現(xiàn)代市場營銷管理的理念1

1、WORD.9/9第三章 個性凸現(xiàn)整合營銷的戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略營銷，是企業(yè)的一項基本職能。戰(zhàn)略，通常是與企業(yè)長遠發(fā)展聯(lián)系在一起的。那么，營銷是否也有戰(zhàn)略？如果有，營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)又該如何界定？這是許多營銷學(xué)著作所忽視的，有時，這兩者是混用的，而不少地方則是錯誤的。為此，有必要在討論整合營銷理念之后，集中地討論一下整合營銷的戰(zhàn)略重塑問題。一企業(yè)戰(zhàn)略的涵按照加拿大麥吉爾大學(xué)管理學(xué)教授明茨伯格的說法，可以從五個不同的角度對企業(yè)戰(zhàn)略進行描繪：（1）戰(zhàn)略是一種計劃，是一種有意識的、有預(yù)計的行動，一種處理某種局勢的方針；（2）戰(zhàn)略是一種計策，在特定的環(huán)境下，企業(yè)把此作為威懾和戰(zhàn)勝競爭對手的“手段”；

2、（3）戰(zhàn)略是一種模式，反映企業(yè)的一系列行動，無論企業(yè)是否事先對戰(zhàn)略有所考慮，只要有具體的經(jīng)營行為，就有戰(zhàn)略；（4）使得企業(yè)的部條件與外部環(huán)境更加融洽，把企業(yè)的重要資源集中到相應(yīng)的地方，形成一個產(chǎn)品和市場的“生長圈”；（5）戰(zhàn)略是一種觀念，體現(xiàn)組織中人們對客觀世界固有的認識方式，通過組織成員的期望和行為形成共享。無論哪種角度，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該是惟一的，是企業(yè)全部經(jīng)營活動中最核心的容。二企業(yè)戰(zhàn)略的層次劃分現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略通?？煞譃槿齻€層次1公司戰(zhàn)略（Corpondion Strategy）公司戰(zhàn)略研究的對象就是一個由一些相對獨立的業(yè)務(wù)組合成的企業(yè)整體。公司戰(zhàn)略是這個企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)

3、和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。公司戰(zhàn)略的主要容包括企業(yè)戰(zhàn)略決策的一系列最基本的因素，是企業(yè)存在的基本邏輯關(guān)系或基本原因。概括來講，公司戰(zhàn)略強調(diào)兩個方面問題：（l）我們應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)。即確定企業(yè)的性質(zhì)和宗旨，確定企業(yè)活動的圍和重點。這些因素不僅決定著企業(yè)的經(jīng)營狀況，而且還能決定企業(yè)在外部市場環(huán)境中的地位，因而是企業(yè)生存和發(fā)展的根本問題。企業(yè)所服務(wù)的消費者群體的類型，消費者滿足需要的程度，企業(yè)采用的技術(shù)類型，企業(yè)向市場提供的產(chǎn)品類型，以與這些方面的發(fā)展趨勢，結(jié)合起來就確定了企業(yè)活動的圍和重點。這些因素，也是企業(yè)的市場地位、利用市場機會和應(yīng)付市場威脅的能力的檢測器。（2）我們怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)

4、。在企業(yè)各種不同的活動中，應(yīng)當如何決定資源分配的先后次序？企業(yè)部哪一項業(yè)務(wù)應(yīng)當?shù)玫竭@些資源？各應(yīng)得到多少？以與怎樣最大限度地利用好這些資源？對于企業(yè)來說，合理地配置資源是至關(guān)重要的。因為一方面資源投入不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域效益大不一樣，另一方面企業(yè)部各個部門往往都在相互爭奪有限資源。企業(yè)高層管理者的一個重要任務(wù)，就是以最有利于提高企業(yè)整體績效為前提，根據(jù)企業(yè)部資源的潛力可能性，權(quán)衡每一項業(yè)務(wù)對企業(yè)部資源的需要，按照輕重緩急合理地配置資源。從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度來看，公司戰(zhàn)略的側(cè)重點表現(xiàn)在以下三個方面： （l）企業(yè)使命的確定。即企業(yè)最適合于從事哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，為哪些消費者服務(wù)，企業(yè)向何種經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展。 （2）

5、戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）的劃分與戰(zhàn)略事業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。如開發(fā)新業(yè)務(wù)的時機與方式；現(xiàn)有企業(yè)放棄、維持或者擴展的安排；以與進行這種調(diào)整的深度和速度。 （3）關(guān)鍵的戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）的戰(zhàn)略目標。2事業(yè)部戰(zhàn)略（SUB Strategy）事業(yè)部戰(zhàn)略是在總體性的公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一個特定的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。它的重點是要改進一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位在它所從事的行業(yè)中，或某一特定的細分市場中所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的競爭地位。事業(yè)部戰(zhàn)略涉與到這個企業(yè)在它所從事的某一個行業(yè)中如何競爭的問題，涉與到這個企業(yè)在某一個行業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域中扮演什么樣的角色，以與在戰(zhàn)略經(jīng)營單位里如何有效地利用好分配給的

6、資源。在實行事業(yè)部制的大中型企業(yè)里，事業(yè)部戰(zhàn)略通常是由事業(yè)部在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下負責制定的。因為，企業(yè)的最高管理層往往將事業(yè)部視為企業(yè)部具有高度自主權(quán)的戰(zhàn)略經(jīng)營單位。在企業(yè)總體目標和總體戰(zhàn)略的圍，可以允許各事業(yè)部（SBU）發(fā)展自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，可以允許它們對本事業(yè)部圍產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)、銷售、成本控制、銷售利潤率等不同方面有較自由的安排處置權(quán)。對于一個從事單項經(jīng)營的小型企業(yè)來說，或沒有實行事業(yè)部制的中型企業(yè)來說，它的公司戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略往往是合二為一的。從企業(yè)外部來看，事業(yè)部戰(zhàn)略的目的是為了使企業(yè)在某一個特定的經(jīng)營領(lǐng)域取得較好的成果努力尋求建立什么樣的競爭優(yōu)勢，應(yīng)當關(guān)注如何有效地滿足消費者群體需要，應(yīng)

7、當怎樣使自己的產(chǎn)品區(qū)別于競爭者的產(chǎn)品，如何通過競爭和吸引顧客實現(xiàn)企業(yè)的市場定位，以與怎樣使事業(yè)部的經(jīng)營活動與本行業(yè)的發(fā)展趨勢、社會變革和經(jīng)濟形勢相適應(yīng)。從企業(yè)部來看，為了對那些影響企業(yè)競爭成敗的市場因素的變化作出正確的反應(yīng)，需要協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌安排企業(yè)經(jīng)營中的生產(chǎn)財務(wù)、研究與開發(fā)、營銷、人事等業(yè)務(wù)活動。事業(yè)部戰(zhàn)略可以為這些經(jīng)營活動的組織和實施提供直接的指導(dǎo)。從企業(yè)戰(zhàn)略的角度，企業(yè)部的關(guān)鍵因素應(yīng)當明確從哪些方面提高企業(yè)的競爭能力，以與如何提高企業(yè)的競爭能力。如果在創(chuàng)新、生產(chǎn)和市場銷售這些方面能夠確實做得不錯，做得與眾不同，就能建立起企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而獲得經(jīng)營的成功。綜合起來，事業(yè)部戰(zhàn)略側(cè)重點在于：

8、（l）如何貫徹企業(yè)使命； （2）事業(yè)發(fā)展的機會與威脅分析； （3）事業(yè)發(fā)展的在條件分析； （4）事業(yè)發(fā)展的總體目標和要求； （5）確定事業(yè)部戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施。公司戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略的根本不同，在于公司戰(zhàn)略要統(tǒng)籌規(guī)劃多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的選擇、發(fā)展、維持或放棄，而事業(yè)部戰(zhàn)略只就本事業(yè)部從事的某一戰(zhàn)略業(yè)務(wù)進行具體規(guī)劃。事業(yè)部戰(zhàn)略要在公戰(zhàn)略的指導(dǎo)和要求下進行。3職能戰(zhàn)略（Functional Stratety）職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。企業(yè)職能戰(zhàn)略的重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。在企業(yè)既定的戰(zhàn)略條件下

9、，企業(yè)各層次職能部門根據(jù)其職能戰(zhàn)略采取行動，集中各部門的潛能，支持和改進公司戰(zhàn)略的實施，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。與公司戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略相比較，企業(yè)職能戰(zhàn)略更為詳細、具體和具有可操作性。它是由一系列詳細的方案和計劃構(gòu)成的，涉與到企業(yè)經(jīng)營管理的所有領(lǐng)域，包括財務(wù)、生產(chǎn)、銷售、研究與開發(fā)、公共關(guān)系、采購、儲運、人事等部門。職能戰(zhàn)略實際上是公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略與實際達成預(yù)期戰(zhàn)略目標之間一座橋梁，如果能夠充分地發(fā)揮各職能部門的作用，加強各職能部門的合作與協(xié)調(diào)，順利地開展各項職能活動，特別是那些對戰(zhàn)略實施至關(guān)重要的職能活動，就能有效地促進公司戰(zhàn)略。事業(yè)部戰(zhàn)略實施成功。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、

10、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的側(cè)重點在于： （l）如何貫徹事業(yè)發(fā)展的總體目標。（2）職能目標的論證與其細分化。如發(fā)展目標（規(guī)模、生產(chǎn)力等）；主導(dǎo)產(chǎn)品與品種目標；質(zhì)量目標；技術(shù)進步目標；市場目標（市場占有率與其增長率）；職工素質(zhì)目標；管理現(xiàn)代化目標；效益目標（利潤率與競爭能力綜合指數(shù)）。 （3）確定職能戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施。 （4）戰(zhàn)略實施中的風(fēng)險分析和應(yīng)變能力分析。公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略是一個統(tǒng)一的整體，其制定；和實施過程是各級管理人員充分協(xié)商、密切配合的結(jié)果。任何一個戰(zhàn)略層次的失誤都會導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略無法達成預(yù)期目的。當企業(yè)戰(zhàn)略的各個部分與層

11、次相互配合、密切協(xié)調(diào)時，就能增強企業(yè)的凝聚力，也就能最為有效地貫徹與實施企業(yè)戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致能夠大為增強事業(yè)部戰(zhàn)略的力量。同樣，協(xié)同事業(yè)部戰(zhàn)略的各個要素，集中各職能部門專家和員工的建設(shè)性意見，也能夠極改善和強化公司戰(zhàn)略。因此，將戰(zhàn)略的不同部分和層次之間的關(guān)系看作是將企業(yè)的不同活動從觀念和行為上統(tǒng)一起來的粘合劑，看作是使戰(zhàn)略有效地發(fā)揮的合力，對于有效地實施戰(zhàn)略管理是十分有益的。三企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)性和交互性1.系統(tǒng)性從公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次的劃分來看，企業(yè)戰(zhàn)略實際上是一個完整的系統(tǒng)有效的戰(zhàn)略一般是從一系列制定戰(zhàn)略的子系統(tǒng)中產(chǎn)生的。子系統(tǒng)指的是主要為某一重要的戰(zhàn)略目

12、標而相互作用的一組活動或策略。每一子系統(tǒng)均有自己的、與其他子系統(tǒng)不相關(guān)的時間和信息要求，但它又在某些方面依賴于其他子系統(tǒng)。通常情況下，每一子系統(tǒng)牽涉到的人員班子各有不同，但這些不同的班子一般并不組成分立的單位以單獨實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。相反，許多高級經(jīng)理們經(jīng)常是這類班子的兼職成員。他們每人都要制定出一個子系統(tǒng)的戰(zhàn)略，并在制定的過程中，請不同的輔助小組參加。子系統(tǒng)各自有組織地針對全公司性的某個具體問題（如產(chǎn)品系列的布局、技術(shù)革新、產(chǎn)品的多種經(jīng)營、收購企業(yè)、出售企業(yè)、與政府和外界的聯(lián)絡(luò)、重大改組或國際化經(jīng)營等），其邏輯形式十分完善，作為規(guī)的方法，是企業(yè)總戰(zhàn)略的關(guān)鍵組成部分。不過每個戰(zhàn)略子系統(tǒng)在時間要求和部

13、進度參數(shù)上，卻很少能配合同時進行的其他戰(zhàn)略子系統(tǒng)的需要，而且各子系統(tǒng)都有它自己的認知性限度和過程的限度，因此必須采取有目的的、有效率的、有效果的管理技巧把各子系統(tǒng)整合起來。這常常有助于三個重要方面： （l）適應(yīng)相互影響的每個主要決策所要求的各種各樣的準備期和順序安排； （2）克服必要的改革遇到的重要政治與信息障礙； （3）使個人與整個企業(yè)獲悉、理解、接受并支持改革，培育出共同愿景。由于主要子系統(tǒng)的進度千差萬別，因此不管在什么時候，它們在明確問題、喚起注意、初步概念化、進行試驗、產(chǎn)生集體意見等方面具體細節(jié)、確定措施和控制等方面各處于不同的階段。因此，除了概括的原則之外，不可能一下子提出同時能顧與

14、所有領(lǐng)域的企業(yè)整體戰(zhàn)略。整體戰(zhàn)略在細節(jié)上是永遠不可能真正地完整的。即使所有的子系統(tǒng)偶爾在同一時刻安排停當，按照邏輯，戰(zhàn)略幾乎會立刻隨著新數(shù)據(jù)、新情況對它的影響開始發(fā)生變化。實際上，認為應(yīng)當先制定出詳細的總體戰(zhàn)略，然后再加以執(zhí)行的想法甚至是很危險的。許許多多的例子表明，這種方法會產(chǎn)生一些相反的效果。因此能干的經(jīng)理們非但不去尋找整體戰(zhàn)略的最終特性，反而接受十分模糊的戰(zhàn)略。他們做出必要的規(guī)定，并進行平衡工作使主要的子系統(tǒng)的行動不失去控制，并避免企業(yè)工作自相矛盾。他們設(shè)法把總體戰(zhàn)略規(guī)定得足夠詳細以鼓勵人們朝正確的方向前進，避免混亂。但他們又總是有意識地避免規(guī)定得過于具體，因為這樣會破壞利用新信息和新機

15、會所需要的靈活性或相應(yīng)支持。子系統(tǒng)和整體戰(zhàn)略都保持了一定的籠統(tǒng)性，以適應(yīng)和應(yīng)付未來無數(shù)的可能變化。2、動態(tài)性一般來講，總體戰(zhàn)略是逐步演變而成的，并在很大程度上是憑直覺得到的。雖然人們可以經(jīng)常在平時的點滴想法中發(fā)現(xiàn)一些十分精練的正規(guī)戰(zhàn)略分析容，但真正的戰(zhàn)略卻是在公司部的一系列決策和一系列外部事件逐步得到發(fā)展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之后，才逐漸形成。在管理得法的企業(yè)中，管理人員積極有效地把這一系列行動和事件逐漸概括成思想中的戰(zhàn)略目標。管理部門基本上無法控制的一些外部或部事件，常常會影響公司未來戰(zhàn)略姿態(tài)的決策。從1973年到1974年的石油危機迫使通用汽車公司做出的決

16、策中；從突然發(fā)生的國有化措施迫使埃克森公司改變其姿態(tài)的作法中；從靜電復(fù)印術(shù)和浮法玻璃技術(shù)的意外發(fā)明使施樂公司和皮爾金頓兄弟得到了驚人的發(fā)展機會中，都可以清楚地看到這種現(xiàn)象。就這個意義來說，突發(fā)事件是完全不可知的。再說，一旦這些事件發(fā)生了，公司也許就不可能有足夠的時間、資源或信息來對所有可能的選擇方案以與其后果進行充分的正規(guī)的戰(zhàn)略分析。認識到這一點之后，高級經(jīng)理們常有意識地用漸進的方法來進行戰(zhàn)略控制。他們使早期的決策處于大體上形成和帶有試驗性的狀態(tài)，可以在以后隨時復(fù)審。在有些情況下，公司和外界都無法完全理解變通辦法的全部意義。大家都希望對設(shè)想進行檢驗，并希望有機會獲悉和適應(yīng)其他人的反應(yīng)。通用汽車

17、公司的最高管理當局在逐步明白石油危機與環(huán)境保護需求將影響其現(xiàn)有的各分部或經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的生存能力之后，才漸漸地重新安排了它的各種汽車系列。這些變化加在一起使通用汽車公司的汽車系列在平衡與布局上發(fā)生了重大變動。公司管理當局十分關(guān)心其戰(zhàn)略對各部門的權(quán)力和發(fā)展程度可能產(chǎn)生的影響。然而當他們對某一具體戰(zhàn)略因素作出決策時，實際上不可能確定一個具體時間。3交互性現(xiàn)代企業(yè)面臨的環(huán)境因素的多樣性和相互依賴，決定了企業(yè)必須與外界信息來源進行高度適應(yīng)性的互相交流以與去利用所得信息的有力刺激因素，許多士氣高昂的公司，如英特爾公司正是借助這種交互性從而在設(shè)計上壓倒了大型電子公司，如美國無線電公司，甚至壓倒龐大的、有計劃

18、的官僚機構(gòu)，如美國原子能委員會。只有通過與管理人員、部員工與公眾利益團體進行長期相互配合之后，通用汽車公司才真正地了解到它的對手的要求和壓力潛勢。于是，它學(xué)會在一個又一個地區(qū)，與各主要利益集團進行更好的交流。只有這樣才能找到對付各方面的各種有效方式。對企業(yè)戰(zhàn)略來說，最起碼的先決條件是要有一些明確的目標，以便確定主要行動的圍，在這一問題上做到統(tǒng)一指揮，留有足夠的時限以使戰(zhàn)略有效，要使公眾形成對自己有利的觀點和政治行動需要很長的時間，而這需要積極地、源源不斷地投人智力資源。戰(zhàn)略控制要求保持高質(zhì)量的工作效果、態(tài)度、服務(wù)和形象等有于提高戰(zhàn)略可靠性的因素。由于許多復(fù)雜因素的影響，必須進行適當?shù)臋z驗、反饋

19、和動態(tài)發(fā)展，注重信息收集、分析、檢驗，以喚起人們的意識，擴大集體意見，形成和其他一些與權(quán)力和行為有關(guān)聯(lián)合行動。四營銷戰(zhàn)略從20世紀60年代興起的戰(zhàn)略熱，經(jīng)過70年代的熱潮。80年代的回落和90年代的重振，已經(jīng)發(fā)展成一套完整的理論體系。波士頓咨詢公司在70年代經(jīng)濟沖擊中根據(jù)非均衡發(fā)展思想提出的“業(yè)務(wù)經(jīng)營組合法”直接推動了“戰(zhàn)略營銷”概念的發(fā)展，該概念強調(diào)了業(yè)務(wù)整合的重要性和系統(tǒng)規(guī)劃的必要性。戰(zhàn)略營銷將營銷和戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，從而引發(fā)了更加深人的問題，營銷是否有戰(zhàn)略？若有，它與企業(yè)戰(zhàn)略的區(qū)別何在？要澄清這一問題，必須從一些相關(guān)的概念著手，看這些概念之間的邏輯聯(lián)系。按照菲力脯.科特勒的定義,營銷是個人

20、和集體通過創(chuàng)造、提供并同他人交換產(chǎn)品價值，以獲得其所需所欲之物的一種社會和管理過程。這就是說，營銷是以滿足人類各種需要和欲望目的，通過市場變潛在交換為現(xiàn)實交換的活動總稱。簡而言之，凡與交換有關(guān)之活動，皆可稱為營銷。翻開經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)的各種書刊，可以發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象：管理學(xué)以企業(yè)為研究對象，但從未界定過什么是企業(yè)，這似乎不合邏輯。傳統(tǒng)的經(jīng)濟學(xué)把企業(yè)看成一個和個人、政府、外國相對應(yīng)的“黑匣子”，也沒有分析什么是企業(yè)。就這樣，盡管現(xiàn)代意義上的企業(yè)也延續(xù)了幾百年，但其身份似乎總是不明不白，似乎這是一個人人自明的、不言而喻的、十分清楚的概念，沒有必要多費口舌的概念。直到科斯打出了交易費用的大旗，才將企

21、業(yè)和市場聯(lián)系起來，認為企業(yè)是市場機制的替代，當企業(yè)生產(chǎn)和管理的邊際費用市場邊際交易費用相等時，企業(yè)與市場達到均衡狀態(tài)，企業(yè)同樣是配置資源的手段。由于企業(yè)的存在是和市場緊密相連的，而市場又是由交換活動所構(gòu)成的，因此企業(yè)注定和交換活動不可分割。既然企業(yè)和營銷都與交換如此緊密，兩者的關(guān)系自然具有天生淵源。這就是為什么在談?wù)摖I銷戰(zhàn)略時，人們往往覺得似曾相識，看不出它與企業(yè)戰(zhàn)略有什么區(qū)別，似乎營銷戰(zhàn)略就是企業(yè)戰(zhàn)略。同樣的原因，另外有些人干脆不談?wù)摖I銷戰(zhàn)略，代之以“策略”，不承認營銷中具有戰(zhàn)略問題，當然，也許他也并不否認營銷中確有戰(zhàn)略問題。只是認為它與企業(yè)戰(zhàn)略沒有區(qū)別，還是不用的好。要回答這一疑惑，不妨再

22、回顧一下戰(zhàn)略的概念，從明茲伯格的歸納中可以看出，戰(zhàn)略是計劃、計策、模式、定位、觀念，顯然，這些表述都是抽象的。其實，戰(zhàn)略表現(xiàn)為兩個方面：一是指導(dǎo)思想；二是實現(xiàn)途徑。如果具備這兩者，并且能改變漸進緩慢之勢，就可以認為存在戰(zhàn)略。按照美國斯坦福大學(xué)學(xué)者詹姆斯柯林斯和杰里波拉斯在企業(yè)不敗中的研究成果，許多目光遠大的公司都具有其個性突出的核心的價值觀，這種核心價值觀成為企業(yè)行為的指引和約束。核心價值觀是企業(yè)基本的和長期的宗旨，不能為了經(jīng)濟利益或短期的好處而放棄它。這些核心價值觀被壓縮成一些簡單的句子來表述。例如：薩姆沃爾頓說沃爾一馬特的核心價值觀是：“我們把顧客擺在最重要的位置。如果你不是在為顧客服務(wù)，

23、或者支持那些為顧客服務(wù)的人，那么我們就不需要你這樣的人。”詹姆斯甘布爾說PG的核心價值觀是：“如果你不能制造完全符合標準的產(chǎn)品，那么你干脆去做其他誠實的事情，哪怕是幫鋪路工敲石子。”約翰揚說惠普的核心價值觀是：“惠普方式從根本上講是尊重和關(guān)心個人，它的意思是說：我為人人，人人為我。這是它的全部實質(zhì)?！睙o論如何表達，這些核心價值觀都表明了全企業(yè)戰(zhàn)略的存在。如果說，戰(zhàn)略是指導(dǎo)思想和實現(xiàn)途徑的話,那么在考察企業(yè)的營銷活動時,營銷戰(zhàn)略就可以看成是全部營銷活動的指導(dǎo)思想和實現(xiàn)途徑.既然我們承認營銷中確有戰(zhàn)略，那么營銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略有何差異呢？正如上文所說，企業(yè)是市場機制的替代，是資源配置的結(jié)點，企業(yè)和交

24、換活動密不可分，但交換并不是企業(yè)的全部活動，企業(yè)部還存在所有生產(chǎn)作業(yè)、財務(wù)控制、人事調(diào)配、研究開發(fā)等其他活動。雖然這些活動與交換有緊密聯(lián)系，但同樣具有相對獨立性，因此它們不應(yīng)該成為營銷戰(zhàn)略研究的重點對象。對企業(yè)戰(zhàn)略來說，其指導(dǎo)意義不僅涵蓋到營銷活動，也涵蓋到人力資源、生產(chǎn)管理、財務(wù)控制、研究開發(fā)等其他方面，這些方面與營銷一起構(gòu)成了各個戰(zhàn)略子系統(tǒng)。這些戰(zhàn)略子系統(tǒng)不是徑渭分明、條塊分割的，而是相互滲透、相互作用的，形成一個整體、開放的系統(tǒng)。從職能角度劃分，對現(xiàn)實世界中的企業(yè)集合總體而言，企業(yè)戰(zhàn)略可以分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等許多系統(tǒng)，但對每一具體企業(yè)而言，其企業(yè)戰(zhàn)略往往會與某

25、一個或某一些職能戰(zhàn)略相融合，這取決于企業(yè)所處行業(yè)的特征、市場需求狀況、企業(yè)擁有的資源和能力、企業(yè)組織形態(tài)和文化傳統(tǒng)等許多復(fù)雜的因素，如玫琳凱創(chuàng)始人提出的“黃金準則”就是突出了重視人，這實際上是一種人力資源戰(zhàn)略；索尼公司追求的領(lǐng)先戰(zhàn)略是一種技術(shù)戰(zhàn)略；“IBM等于服務(wù)”表明IBM以顧客為導(dǎo)向的戰(zhàn)略特色；通用電氣對沒有處于同行業(yè)中第一或第二的事業(yè)部全部舍棄的戰(zhàn)略則顯然是以競爭者為導(dǎo)向的。不可能找到一家企業(yè)，它的戰(zhàn)略是規(guī)規(guī)矩矩的，既有公司戰(zhàn)略又有各個職能部門的戰(zhàn)略，徑渭分明、層次清晰。這種企業(yè)只存在于教科書中，而不是現(xiàn)實中。由于企業(yè)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的這種關(guān)系，我們可以理解為什么有時會將營銷戰(zhàn)略當作企業(yè)戰(zhàn)

26、略，這從字面上推繹是荒謬的，但在現(xiàn)實中確實存在，而且數(shù)量還不少。因為在激烈的市場競爭中企業(yè)所面臨的市場壓力大多與營銷活動有關(guān)，當企業(yè)制定總體戰(zhàn)略時，就難免突出營銷的功能，有時甚至于將二者合一，這就一點也不奇怪了。第二節(jié)整合營銷戰(zhàn)略選擇建立在價值分析方法和系統(tǒng)思考方法基礎(chǔ)上的整合營銷應(yīng)該重塑自己的戰(zhàn)略設(shè)計。顯然，沒有兩家企業(yè)的營銷戰(zhàn)略是完全一樣的，但對于推行整合營銷的企業(yè)來說，其戰(zhàn)略設(shè)計有一共同特征，這就是凸現(xiàn)個性。一企業(yè)個性在動態(tài)復(fù)雜的環(huán)境中，企業(yè)面臨各種紛繁無序的關(guān)系，既受其影響，亦反過來影響這些關(guān)系網(wǎng)。在理智和情感的游戲里，能夠生存發(fā)展，甚至皓如流星般劃過的企業(yè)無一不是個性鮮明之輩，那些沒

27、有個性的企業(yè)就如大浪淘沙一樣，淹沒于滾滾浪潮，而沒留下任何痕跡。由于價值系統(tǒng)的存在，決定了企業(yè)個性不是來自企業(yè)自身的設(shè)計，而是來自企業(yè)、顧客和環(huán)境三方的共同溝通。因此，所謂個性，是指企業(yè)在市場中獨一無二，為市場所認可和接受的獨特形象。企業(yè)個性來自于企業(yè)、顧客和環(huán)境構(gòu)成的價值系統(tǒng)，不可能由企業(yè)來輕易改變。因此，整合營銷的企業(yè)不應(yīng)該同市場抗爭，整合營銷計劃的目標不是改變?nèi)藗兊乃枷?，而是要對潛伏在人們頭腦中的想法與觀念“積極而巧妙地”加以利用。通常情況下，營銷人員傾向于對外部事件或環(huán)境影響所發(fā)生的變化進行抑制。他們牢記莎士比亞的教誨：“首要的是自己要堅定不移?！倍斯防滋氐慕Y(jié)局，光堅定不移是不夠

28、的，還要因?qū)κ趾铜h(huán)境而異，這樣才能取得成功。認識到企業(yè)個性來自于顧客、企業(yè)、環(huán)境構(gòu)成的價值系統(tǒng)，整合營銷就要接受已為人們所認可的觀念，進而在公司部進行相應(yīng)的調(diào)整，不能枉費心機地試圖改變形象，要改變的應(yīng)是贏得顧客的方式。在這里，可以借用一位男士服裝老板的名言來說明這個問題：“如果顧客需要一件藍色套裝，那就打開藍色的燈?！笨煽诳蓸泛桶偈驴蓸分疇幭騺硎钦撌龈偁幉┍缄P(guān)系的材料，也是研究許多管理問題的佐證。從企業(yè)個性上看，可口可樂面臨著百事可樂的有力挑戰(zhàn)。毫無疑問，紅底白字的可口可樂標志一度是美國文化的代名詞。為了迎接百事可樂的挑戰(zhàn)，可口可樂公司推出了新配方可樂。誰知，新配方可樂推出的當天，受到了消費者

29、、公眾團體和大眾媒體的一致抨擊，可口可樂公司被迫恢復(fù)原有配方，并命名古典型可樂。現(xiàn)在，古典可樂仍然恢復(fù)了原有的優(yōu)勢地位，但新配方可口可樂卻勞而無功，幾乎難以維持下去。1988年秋新老兩個品牌的市場占有率仍比1983年時的單一品牌少1。從1983年開始，可口可樂就不斷提出各種戰(zhàn)術(shù)性想法，試圖擊敗百事可樂以青年人為對象的“百事新生代”。于是，每年人們都能看到可口可樂一條新的廣告標語，“最合您的口味”，“真正的選擇”，“把握潮流”，“紅的、白的以與你”，“擋不住的感覺”。相形之下，“百事新生代”已經(jīng)持續(xù)了25年之久。百事可樂塑造了“新一代”的年輕個性。甚至可口可樂推出減肥可樂后，可口可樂仍然無法改變

30、百事可樂對年輕一代的侵蝕，這是因為可口可樂的現(xiàn)有作法沒有迎合自己的個性，卻力圖去改變原有的個性。可口可樂的個性是“貨真價實”。如果可口可樂讓人們頭腦中重新有了可口可樂“貨真價實”的想法，可口可樂就占據(jù)了擊敗“百事新生代”的最佳位置，因為新生代的人需要真貨，沒人想要仿制品，不管是棒球棒、洋娃娃、還是牛仔褲、運動鞋，可口可樂也一樣。無論是可口可樂“貨真價實”，還是百事可樂“新生代”，它們都具有鮮明的個性特征，這種個性來自企業(yè)。顧客、環(huán)境三方的價值聯(lián)系，是企業(yè)實現(xiàn)價值壟斷的基礎(chǔ)。二企業(yè)核心價值觀整合營銷要求人們建立核心的價值觀。建立在企業(yè)、顧客、環(huán)境三方價值系統(tǒng)之上的企業(yè)個性在企業(yè)部表現(xiàn)為這種核心價

31、值觀，這種核心價值觀與企業(yè)個性相對應(yīng)，是確保企業(yè)個性延續(xù)和發(fā)展的在推動力，它是公司基本的和長期的宗旨，不能為了經(jīng)濟利益或短期的好處而放棄它。核心價值觀是企業(yè)一切行動、任務(wù)的最高依據(jù)和準則，這些價值可能包含正直、開放、誠信、自由、機會均等、精簡、實質(zhì)成效、忠實等。任何有個性的企業(yè)都有其獨特的價值觀。三企業(yè)進取精神整合營銷要求確立了核心價值觀的企業(yè)還必須具有進取精神，因為只有這樣才能使核心價值觀發(fā)揮作用，使企業(yè)個性得以凸現(xiàn)。進取精神是發(fā)自企業(yè)部的一種沖動一種探索、創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)、獲得、改變和改善的沖動。進取精神是對動態(tài)復(fù)雜的環(huán)境一種適應(yīng)的挑戰(zhàn)，是一種不可抑制的在原動力。企業(yè)的核心價值觀可以促進進取精神，因為它能提供一種連續(xù)性，企業(yè)在此基礎(chǔ)上不斷發(fā)展，不斷試驗，不斷變革。企業(yè)在核心價值觀外尋求改變和發(fā)展非核心的東西。進取精神可以加強和鞏固核心價值觀，因為沒有持續(xù)的變化和發(fā)展，公司核心價值觀和載體就會被不斷變化的世界拋棄，逐漸衰落，甚至不復(fù)存在。四有所為和有所不為97年的春節(jié)聯(lián)歡晚