跨國(guó)聯(lián)盟的人力資源管理ppt課件

1、 第十八章 跨國(guó)聯(lián)盟的人力資源管理.前言隨著企業(yè)試圖透過(guò)跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展其全球競(jìng)爭(zhēng)力與品牌的同時(shí)，應(yīng)該如何管理跨國(guó)聯(lián)盟的人力資源相關(guān)議題，成為企業(yè)之聯(lián)盟能否勝利以及企業(yè)邁向國(guó)際化之成敗的一個(gè)重要挑戰(zhàn)。 因此，本章將探討企業(yè)的國(guó)際人力資源管理在組織國(guó)際化時(shí)之跨國(guó)聯(lián)盟所扮演的重要角色。 .第一節(jié)跨國(guó)聯(lián)盟的根本概念 .一、企業(yè)跨國(guó)聯(lián)盟之成因 Kanter的模型包括了以下企業(yè)結(jié)合的不同方式： 技術(shù)協(xié)作 聯(lián)盟或合資 事業(yè)協(xié)作夥伴能夠是在價(jià)值鏈上的夥伴關(guān)係，也就是與供應(yīng)商和消費(fèi)者的連接、外包或是長(zhǎng)期供應(yīng)商與承包商協(xié)作關(guān)係，例如日本的商社(Keoretsis)或是韓國(guó)的財(cái)團(tuán)(Chaebols) .二、跨國(guó)聯(lián)

2、盟管理之挑戰(zhàn) 在1998年，戴姆勒克萊斯勒DaimlerChrysler的跨國(guó)合併案正說(shuō)明了管理跨國(guó)聯(lián)盟所會(huì)面臨的管理挑戰(zhàn)。 國(guó)家文化或組織文化的衝突幾乎扼殺了這間新公司的勝利，而且似乎得花上數(shù)年才干讓管理聚焦在共通的遠(yuǎn)景和贊同單一且一致的文化。 .三、跨國(guó)聯(lián)盟成敗要素之評(píng)估根據(jù)研討指出，約有40%的跨國(guó)企業(yè)合併案，其合併後所產(chǎn)生的價(jià)值遠(yuǎn)低於合併前之預(yù)期；約有33%的企業(yè)合併在數(shù)個(gè)月或數(shù)年後瓦解。由管理和科技的顧問(wèn)公司Accenture透過(guò)對(duì)合併企業(yè)財(cái)務(wù)長(zhǎng)的訪談，發(fā)現(xiàn)90%的聯(lián)盟無(wú)法達(dá)成共識(shí)，只需2%的聯(lián)盟在四年內(nèi)達(dá)成共識(shí)。至少有50%的聯(lián)盟合併後的效果遠(yuǎn)低於預(yù)期。 .三、跨國(guó)聯(lián)盟成敗要素之評(píng)

3、估 (一) 跨國(guó)聯(lián)盟失敗之因國(guó)際的合併和收購(gòu)是由各不同的的緣由所呵斥，以下援用這些學(xué)者 (Atlas, 2002; Ghemawat and Ghadar, 2000; Hitt et al., 2001; Javidan, 2002; Sparks, 1999) 所提出呵斥國(guó)際的合併與收購(gòu)失敗的緣由：1. 沒(méi)有周詳?shù)囊?guī)劃之下，而貿(mào)然的建構(gòu)戰(zhàn)略並拙劣的 實(shí)行。2. 對(duì)於能夠產(chǎn)出的綜效之等待有時(shí)是不切實(shí)際的。3. 併購(gòu)以及被併購(gòu)的企業(yè)皆沒(méi)有詳確進(jìn)行實(shí)體查核。.三、跨國(guó)聯(lián)盟成敗要素之評(píng)估(一) 跨國(guó)聯(lián)盟失敗之因續(xù)4. 先快速的將兩家企業(yè)合併之後，經(jīng)理人才花數(shù)個(gè)月或數(shù)年嘗試整合公司以及找尋整合綜效。

4、5. 低估了轉(zhuǎn)換的本錢(qián)。6. 支付了過(guò)多的款項(xiàng)e.g.因?yàn)榈膱?zhí)行者的自尊心驅(qū)動(dòng)買(mǎi)賣(mài)過(guò)程。 7. 企業(yè)以財(cái)務(wù)控制來(lái)管理經(jīng)理人，而非以戰(zhàn)略性控制在長(zhǎng)期而言，對(duì)組織是有利的來(lái)訓(xùn)誡管理者。8. 收購(gòu)似乎不是創(chuàng)新的替代品，併購(gòu)者通常因著財(cái)務(wù)控制而扼殺了創(chuàng)新。.三、跨國(guó)聯(lián)盟成敗要素之評(píng)估(一) 跨國(guó)聯(lián)盟失敗之因續(xù) 9. 人才的喪失或者管理不當(dāng)10. 兩間企業(yè)的文化宏大的衝擊。11. 不同的語(yǔ)言使得有效率的溝通變得困難。12. 使得管理者的焦點(diǎn)從中心事業(yè)轉(zhuǎn)移到其它事 業(yè)上。.三、跨國(guó)聯(lián)盟成敗要素之評(píng)估(二) 跨國(guó)聯(lián)盟勝利之因 許多主要緣由使得合併與收購(gòu)得以勝利，以下援用這些學(xué)者(Evans et al.,

5、2002: Viscio et al., 1999) 所提出的緣由：1. 仔細(xì)考慮過(guò)聯(lián)盟之目標(biāo)與目的。2. 經(jīng)實(shí)體查核後詳確提出各項(xiàng)爭(zhēng)論點(diǎn)，包括組織文化的整合以及有效率的溝通。3. 好心的併購(gòu)可以使得併購(gòu)的過(guò)程快速且更有效的整合，甚至使得併購(gòu)企業(yè)支付較少的額外費(fèi)用。4. 仔細(xì)的評(píng)估選擇併購(gòu)的對(duì)象。5. 防止過(guò)度支付費(fèi)用6. 假設(shè)被購(gòu)入的公司有財(cái)務(wù)上的困難，會(huì)使得併購(gòu)公司更容易並以更低的本錢(qián)獲得此一公司。.三、跨國(guó)聯(lián)盟成敗要素之評(píng)估(二) 跨國(guó)聯(lián)盟勝利之因續(xù) 7. 小心且謹(jǐn)慎的進(jìn)行磋商。 8. 結(jié)合和同化的計(jì)劃必須及早著手完成，如此便有通 盤(pán)的了解。 9. 企業(yè)有良好變革的經(jīng)驗(yàn)且有彈性及適應(yīng)力。

6、如此可 以更快速、更有效地整合以促進(jìn)聯(lián)盟綜效的達(dá)成。10. 堅(jiān)持和持續(xù)以R&D和創(chuàng)新為企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)。11. 發(fā)展一套良好的人力資源管理系統(tǒng)可協(xié)助留住關(guān)鍵 人才。12. 與一切的利害關(guān)係人溝通必須不斷持續(xù)和及時(shí)的。 .第二節(jié)跨國(guó)聯(lián)盟管理實(shí)務(wù)之作法 .一、企業(yè)之跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟(一) 企業(yè)跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟之意義兩家或多家公司在預(yù)期可以相互獲利的考量要素之下，透過(guò)某一特定的安排，建立互為事業(yè)協(xié)作夥伴的關(guān)係。另一類(lèi)型的戰(zhàn)略聯(lián)盟完全未涉及到企業(yè)的法人一切權(quán)，也就是無(wú)關(guān)股份之獲得的戰(zhàn)略聯(lián)盟方式。此種類(lèi)型的戰(zhàn)略聯(lián)盟通常多發(fā)生在航空產(chǎn)業(yè)中航空公司與飛機(jī)製造商之間的聯(lián)盟。 .一、企業(yè)之跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟(二) 企業(yè)跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)

7、盟之分類(lèi)本章在戰(zhàn)略聯(lián)盟的討論主要著重在母公司位於不同國(guó)家的企業(yè)之聯(lián)盟的方式，這也就是所謂的“ 跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟 。“ 跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟 可被定義為：兩個(gè)或多個(gè)不同國(guó)家的企業(yè)間建立合夥的關(guān)係，透過(guò)彼此資源與才干的分享，以追求合夥企業(yè)的共同利益 (Doz and Hamel, 1998; Yan and Luo, 2000)。 .一、企業(yè)之跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟(二) 企業(yè)跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟之分類(lèi)本章在跨國(guó)聯(lián)盟的探討主要就著重在 “跨國(guó)併購(gòu) (International Mergers and Acquisitions) 以及“跨國(guó)合資International Joint Ventures兩個(gè)聯(lián)盟方式的討論。 .二、跨

8、國(guó)併購(gòu)(International Mergers and Acquisitions- IM&As) 在定義上，可分別從“合併(Mergers)與“收購(gòu)Acquisitions來(lái)解釋。所謂的“合併(Mergers)指的是：兩家公司贊同結(jié)合其各自的營(yíng)運(yùn)，成立一家全新的公司，而且兩家公司也因此成為權(quán)利均等的事業(yè)夥伴。而所謂的“收購(gòu)Acquisitions則是指收購(gòu)的公司購(gòu)入另一家公司的控制權(quán)或是一切股份，而且收購(gòu)的公司因此有權(quán)力完全自行決定如何結(jié)合與管理兩家公司的營(yíng)運(yùn)。 .二、跨國(guó)併購(gòu)跨國(guó)併購(gòu)三階段方式Three-stage model：1併購(gòu)前；2併購(gòu)中之事業(yè)夥伴的結(jié)合與整合；3併購(gòu)後之新事業(yè)體

9、的同化與評(píng)估 Evans et al., 2002; Habeck et al., 2000。 .階段二：事業(yè)的結(jié)合與整合之階段 圖18-1 跨國(guó)聯(lián)盟企業(yè)整合的四種方式“獨(dú)立卷夾” (Portfolio)“混合”(Blending)“新創(chuàng)”(New Creation)“同化” (Assimilation)維持企業(yè)個(gè)別的文化各自從企業(yè)文化中選出最佳的元素發(fā)展適合新組織的企業(yè)文化其他企業(yè)預(yù)期將被以一特定的企業(yè)文化所同化來(lái)源：Susan E. Jackson and Randall S. Schuler .表18-1 跨國(guó)併購(gòu)三階段模式與人力資源相關(guān)議題階段一併購(gòu)前之階段決定進(jìn)行跨國(guó)併購(gòu)的原因建立跨

10、國(guó)併購(gòu)團(tuán)隊(duì)與領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)濾潛在併購(gòu)對(duì)象選定併購(gòu)對(duì)象規(guī)劃管理跨國(guó)併購(gòu)的程序規(guī)劃如何從跨國(guó)併購(gòu)的程序中學(xué)習(xí)階段二事業(yè)的結(jié)合與整合之階段選定跨國(guó)併購(gòu)的整合經(jīng)理人 (integration manager)設(shè)計(jì)/執(zhí)行併購(gòu)團(tuán)隊(duì)開(kāi)創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)、策略、與領(lǐng)導(dǎo)方式留住關(guān)鍵人才激勵(lì)員工變革程序管理與參與併購(gòu)的利害關(guān)係人進(jìn)行溝通決定人力資源政策與實(shí)務(wù)階段三新事業(yè)體的同化與評(píng)估同化員工任用與領(lǐng)導(dǎo)方式評(píng)估新立之策略與結(jié)構(gòu)評(píng)估新形塑之文化評(píng)估新立之人力資源政策與實(shí)務(wù)評(píng)估利害關(guān)係人的考量問(wèn)題開(kāi)始必要之重整從併購(gòu)程序中學(xué)習(xí)、進(jìn)步.三、跨國(guó)合資International Joint Ventures (一) 跨國(guó)合資的定義合資

11、由兩家或以上之母公司共同投入資金和其他生產(chǎn)資源，合資開(kāi)設(shè)一家法定上與經(jīng)濟(jì)上均獨(dú)立於其母公司的新組織體?？鐕?guó)合資一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體組織，為兩個(gè)或兩個(gè)以上的母公司所擁有，而這幾家投資的母公司之中，又至少有一家為外資公司。.三、跨國(guó)合資International Joint Ventures(二) 跨國(guó)合資的類(lèi)型 可分為50:50均等股權(quán)合資Equal-equity joint venture)、握有50%以上股權(quán)之多數(shù)股權(quán)合資 (Majority-equity joint venture) 以及握有50%以下股權(quán)之少數(shù)股權(quán)合資(Minority-equity joint venture)等按照股權(quán)

12、多寡分配的不同種類(lèi)。 .三、跨國(guó)合資International Joint Ventures(三) 跨國(guó)合資的考量要素為了獲得技術(shù)和管理上的知識(shí)；為了加速學(xué)習(xí)、移轉(zhuǎn)知識(shí)Cyr, 1995; Lei, Slocum and Pitts, 1997; Mudambi, 2002。子公司地主國(guó)政府的要求Shenkar and Zeira, 1987; Gomes-Casseres, 1989。為了快速進(jìn)入市場(chǎng)、贏得更多顧客Shenkar and Zeira, 1987b; Harbison, 1996; Sparks, 1999。為了達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模Newburry and Zeira, 1997。.三

13、、跨國(guó)合資International Joint Ventures(三) 跨國(guó)合資的考量要素續(xù)為了獲得地主國(guó)當(dāng)?shù)刂R(shí)、市場(chǎng)與通路Lasserre, 1983; Gomes-Casseres, 1989; Harbison, 1996。尋求分散風(fēng)險(xiǎn)Shenkar and Zeira, 1987; Pucik, 1988。為了在全球競(jìng)爭(zhēng)逐漸添加的環(huán)境下，提昇企業(yè)本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)Porter, 1990。為了因應(yīng)企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略Evans et al., 2002。.三、跨國(guó)合資International Joint Ventures (四) 跨國(guó)合資的四階段方式 (4-stage Model) 1.

14、 構(gòu)成階段：夥伴關(guān)係建立階段2. 發(fā)展階段：進(jìn)行跨國(guó)合資階段3. 實(shí)踐階段：進(jìn)行跨國(guó)合資階段4. 提升階段：進(jìn)行跨國(guó)合資及後續(xù)階段Lorange, 1986; Pucik, 1988; Lei et al., 1997; Makhija and Ganesh, 1997; Schuler, 2001; Evans et al., 2002.表18-2跨國(guó)合資四階段模式與人力資源相關(guān)議題階段一形成階段：夥伴關(guān)係建立階段決定採(cǎi)用跨國(guó)合資的原因規(guī)劃如何運(yùn)用跨國(guó)合資的潛在利益挑選合適的新事業(yè)發(fā)展經(jīng)理人過(guò)濾合適的潛在合資夥伴選出合資夥伴了解協(xié)調(diào)控制、建立信任、以及管理衝突等議題進(jìn)行合資的協(xié)商階段二發(fā)展階

15、段：進(jìn)行跨國(guó)合資階段選定跨國(guó)合資的地點(diǎn)並且與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)大眾進(jìn)行了解、溝通建立合適的新組織結(jié)構(gòu)獲得跨國(guó)合資的管理團(tuán)隊(duì)階段三實(shí)踐階段：進(jìn)行跨國(guó)合資階段建立合資新事業(yè)的遠(yuǎn)景、任務(wù)、價(jià)值、文化與策略發(fā)展人力資源管理政策與實(shí)務(wù)處理其他呈現(xiàn)出的問(wèn)題任用跨國(guó)合資事業(yè)的員工階段四提升階段：進(jìn)行跨國(guó)合資及後續(xù)階段合作夥伴之間相互學(xué)習(xí)合作夥伴之間新知識(shí)相互移轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)新知識(shí)到其他的地點(diǎn)來(lái)源：Schuler, Jackson and Luo (2004) Managing Human Resource in Cross-Border Alliances. London: Routledge.第三節(jié)跨國(guó)併購(gòu)與人力資源管理.

16、一、跨國(guó)併購(gòu)第一階段併購(gòu)前 的人力資源管理活動(dòng) 原則一培養(yǎng)學(xué)習(xí)導(dǎo)向的人力資源管理。企業(yè)培養(yǎng)以組織學(xué)習(xí)為導(dǎo)向的人力資源管理做法，將有助於培養(yǎng)企業(yè)國(guó)際併購(gòu)的才干，並促進(jìn)國(guó)際併購(gòu)的勝利。原則二留住關(guān)鍵人才。人力資源管理活動(dòng)應(yīng)專(zhuān)注於留住關(guān)鍵人才，以確保國(guó)際併購(gòu)的勝利。 .一、跨國(guó)併購(gòu)第一階段併購(gòu)前 的人力資源管理活動(dòng)原則三挑選整合團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人。企業(yè)應(yīng)及早找出擔(dān)任第二階段併購(gòu)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人，並使其參與併購(gòu)前的規(guī)劃活動(dòng)，將有助於國(guó)際併購(gòu)的勝利。原則四落實(shí)實(shí)體查核(due diligence)。企業(yè)在併購(gòu)前應(yīng)落實(shí)實(shí)體查核程序(due diligence process)。 .二、跨國(guó)併購(gòu)第二階段併購(gòu)中 的人力資

17、源管理活動(dòng) 原則一新職位的誕生。企業(yè)應(yīng)明確定義國(guó)際併購(gòu)流程中，整合經(jīng)理人的任務(wù)職責(zé)與內(nèi)容。原則二整合經(jīng)理人的價(jià)值。併購(gòu)階段中整合經(jīng)理人的價(jià)值，取決於該管理者能否具備扮演併購(gòu)管理者所需的才干，以及達(dá)成該職位預(yù)期目標(biāo)的程度。原則三建構(gòu)整合團(tuán)隊(duì)。企業(yè)應(yīng)建構(gòu)整合團(tuán)隊(duì)(integration team)，並針對(duì)能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵流程進(jìn)行整合。.二、跨國(guó)併購(gòu)第二階段併購(gòu)中 的人力資源管理活動(dòng)原則四整合，越早越好。組織的重整須及早計(jì)劃，並盡快一次完成。 原則五高階主管的支持是關(guān)鍵。高階主管的支持與否將影響企業(yè)能否能留住關(guān)鍵人才。 原則六發(fā)展溝通戰(zhàn)略。確保整合過(guò)程中成員間的溝通能順利進(jìn)行，以利整合流程任務(wù)

18、的進(jìn)行。.三、跨國(guó)併購(gòu)第三階段併購(gòu)後 的人力資源管理活動(dòng) 原則一勿過(guò)早解散整合團(tuán)隊(duì)(integration team)。整合團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)待其整合目標(biāo)完成且運(yùn)作穩(wěn)定後才逐漸解散。 原則二記取每次併購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)。無(wú)論國(guó)際併購(gòu)案最終能否勝利，企業(yè)都應(yīng)從併購(gòu)過(guò)程中汲取有用的經(jīng)驗(yàn)或?qū)氋F的教訓(xùn)。 .第四節(jié)跨國(guó)合資與人力資源管理 .一、跨國(guó)合資第一階段構(gòu)成階 段的人力資源管理 原則一當(dāng)學(xué)習(xí)對(duì)跨國(guó)合資是重要的，此聯(lián)盟在人力資源管理活動(dòng)被用來(lái)識(shí)別與發(fā)展“吸收才干時(shí)，比較容易勝利。原則二當(dāng)人力資源管理活動(dòng)能確保能夠的夥伴具有高度的合適性時(shí)，跨國(guó)合資比較能夠勝利。 .一、跨國(guó)合資第一階段構(gòu)成階 段的人力資源管理原則三與建立潛在夥伴互信相關(guān)的人力資源管理活動(dòng)將有助於增進(jìn)雙方解決關(guān)於控制方面的分歧議題的才干。原則四與促進(jìn)有效的衝突解決方案相關(guān)的人力資源管理活動(dòng)將會(huì)添加跨國(guó)合資勝利的能夠性。.二、跨國(guó)合資第二階段發(fā)展階 段的人力資源管理 原則一在決定IJV設(shè)置的地點(diǎn)時(shí)，去評(píng)估一切主要的利害關(guān)係人的需求將有助於IJV長(zhǎng)期的勝利。原則二採(cǎi)用最先進(jìn)的人力資源政策與實(shí)務(wù)來(lái)招募高素質(zhì)的跨國(guó)合資經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)將有助於跨國(guó)合資長(zhǎng)期的勝利。 .三、跨國(guó)合資第三階段實(shí)踐階 段的