執(zhí)業(yè)資格11一級(jí)人力資源管理師專業(yè)能模擬考題及解析

1、一級(jí)人力資源管理師專業(yè)能模擬題及解析一、簡(jiǎn)答題（本題共2題，每小題10分，共20分）1、就測(cè)試效果而言，投射測(cè)試的不足表現(xiàn)在哪些方面？（10分）【解析】：投射技術(shù)只能有限地用于高級(jí)管理人員的選拔，而大多數(shù)情況下運(yùn)用于臨床心理診斷。在運(yùn)用投射測(cè)試的過程中，其不足也是明顯的，主要表現(xiàn)為：由于投射測(cè)試結(jié)果的分析一般是憑主試的經(jīng)驗(yàn)主觀推斷而來，其科學(xué)性有待進(jìn)一步考察。投射測(cè)試在計(jì)分和解釋上相對(duì)缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，人為性較強(qiáng)，不同的主試對(duì)同一測(cè)試結(jié)果的解釋往往不同，并且投射測(cè)試的重測(cè)信度也較低。對(duì)于投射技術(shù)是否能真正避免防御反應(yīng)的干擾，在研究上并未得出一致結(jié)論。投射測(cè)試在應(yīng)用時(shí)存在不便之處。例如；a投射測(cè)試一

2、般為個(gè)體測(cè)試，不僅測(cè)試時(shí)間長，分析結(jié)果所需要的時(shí)間也很長，實(shí)施起來耗費(fèi)精力。b投射測(cè)試對(duì)主試的要求很高，一般只能由經(jīng)驗(yàn)豐富、有專業(yè)背景的人擔(dān)當(dāng)主試。c對(duì)投射測(cè)試結(jié)果的評(píng)價(jià)帶有濃重的主觀色彩，不能體現(xiàn)人事測(cè)評(píng)的公平性原則。在評(píng)分上缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，難以量化，測(cè)試結(jié)果難以解釋，被試的反應(yīng)更容易受施測(cè)的情境影響。2、績效考評(píng)周期的影響因素包括哪些？這些因素如何影響考評(píng)周期決策？（10分）【解析】：考評(píng)周期的設(shè)定要考慮企業(yè)的管理層次、管理水平、被考評(píng)指標(biāo)的類型以及指標(biāo)所涉及的業(yè)務(wù)性質(zhì)與工作內(nèi)容等因素。不同層面的考評(píng)周期是不同的，一般來說對(duì)企業(yè)級(jí)的績效考評(píng)周期分為年度考評(píng)與半年度考評(píng)，部門級(jí)的考評(píng)周期為季度

3、考評(píng)加上年度考評(píng)，班組和員工的考評(píng)周期為月度加上年度考評(píng)。因此考評(píng)周期自上而下越來越短。管理水平也對(duì)考評(píng)周期有影響?？荚u(píng)尤其是全企業(yè)范圍內(nèi)的考評(píng)畢竟是一件耗費(fèi)時(shí)間與精力的事情，而且考評(píng)必須和收入相掛鉤，否則會(huì)失去考評(píng)的直接意義。所以如果企業(yè)的管理水平不高，每一次考評(píng)都會(huì)牽扯很大精力，這樣的情況就宜采用較長的考評(píng)周期。如果企業(yè)的管理水平很高，而且采用了信息化的網(wǎng)絡(luò)考評(píng)，這樣即使月度考評(píng)也不是一件難事。不同類型的績效指標(biāo)，其考評(píng)周期也不同，比如項(xiàng)目指標(biāo)，宜按照項(xiàng)目的完成時(shí)間為考評(píng)周期，可以將項(xiàng)目進(jìn)行的中期作為跟蹤點(diǎn)來把握整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度；而利潤、收入等指標(biāo)則宜采用年度、半年度等財(cái)務(wù)周期作為考評(píng)周期。

4、績效指標(biāo)所涉及的業(yè)務(wù)性質(zhì)和工作內(nèi)容也對(duì)考評(píng)周期有影響。比如對(duì)酒店服務(wù)員的服務(wù)態(tài)度、客戶投訴等指標(biāo)的考評(píng)宜采用日考評(píng)、月總結(jié)的方式，因?yàn)槠涔ぷ饔泻艽蟮闹貜?fù)性，便于觀察，而且考評(píng)也有利于監(jiān)督其工作表現(xiàn)。而其他銷售型企業(yè)的此類指標(biāo)可能適宜采用月度考評(píng)的方式。有時(shí)候考評(píng)周期是根據(jù)付薪周期來確定的，比如對(duì)日薪或小時(shí)工資制的員工的考評(píng)，就只能采用日考評(píng)的方式，以便根據(jù)績效狀況給付薪資。二、綜合分析題（本題共4題，第一小題30分，第2小題20分，第3小題15分，第4小題15分，共80分）1、A公司是一家風(fēng)力發(fā)電設(shè)備的生產(chǎn)企業(yè)，成立于2010年。成立之初，人力資源部根據(jù)公司自身情況和業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行了未來三年

5、的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，具體包括公司的定崗定編情況、人力資源需求和供給預(yù)測(cè)以及各項(xiàng)人力資源成本的核算等內(nèi)容。同時(shí)還建立了人力資源數(shù)據(jù)庫，詳細(xì)記錄了與人力資源有關(guān)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)。例如公司每年都對(duì)員工滿意度進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查項(xiàng)目涉及工作負(fù)荷量、工作環(huán)境、人際關(guān)系以及薪酬福利項(xiàng)目等內(nèi)容；調(diào)查使用5點(diǎn)計(jì)分，1分非常不滿意，2分為不滿意，3分為一般，4分為滿意，5分為非常滿意。公司成立三年來員工滿意度的平均分第一年為3.8、第二年為3.5、第三年為3.4.此外公司還有針對(duì)員工離職率的統(tǒng)計(jì)分析，數(shù)據(jù)顯示員工第一年、第二年和第三年的主動(dòng)離職率分別為30%、15%和8%?，F(xiàn)在公司希望對(duì)三年前制定的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行評(píng)估

6、，以便在此基礎(chǔ)上更加科學(xué)地開展新一輪規(guī)劃。請(qǐng)根據(jù)上述情況，回答以下問題：（1）可以利用哪些指標(biāo)、通過什么方法對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行評(píng)估？請(qǐng)針對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)寫出相應(yīng)的評(píng)估方法。（16分）（2）一般而言，離職率變化應(yīng)該與員工滿意度變化成反比，但該公司卻出現(xiàn)了相反的情況，另人力資源部十分困惑。請(qǐng)幫助分析可能導(dǎo)致產(chǎn)生上述情況的原因（14分）【解析】：監(jiān)測(cè)和衡量企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的具體指標(biāo)和方法主要有：崗位員工的適合度、崗位人員配置與人員接替的及時(shí)率、崗位工作的負(fù)荷率等；員工的工作滿意度，既可以通過上下級(jí)之間的溝通和對(duì)話來了解實(shí)際情況，也可以通過勞動(dòng)力流動(dòng)率、崗位人員流失率等統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，或以發(fā)放調(diào)查問卷的方

7、式來掌握實(shí)際情況；員工工作績效，可以通過勞動(dòng)生產(chǎn)率、出勤率、工時(shí)利用率、勞動(dòng)定額完成率、文件傳遞速度、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)率或工作進(jìn)度、利潤率、資金周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)進(jìn)行衡量；員工心理和生理承受程度和狀態(tài)，通過測(cè)試、問卷或面談等方式掌握實(shí)際情況；員工的收入水平，可以與社會(huì)平均水平、同行業(yè)同類崗位水平進(jìn)行對(duì)比和評(píng)估；員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知程度，通過面談或問卷來掌握實(shí)際情況；員工接受培訓(xùn)以及素質(zhì)提高的情況，通過各種統(tǒng)計(jì)資料、面談以及調(diào)查問卷等手段采集相關(guān)信息等，根據(jù)這些指標(biāo)可以提出具體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。【解析】：企業(yè)應(yīng)通過適當(dāng)?shù)脑\斷手段，制定出合理的人事管理政策，以促進(jìn)企業(yè)員工的合理流動(dòng)。應(yīng)該從員工的角度出發(fā)，對(duì)以下五個(gè)常

8、見變量進(jìn)行測(cè)量和分析：?jiǎn)T工工作滿意度；員工對(duì)其在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評(píng)價(jià)；員工對(duì)企業(yè)外其他工作機(jī)會(huì)的預(yù)期和評(píng)價(jià)；非工作影響因素及其對(duì)工作行為的影響；員工流動(dòng)的行為傾向。對(duì)員工工作滿意度的測(cè)量與分析評(píng)價(jià)工作滿意度并不是唯一制約和影響企業(yè)員工流動(dòng)的主要變量，只有將員工工作滿意度與其他主要變量結(jié)合在一起進(jìn)行分析，才能更有效地理解和預(yù)測(cè)企業(yè)員工流動(dòng)的規(guī)模、方向和動(dòng)機(jī)。對(duì)于企業(yè)員工來說，工作內(nèi)容是決定工作滿意度及員工流動(dòng)的一項(xiàng)比較重要的指標(biāo)。工作診斷調(diào)查設(shè)置了一系列標(biāo)準(zhǔn)化的指標(biāo)來衡量和測(cè)試與工作密切聯(lián)系的變量，如工作任務(wù)的多樣性、重要性、獨(dú)特性，工作的自主性，工作信息反饋，以及一些個(gè)體差異和工作滿意的

9、變量。此外，與員工工作滿意度有關(guān)的指標(biāo)通常還包括工作報(bào)酬、工作內(nèi)容、直接主管、工作合作伙伴、工作條件以及勞動(dòng)環(huán)境等。員工對(duì)其在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評(píng)價(jià)工作滿意度是員工對(duì)現(xiàn)在及過去工作的感覺和評(píng)價(jià)。企業(yè)要全面掌握員工流動(dòng)的原因，還需要分析和估計(jì)員工對(duì)其將來在企業(yè)內(nèi)發(fā)展機(jī)會(huì)的預(yù)期和評(píng)價(jià)。員工預(yù)期其工作會(huì)有所進(jìn)步，還是會(huì)變得越來越不盡如人意?員工現(xiàn)在的工作崗位能否實(shí)現(xiàn)其個(gè)人職業(yè)抱負(fù)?員工是否預(yù)期并認(rèn)識(shí)到自己在企業(yè)內(nèi)的晉升或發(fā)展機(jī)會(huì)?過去在進(jìn)行企業(yè)員工流動(dòng)率的分析時(shí)，很少有人會(huì)具體地考慮員工對(duì)自身在企業(yè)內(nèi)未來晉升或發(fā)展機(jī)會(huì)的預(yù)期和評(píng)價(jià)。無論是從理論的角度來看，還是從實(shí)踐的角度來看，對(duì)員工自身發(fā)展提高

10、這一變量的測(cè)度和分析，在企業(yè)員工流動(dòng)率研究中具有十分重要的意義。員工對(duì)企業(yè)外其他工作機(jī)會(huì)的預(yù)期和評(píng)價(jià)此外，員工對(duì)企業(yè)外其他工作機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)、預(yù)期和評(píng)價(jià)也是影響員工流動(dòng)的一個(gè)重要決定因素。企業(yè)外部的招聘信息會(huì)對(duì)企業(yè)在職員工產(chǎn)生巨大的吸引力，只有當(dāng)它的力量大到足以克服企業(yè)對(duì)員工的吸引力時(shí)，在職員工流出企業(yè)的現(xiàn)象才會(huì)發(fā)生。在企業(yè)中，會(huì)有一些員工因?qū)ΜF(xiàn)有工作不滿意，或者自己的抱負(fù)難以實(shí)現(xiàn)而“騎馬找馬”，積極地在企業(yè)外部尋求新的工作機(jī)會(huì)。即使那些對(duì)現(xiàn)有工作滿意，或者認(rèn)為在本企業(yè)能夠很好地實(shí)現(xiàn)自身理想的員工，也常常會(huì)被企業(yè)外部新的工作機(jī)會(huì)、優(yōu)厚的工資福利待遇、良好的工作條件等所吸引。企業(yè)人力資源管理部門需要

11、運(yùn)用各種工具和手段進(jìn)行薪酬市場(chǎng)調(diào)查，深入掌握同行業(yè)、同類企業(yè)乃至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的員工薪酬水平及薪酬結(jié)構(gòu)的數(shù)據(jù)資料，用以衡量本企業(yè)薪酬管理水平，完善本企業(yè)薪酬管理制度，真正體現(xiàn)“對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)員工具有激勵(lì)性”的基本原則，這樣才能夠使本企業(yè)的薪酬方案對(duì)自身員工和人力資源市場(chǎng)中的人才具有吸引力。薪酬并不是留住員工的最根本條件。在現(xiàn)實(shí)條件下，企業(yè)員工跳槽更多的是看重新崗位的工作內(nèi)容更有意義、晉升機(jī)會(huì)更多、工作時(shí)間更有彈性、上司更支持員工工作，以及擁有更好的工作環(huán)境等。非工作影響因素及其對(duì)工作行為的影響非工作影響因素，即員工非工作價(jià)值和非工作角色的偏好，如員工對(duì)閑暇時(shí)間、工作地域的偏好等對(duì)

12、工作行為的影響，會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)員工的流動(dòng)，或者是與其他影響員工流動(dòng)的變量共同決定著企業(yè)員工流動(dòng)的流向和流量。此外，員工的家庭責(zé)任、雙職工家庭以及工作與非工作角色的沖突等，也都會(huì)影響員工的流動(dòng)。在分析員工流動(dòng)的原因時(shí)，不僅要分析研究與工作崗位直接相關(guān)的變量，還必須充分考慮與工作崗位非直接相關(guān)的變量，這樣才能使員工流動(dòng)率的分析更加深入、更加全面。員工流動(dòng)的行為傾向員工流動(dòng)最準(zhǔn)確的預(yù)報(bào)器是員工流動(dòng)的行為傾向，即員工對(duì)自身離開或留下來的意圖的陳述，往往可以從員工的態(tài)度或?qū)ぷ鞯臐M意度方面作出推斷。諸如此類關(guān)于行為意圖的陳述，對(duì)企業(yè)診斷分析員工流動(dòng)率、編制人力資源計(jì)劃、預(yù)測(cè)員工流失率都會(huì)有所幫助。2、H

13、公司是一家以創(chuàng)新為核心競(jìng)爭(zhēng)力的信息技術(shù)公司，該公司針對(duì)研發(fā)部門員工設(shè)計(jì)了一套培訓(xùn)方案。員工進(jìn)入公司的第一天起，公司就開始記錄每一位員工的能力發(fā)展情況，每年年底，公司根據(jù)每一位員工的能力現(xiàn)狀、能力發(fā)展的可能性、為公司服務(wù)的時(shí)間以及崗位級(jí)別等情況，為每一位員工提供一份下一年度的培訓(xùn)發(fā)展建議。員工培訓(xùn)預(yù)算包括三部分：第一部分是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略分解到各部門，再形成各個(gè)崗位的培訓(xùn)需求，通常情況下，這部分培訓(xùn)費(fèi)用會(huì)占到員工培訓(xùn)預(yù)算的60%左右；第二部分是上級(jí)主管對(duì)員工的培訓(xùn)建議，主要是選擇第一部分沒有涉及卻有對(duì)員工能力培養(yǎng)至關(guān)重要的一些培訓(xùn)項(xiàng)目，約占培訓(xùn)預(yù)算的25%；第三部分是員工根據(jù)個(gè)人興趣選擇參加的

14、培訓(xùn)，約占培訓(xùn)預(yù)算的15%。相對(duì)而言，該公司對(duì)員工的平均培訓(xùn)投入要遠(yuǎn)高于同行業(yè)的其他公司，并且公司規(guī)定只要員工申請(qǐng)的培訓(xùn)費(fèi)用在預(yù)算之內(nèi)，上級(jí)都應(yīng)當(dāng)積極支持，特殊情況下，甚至可以增加培訓(xùn)預(yù)算。請(qǐng)根據(jù)上述情境，回答以下問題：（1）對(duì)該公司為研發(fā)技術(shù)人員設(shè)計(jì)的培訓(xùn)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。（14分）（2）如何對(duì)員工專業(yè)知識(shí)方面的培訓(xùn)成果進(jìn)行評(píng)估？請(qǐng)寫出具體的評(píng)估方法和評(píng)估主體。（6分）（1）【解析】：具體分辨：（1）公司選擇創(chuàng)新為核心競(jìng)爭(zhēng)力是正確的，這決定了培訓(xùn)方案的方向；（2）培訓(xùn)考察和分析的因素不止是能力，還應(yīng)該有更多。企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃（方案）是以企業(yè)內(nèi)在發(fā)展要素為對(duì)象制訂的規(guī)劃，它不僅要對(duì)員工的外在發(fā)展的

15、目標(biāo)、方針、政策和策略作出明確的定位，還要對(duì)員工內(nèi)在發(fā)展的目標(biāo)、途徑、措施、步驟和方法作出精心的設(shè)計(jì)。員工內(nèi)在的發(fā)展是心理品質(zhì)、知識(shí)、技能、工作經(jīng)驗(yàn)、崗位適合度等方面的提高。（3）在培訓(xùn)預(yù)算中前兩部分是正確的，第三部分，要看企業(yè)發(fā)展的程度，是否足以滿足員工個(gè)人興趣的程度。企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的設(shè)計(jì)必須滿足企業(yè)及員工兩方面的需求，兼顧企業(yè)資源條件及員工素質(zhì)基礎(chǔ)，并充分考慮企業(yè)人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)結(jié)果的不確定性。判斷一個(gè)企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制訂的好壞可以從以下幾個(gè)方面分析：第一、是否充分體現(xiàn)企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)的制訂原則，即：1全面掌握各類員工的知識(shí)、技能等方面素質(zhì)的狀況，深入進(jìn)行員工培訓(xùn)與開發(fā)的需求

16、調(diào)查和分析，提出具體的分析報(bào)告。2結(jié)合企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要求，確立企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)的總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)。3將員工培訓(xùn)開發(fā)的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)與企業(yè)員工隊(duì)伍的現(xiàn)狀相對(duì)照，按照輕重緩急，從高中層到基層，對(duì)各類生產(chǎn)經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和技能人員的培訓(xùn)需求進(jìn)行細(xì)分，以明確各類人員的培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)要求。4初步擬訂企業(yè)員工的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃草案。5反復(fù)征求各級(jí)職能、業(yè)務(wù)部門及其主管的意見，對(duì)規(guī)劃草案進(jìn)行必要修改和調(diào)整。6上報(bào)企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)修正。經(jīng)過上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)正式發(fā)布并組織實(shí)施。7各下屬部門根據(jù)企業(yè)員工培訓(xùn)規(guī)劃的要求，分別制訂年度培訓(xùn)計(jì)劃，將

17、企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的目標(biāo)和要求落到實(shí)處。8企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)對(duì)各個(gè)部門的培訓(xùn)開發(fā)年度計(jì)劃進(jìn)行審核，并對(duì)年度計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行必要指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查，提供各種技術(shù)支持和專業(yè)服務(wù)。9每年對(duì)企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的貫徹執(zhí)行情況進(jìn)行一次評(píng)估，對(duì)比培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)、內(nèi)容、要求和效果，i莛行階段性總結(jié)，及時(shí)修正培訓(xùn)規(guī)劃，提出新的要求。第二、年度培訓(xùn)計(jì)劃本質(zhì)上屬于作業(yè)計(jì)劃，其執(zhí)行主體是企業(yè)下屬的各個(gè)部門。該計(jì)劃應(yīng)當(dāng)正確回答“誰需要培訓(xùn)，培訓(xùn)什么，采取何種方式培訓(xùn)，如何組織實(shí)施，需要投入多少資源，將會(huì)取得什么樣的成果或收益”等基本問題。第三、制訂年度培訓(xùn)計(jì)劃的基本要求1各部門及下屬機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身需求情況制訂初

18、步的部門級(jí)年度培訓(xùn)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃體現(xiàn)員工培訓(xùn)需求和部門培訓(xùn)需求兩個(gè)層次。2培訓(xùn)部門應(yīng)當(dāng)分析組織層面的培訓(xùn)需求，作為年度培訓(xùn)計(jì)劃的方向。3培訓(xùn)部門負(fù)責(zé)綜合所有年度培訓(xùn)計(jì)劃，并進(jìn)行評(píng)價(jià)論證與協(xié)調(diào)，最后得出公司年度培訓(xùn)計(jì)劃。4各個(gè)部門或機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司通過的年度培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)本部門或機(jī)構(gòu)的年度培訓(xùn)計(jì)劃做修改，并提交培訓(xùn)管理部門進(jìn)行備案?！窘馕觥浚号嘤?xùn)作為企業(yè)行為，目的在于改變員工的思維方式和行為習(xí)慣，提高組織績效，建立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但真正影響培訓(xùn)和開發(fā)效果的不是培訓(xùn)人員，而是受訓(xùn)人員的直線管理者【評(píng)估主體】，如果他們沒有這方面的意識(shí)和技能，培訓(xùn)與開發(fā)的措施往往落空。為了鞏固培訓(xùn)效果，培訓(xùn)人員可建議管理

19、者采取以下方法【評(píng)估方法】：有建立學(xué)習(xí)小組、行動(dòng)計(jì)劃、多階段培訓(xùn)方案、應(yīng)用表單、營造支持性的工作環(huán)境。具體如下：(一)建立學(xué)習(xí)小組無論是從學(xué)習(xí)的規(guī)律還是從轉(zhuǎn)移的過程來看，重復(fù)學(xué)習(xí)都有助于受訓(xùn)者掌握培訓(xùn)中所學(xué)的知識(shí)和技能，對(duì)一些崗位要求的基本技能和關(guān)鍵技能則要進(jìn)行過渡學(xué)習(xí)，如緊急處理危險(xiǎn)事件程序等。此外，建立學(xué)習(xí)小組也有助于學(xué)員之間的相互幫助、相互激勵(lì)、相互監(jiān)督。理想的狀態(tài)是同一部門的同一工作組的人員參加同一培訓(xùn)后成立小組，并和培訓(xùn)師保持聯(lián)系，定期復(fù)習(xí)，這樣就能改變整個(gè)部門或小組的行為模式，培訓(xùn)人員可為小組準(zhǔn)備一些相關(guān)的復(fù)習(xí)資料。(二)行動(dòng)計(jì)劃在培訓(xùn)課程結(jié)束時(shí)可要求受訓(xùn)者制訂行動(dòng)計(jì)劃，明確行動(dòng)目

20、標(biāo)，確?；氐焦ぷ鲘徫簧夏軌虿粩嗟貞?yīng)用新學(xué)習(xí)的技能。為了確保行動(dòng)計(jì)劃的有效執(zhí)行，參加者的上級(jí)應(yīng)提供支持和監(jiān)督。一種有效的方法是將行動(dòng)計(jì)劃寫成合同，雙方定期回顧計(jì)劃的執(zhí)行情況，培訓(xùn)人員也可參與行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行，給予一定的輔導(dǎo)。(三)多階段培訓(xùn)方案多階段的培訓(xùn)方案經(jīng)過系統(tǒng)設(shè)計(jì)分段實(shí)施，每個(gè)階段結(jié)束后，給受訓(xùn)者布置作業(yè)，要求他們應(yīng)用課程中所學(xué)技能，并在下一階段將運(yùn)用中的成功經(jīng)驗(yàn)和其他參訓(xùn)者分享，在完全掌握此階段的內(nèi)容后，進(jìn)入下一階段的學(xué)習(xí)。由于此種方法歷時(shí)較長，易受干擾，故需和受訓(xùn)者的上級(jí)共同設(shè)計(jì)，獲得支持。(四)應(yīng)用表單應(yīng)用表單是將培訓(xùn)中的程序、步驟和方法等內(nèi)容用表單的形式提煉出來，便于受訓(xùn)人員在工作

21、中的應(yīng)用，如核查單、程序單。受訓(xùn)者可以利用它們進(jìn)行自我指導(dǎo)，養(yǎng)成利用表單的習(xí)慣后，就能正確地應(yīng)用所學(xué)的內(nèi)容。為防止受訓(xùn)者中途懈怠，可由其上級(jí)或培訓(xùn)人員定期檢查或抽查。此類方法較適合技能類的培訓(xùn)項(xiàng)目。(五)營造支持性的工作環(huán)境許多企業(yè)的培訓(xùn)沒有產(chǎn)生效果，往往是缺乏可應(yīng)用的工作環(huán)境，使學(xué)習(xí)的內(nèi)容無法進(jìn)行轉(zhuǎn)移。缺乏上級(jí)和同事的支持，受訓(xùn)者改變工作行為的意圖是不會(huì)成功的。有效的途徑是由高層在企業(yè)內(nèi)長期倡導(dǎo)學(xué)習(xí)，將培訓(xùn)的責(zé)任歸于一線的管理者，而不僅僅是培訓(xùn)部門。短期內(nèi)可建立制度，將培訓(xùn)納入考核中去，使所有的管理者有培訓(xùn)下屬的責(zé)任，并在自己部門中建立一對(duì)一的輔導(dǎo)關(guān)系，保證受訓(xùn)者將所學(xué)的知識(shí)應(yīng)用到工作環(huán)境中

22、。3、某公司是一家在智能家電領(lǐng)域具備領(lǐng)先地位的公司，其市場(chǎng)知名度和美譽(yù)都很高。該公司在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，很據(jù)不同職位層級(jí)和職位類別進(jìn)行了差異化的設(shè)計(jì)：層級(jí)方面，公司將底層級(jí)職位的薪酬水平控制在市場(chǎng)平均水平，中層職位的薪酬水平保持在市場(chǎng)較高位置，而高層級(jí)職位的薪酬水平則保持在市場(chǎng)絕對(duì)領(lǐng)先地位；職位類別方面，技術(shù)和銷售類薪酬的市場(chǎng)領(lǐng)先程度要高于行政管理類職位。（15分）請(qǐng)根據(jù)上述情境，回答以下問題：（1）該公司采用的是哪種薪酬策略？這種薪酬策略有何特點(diǎn)？（5分）（2）試分析該公司采取這種薪酬策略的原因。（10分）【解析】：題目中該公司采用的是混合型薪酬策略。采用混合薪酬策略的企業(yè)，只要它的效益好，員

23、工就可通過績效工資或激勵(lì)工資得到更高水平的報(bào)酬。這種競(jìng)爭(zhēng)策略具有以下幾個(gè)方面的影響：首先，可變的薪酬策略促使員工關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，刺激員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；其次，它向員工表明，公司需要勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的員工，并希望他們能與企業(yè)承受冒險(xiǎn)的壓力；最后，它的基薪低于市場(chǎng)平均水平，相對(duì)降低了勞動(dòng)成本。一般來說，企業(yè)的高層經(jīng)營管理者，總是將員工薪酬問題納入人力資源管理的大環(huán)境和背景中。【解析】：題目中該公司采用了混合型薪酬策略的原因符合此類特征，可以從以下幾個(gè)方面分析：跟隨型、領(lǐng)先型和滯后型都是傳統(tǒng)的薪酬策略。有些企業(yè)采用非傳統(tǒng)的薪酬策略方式，它們根據(jù)不同的員工群體制定不同的薪酬策略，以便在選擇薪酬決策類型

24、時(shí)，更具有靈活性。有些企業(yè)根據(jù)不同的工作崗位人員制定不同的薪酬策略，中高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員、管理人員或者中高級(jí)技能人員的薪酬水平高于市場(chǎng)平均水平，而其他一般員工的薪酬水平等于或低于市場(chǎng)平均水平。它們根據(jù)不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。例如，一家保險(xiǎn)公司采用了以卞的薪酬策略，即公司的總目標(biāo)是確保全員總薪酬水平高于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但基本工資和績效工資略低于市場(chǎng)平均水平，而激勵(lì)工資遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)平均水平。4、某公司準(zhǔn)備于某應(yīng)聘人員簽訂勞動(dòng)合同，下面是該合同的部分條款（公司為甲方，被聘用員工為乙方）：【解析】某公司準(zhǔn)備與某應(yīng)聘人員簽訂勞動(dòng)合同，下面是該合同的部分條款（公司為甲方，被聘用員工為乙方）第一條勞動(dòng)

25、合同期限為兩年，從2013年12月15日至2015年12月14日止。其中試用期為三個(gè)月，至2014年3月14日止。P420勞動(dòng)合同期限1年以上不滿3年的，試用期不得超過2個(gè)月。第二條乙方擔(dān)任網(wǎng)絡(luò)管理員工作，工作地點(diǎn)待定，甲方可根據(jù)業(yè)務(wù)需要將乙方安排至全國各省、市的分公司。3、勞動(dòng)合同的必備條款：勞動(dòng)合同當(dāng)事人、期限、工作內(nèi)容、工作地點(diǎn)、工作時(shí)間、休息休假、勞動(dòng)報(bào)酬、社會(huì)保險(xiǎn)、勞動(dòng)保護(hù)、勞動(dòng)條件和職業(yè)危害防護(hù)。第三條乙方每天工作8小時(shí)，每周工作4小時(shí)，甲方為乙方提供5000元/月的工資報(bào)酬，其中包括基本工資、績效工資、加班工資等內(nèi)容，試用期工資按照崗位工資的70%發(fā)放。勞動(dòng)者試用期間的工資不得低

26、于本單位相同崗位最低工資或者勞動(dòng)合同約定工資的80%，并不得低于用人單位所在地的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。勞動(dòng)報(bào)酬是勞動(dòng)合同中必備條款，勞動(dòng)報(bào)酬約定不明，加班工資，休息日加班可以用補(bǔ)休代替加班費(fèi)。企業(yè)決定權(quán)，員工無選擇權(quán)。法定節(jié)假日不可以用補(bǔ)休代替加班費(fèi)。必須給加班費(fèi)。（勞動(dòng)法44條第3項(xiàng)規(guī)定應(yīng)支付不低于300%的工資報(bào)酬，不得安排補(bǔ)休）。第四條甲乙雙方按照國家規(guī)定參加社會(huì)保險(xiǎn)，甲方為乙方辦理有關(guān)社會(huì)保險(xiǎn)手續(xù)，并承擔(dān)相應(yīng)社會(huì)保險(xiǎn)義務(wù)，乙方應(yīng)繳的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)由甲方代扣代繳，乙方患病或非因公負(fù)傷的醫(yī)療待遇按照國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。若乙方一個(gè)月內(nèi)病假超過10天，甲方不發(fā)放10天以上的病假工資，若乙方在一年內(nèi)病假超過3

27、0天，甲方有權(quán)單方面解除勞動(dòng)合同。甲方規(guī)定乙方不能在一個(gè)月內(nèi)超過10天病假，且不發(fā)放10天以上病假工資是違背勞動(dòng)法關(guān)于病假及醫(yī)療期的規(guī)定：病假：不能長期請(qǐng)病假。1.醫(yī)療期：不能解除勞動(dòng)合同，醫(yī)療期=3-24個(gè)月可累計(jì)計(jì)算2.醫(yī)療期內(nèi)醫(yī)療終結(jié)：（原崗位、新崗位）進(jìn)行勞動(dòng)能力簽訂1-4級(jí)終止勞動(dòng)關(guān)系，辦理退休、退職，享受退休、退職待遇5-10級(jí)醫(yī)療期內(nèi)不得解除勞動(dòng)合同；醫(yī)療期滿，可解除，經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金和醫(yī)療補(bǔ)助待遇3.醫(yī)療期滿未治愈：1-4級(jí)，解除勞動(dòng)關(guān)系，退休、退職辦理5-10級(jí)，解除勞動(dòng)合同，享受經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金和醫(yī)療補(bǔ)助待遇（不低于6個(gè)月工資的醫(yī)療補(bǔ)助待遇）】醫(yī)療期日工資=最低工資標(biāo)準(zhǔn)80%21.75

28、天因此超過30天，甲方有權(quán)單方面解除勞動(dòng)合同的行為也是違反勞動(dòng)法的行為。第五條合同生效后，甲乙雙方無正當(dāng)理由不得提前解除勞動(dòng)合同。任何乙方解除勞動(dòng)合同，須提前30天通知對(duì)方。若甲方因經(jīng)營狀況不佳，需要裁員時(shí)，可提前30天通知乙方，解除勞動(dòng)合同，不需要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。企業(yè)經(jīng)營形式不好勞動(dòng)法第四十一條規(guī)定有下列情形之一，需要裁減人員二十人以上或者裁減不足二十人但占企業(yè)職工總數(shù)百分之十以上的，用人單位應(yīng)當(dāng)提前三十日向工會(huì)或者全體職工說明情況，聽取工會(huì)或者職工的意見后，裁減人員方案經(jīng)向勞動(dòng)行政部門報(bào)告，可以裁減人員：（一）依照企業(yè)破產(chǎn)法規(guī)定進(jìn)行重整的；（二）生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生嚴(yán)重困難的（虧損：停產(chǎn)、半停產(chǎn)；

29、欠發(fā)工資6個(gè)月以上；拖欠社會(huì)保險(xiǎn)；停止招工、停止加班加點(diǎn)；法院確認(rèn)財(cái)務(wù)報(bào)表；人力資源及時(shí)向主管部門提出認(rèn)定請(qǐng)求）；（三）企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、重大技術(shù)革新或者經(jīng)營方式調(diào)整，經(jīng)變更勞動(dòng)合同后，仍需裁減人員的；（四）其他因勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀經(jīng)濟(jì)情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無法履行的。按照勞動(dòng)法的相關(guān)規(guī)定給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。試分析上述條款哪些地方不符合我國勞動(dòng)法律法規(guī)的有關(guān)規(guī)定？應(yīng)該如何進(jìn)行修改？答：第一條，勞動(dòng)合同期限1年以上不滿3年的，試用期不得超過2個(gè)月。應(yīng)修改為：勞動(dòng)合同期限為兩年，從2013年12月15日至2015年12月14日止。其中試用期為二個(gè)月，至2014年2月14日止。第二條，3勞動(dòng)合同的必備條款：勞動(dòng)合同當(dāng)事人、期限、工作內(nèi)容、工作地點(diǎn)、工作時(shí)間、休息休假、勞動(dòng)報(bào)酬、社會(huì)保險(xiǎn)、勞動(dòng)保護(hù)、勞動(dòng)條件和職業(yè)危害防護(hù)。應(yīng)修改為：乙方擔(dān)任網(wǎng)絡(luò)管理員工作，工作地點(diǎn)為甲方某一分公司，甲方可根據(jù)業(yè)務(wù)需要，雙方協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，調(diào)往其他分公司。第三條，勞動(dòng)者試用期間的工資不得低于本單位相同崗位最低工資或者勞動(dòng)合同約定工資的80%，并不得低于用人