務(wù)同仁能 了解實施進度及組織目標及發(fā) 展 對外部而言：顧客和供應(yīng)商 都可以了解到產(chǎn)品的製程， 作業(yè)流程，共同參予，達到 共同發(fā)展的目標五、目視管理 (Visible Management).2.目標管理的目的： 將問題外表上，不再隱藏問題，能迅 速找到解決的方案 例：燈號系統(tǒng)，顏色系統(tǒng) 快速的資訊傳遞，亦可將決策所需的 資訊以小批量，即時方式，傳達至做 決策的人 例：廣播系統(tǒng)、看板順序表 成為輔助決策的一部份 現(xiàn)場作業(yè)員利用得到資

29、訊，做出正確 的決策 例：生產(chǎn)標示板，廢品存貨狀態(tài)表， 任務(wù)輪調(diào)表 協(xié)助改善活動，突顯改善效果 例：專案管理或預(yù)算控制、甘特圖 PDCA、零缺點運動(ZD)、走動 式管理(Management by Walking About) .5.最正確生產(chǎn)技術(shù) (Optimized Production Technology,OPT) 按照訂單到期日，安排瓶頸任務(wù) 站排程降低整備時間，來調(diào)整瓶 頸任務(wù)站產(chǎn)能.1.全面生產(chǎn)保全的目的 提昇機具設(shè)備的妥善率，使設(shè)備效 能最大化 於設(shè)備生命週期中，發(fā)展其生產(chǎn)保 全系統(tǒng) 減少績效的變異 1.消除特別的調(diào)整 2.堅持操作允差在很小 的範圍，以消除不良3.添加主要設(shè)

30、備大修 推動各部門和一切人員全體參與七、全面生產(chǎn)保全 (Total Production Maintenance,TPM).2.設(shè)備效能衡量妥善率作業(yè)時間排定運轉(zhuǎn)時間績效率績效時間作業(yè)時間品質(zhì)率(生產(chǎn)個數(shù)不良個數(shù)) 生產(chǎn)個數(shù).3.全面生產(chǎn)保全與全面品質(zhì)控制的 比較全面生產(chǎn)保全全面品質(zhì)管制問題機具故障產(chǎn)品不良傳統(tǒng)方法改善步驟故障修理(零件更換)維護保養(yǎng)預(yù)防性維護條件基礎(chǔ)維護成品檢驗(分類、重做)製程檢驗防錯設(shè)施、來源檢驗品質(zhì)功能展開、設(shè)計配合製造基本信念教育訓(xùn)練全員參與零成本維護教育訓(xùn)練全員參與零成本的品質(zhì).4.全面生產(chǎn)保全各部門關(guān)係資訊溝通發(fā)展新設(shè)備和作業(yè)之保養(yǎng)步驟提供設(shè)備維護和保養(yǎng)資料保養(yǎng)維

31、護人員建立設(shè)備保養(yǎng)時間表分析設(shè)備問題發(fā)生原 因改善設(shè)備、使問題不 再發(fā)生發(fā)展標準化設(shè)備保養(yǎng)資訊溝通提供維護和生 產(chǎn)資料給作業(yè) 員介紹正確操作 方法提供維護記錄 維保養(yǎng)人員採購人員選擇設(shè)備時注 意保養(yǎng)維護實 施實施設(shè)備本錢 分析提供設(shè)備運用規(guī)範給 作業(yè)員提供設(shè)備相關(guān)生產(chǎn)力 記錄資訊溝通生產(chǎn)人員(作業(yè)員)按照正確方法操 作堅持設(shè)備潤滑栓 緊修繕發(fā)生小問題定期檢視設(shè)備.5.歐美國家與日本在自動化發(fā)展的 實施比較歐美國家日本主要追求生產(chǎn)線平衡主要追求生產(chǎn)線彈性穩(wěn)定，長時間不便換生產(chǎn)線配合需求變動，常換線，重新平衡固定作業(yè)指派作業(yè)員彈性以存貨供設(shè)備故障時使用全員生產(chǎn)維護，防止設(shè)備故障利用複雜分析工具，追

32、求最佳化利用作業(yè)員的才智，提供改善方法由管理人員規(guī)劃領(lǐng)班訂定作業(yè)方法，依需要調(diào)整固定產(chǎn)出率，品質(zhì)問題分開處理品質(zhì)發(fā)生問題時，減慢，反之，加快線型或型生產(chǎn)線型或型生產(chǎn)線原料，在製品以輸送帶搬運將工作站集中，避免輸送帶採購超級機具，充分運用自製或採購多個，小型機具應(yīng)用在勞力密集之最後組裝可應(yīng)用在資本密集之次裝配製造工作內(nèi)容相同時，可混線生產(chǎn)可在次裝配，製造實施混線方式6.欲實施自動化條件 標準化 程序化 自動化.1.小組改善活動(SGIA)八、自動化(Automation)小組改善活動(SGIA)品管圈(QCC)改善提案專案改善強迫性自願參加自願參加指定參加小組選定問題高階指定或自選管理人員指定通

33、常僅與小組有關(guān)不定通常是跨功能問題永遠存在隨時問題存在時成立強調(diào)參與和發(fā)展強調(diào)問題解決強調(diào)問題解決解決方法建議高階解決方法建議高階解決方法回饋高階接受各種改善手法接受各種改善手法接受各種改善手法人際關(guān)係訓(xùn)練人際關(guān)係訓(xùn)練人際關(guān)係訓(xùn)練.2.自動化實的助益 顧客良好印象 企業(yè)對產(chǎn)品品質(zhì)之努力 企業(yè)人才網(wǎng)羅及教育訓(xùn)練及降低人員流動 降低產(chǎn)品的本錢 添加生產(chǎn)力 縮短前置時間(Lead Time) 降低在製品之存貨3.自動化戰(zhàn)略改善方向自動化策略縮短前置時間提高產(chǎn)品品質(zhì)增加作業(yè)彈性降低產(chǎn)品成本良好售後服務(wù)單功能作業(yè)設(shè)備直接效益直接效益間接效益配合實施多功能作業(yè)設(shè)備直接效益間接效益直接效益間接效益配合實施多功能平行作業(yè)直接效益間接效益直接效益間接效益直接效益減少整備作業(yè)時間直接效益直接效益間接效益配合實施改善原料搬運直接效益間接效益直接效益間接效益配合實施改善管制和加工