人才梯隊建設(shè)方法論課件

1、人才梯隊建設(shè)方法論京東人才梯隊建設(shè)思考框架目標(biāo)人才 結(jié)構(gòu)人才梯隊 現(xiàn)狀人才獲取 策略人才培養(yǎng) 策略GAPs基礎(chǔ)人才畫像關(guān)鍵人才畫像人才梯隊健康度人才結(jié)構(gòu)合理性人才儲備現(xiàn)狀通過重新建構(gòu)實現(xiàn)能力建設(shè)梯隊培養(yǎng)規(guī)劃能力模型建設(shè)通過外部購買實現(xiàn)人才補充外部市場供給充分內(nèi)部能力儲備不足能力擁有緊迫性大能力培養(yǎng)難度大能力獨特性小通過內(nèi)外部拆借實現(xiàn)互補 BORROW 短期緊迫性輸出智慧型人才BUYBUILDBOOST通過內(nèi)部發(fā)展實現(xiàn)人才補充發(fā)展通道建設(shè)學(xué)習(xí)地圖繪制3E模型構(gòu)建培養(yǎng)體系行業(yè)參考數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略生產(chǎn)型知識型研究型組 織 能 力 要 求內(nèi) 部 人 才 分 析業(yè)務(wù) 模型京東人才梯隊建設(shè)與培養(yǎng)體系為公司戰(zhàn)略

2、業(yè)務(wù)儲備關(guān)鍵人才并加速成長，助力管理者排兵布陣決勝千里領(lǐng)航力量組織提升：甄別人才的特性，針對性培養(yǎng)，保證組織整體能力提升人才供給：持續(xù)保障優(yōu)秀管理者的人才供給突破創(chuàng)新：實現(xiàn)業(yè)務(wù)突破性增長，創(chuàng)造價值，超越期待培養(yǎng)手段：挑戰(zhàn)性工作任務(wù)/影子學(xué)習(xí)/跨界學(xué)習(xí)攻堅力量攻堅克難，保駕護航：業(yè)務(wù)骨干力量，保障戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)培養(yǎng)手段：跨部門項目/發(fā)展反饋/標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)/高管圓桌會新銳力量顛覆改變，銳不可當(dāng)：業(yè)務(wù)新生力量，顛覆傳統(tǒng)，改變優(yōu)化培養(yǎng)手段：導(dǎo)師輔導(dǎo)/ 輪崗/ 行動學(xué)習(xí)/ 自我學(xué)習(xí)領(lǐng)航力量繼任者項目新銳力量JD STAR/TET/IMT/DMT/JD RUN攻堅力量HIPO/國際化人才/技術(shù)研發(fā)人才京

3、東繼任者項目企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)分析. 業(yè)務(wù)價值鏈與荒草呈梳理崗位價值及責(zé)權(quán)利評估建立繼任崗位任職標(biāo)準(zhǔn)梳理繼任崗位能力素質(zhì)要求識別出合適的繼任者BUILD : 內(nèi)部培養(yǎng)BORROW: 外部借用Experience 經(jīng)驗(70 % )Exposure .s.動(2 0 % )Education 教育( 10% )流 程|定位1.保障優(yōu)秀筐理啻的持續(xù)供給持續(xù)供給因業(yè)務(wù)拓展、規(guī)模擴張帶 來的新崗位 ，關(guān)鍵人才流失導(dǎo)致的崗位空缺2. 瓢別培養(yǎng)人才， 提升組織能 力識別關(guān)鍵人才的長短板 ，針對性培 養(yǎng)提升能力，保證組織從容應(yīng)對各 種內(nèi)外變化。3. 規(guī)范管理崗位任用fa佳與流程 規(guī)范關(guān)鍵崗位的勝任力標(biāo)準(zhǔn) ，

4、為組 1月主拔、 晉升人才提供依據(jù)京東HIPO培養(yǎng)項目HIPO線HIPO S/ VP營HIPO總監(jiān)營HIPO經(jīng)理營HIPO主管營勝任線大四大三大二員工個人發(fā)展計劃（IDP）大一Talent Pool HIPODeveloping 新 晉+Box（4- 5- 6）以現(xiàn)任崗位領(lǐng)導(dǎo)能力提升為目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)力進階JD以潛力/ 能力發(fā)展為目標(biāo)，加速持續(xù)綻放HIPO專JD京東HIPO培養(yǎng)一攬子計劃 培養(yǎng)舉措：3E多元 化，重工作歷練和非正式學(xué)習(xí) 培訓(xùn)方式：項目制，專營專班； 課程設(shè)計：組合制，量身定制。體驗式 輪崗交流高管經(jīng)驗 分享跨界交流 學(xué)習(xí)挑戰(zhàn)性 工作任務(wù)標(biāo)桿學(xué)習(xí) 體驗課堂面授 培訓(xùn)京東TET項目職業(yè)化|

5、專業(yè)化|社會化入職集訓(xùn)輪崗歷練項目競賽管培生培養(yǎng)全景從實踐與經(jīng)驗中成長發(fā)展是一個長期的過程，70%的有效發(fā)展來自于工作歷練，尤其是對個人目前的技能有挑戰(zhàn)且滿足業(yè)務(wù)的需要關(guān)鍵體驗。公 司為管培生提供核心業(yè)務(wù)輪崗、項目競賽（行動學(xué)習(xí)）、大咖面對面等眾多培養(yǎng)方式，注重視野、思維、心智、動力的激發(fā)， 同步提供專業(yè)知識與相應(yīng)技能的輸入，從而加速綜合能力提升。理念|精力|關(guān)系職務(wù)拓展標(biāo)桿交流領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)全局|統(tǒng)籌|教練影子計劃全景反饋高階培訓(xùn)（MBA）戰(zhàn)略|洞察|變革高管教練全景反饋行業(yè)峰會雛鷹階段 高績效貢獻者搏擊階段 高級管理者展翅階段 中級管理者翱翔階段 行業(yè)領(lǐng)軍者京東IMT國際管培生JD-Stage

6、長達12個月的京東全業(yè)務(wù)體系輪崗機會開 放。JD- Speed 從高績效個體貢獻者到管理者的快 速轉(zhuǎn)換；緊隨公司 戰(zhàn)略，催化促進業(yè)務(wù)發(fā)展與 團隊打造的雙攀升。JD- Care配備專屬Mentor、業(yè)務(wù)師傅、成長伙伴，最大化促進智慧傳遞IMT京東集團將為國際管培生量身打造為期三年的高專業(yè)、高挑戰(zhàn)、高彈性培養(yǎng)計劃，使他們能夠全面、深入地了解互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，并通過集團 層面導(dǎo)出挑戰(zhàn)性的課題，迅速在商場中融入角色、精深業(yè)務(wù)、錘煉綜合能力，為成為具有商業(yè)嗅覺、進軍國際市場的領(lǐng)導(dǎo)者夯實基礎(chǔ)。JD- View通過多種形式/ 渠道， 積累電商行業(yè)信息、技能， 充分提升全局觀全方位JD- Style綜合能力、興趣和

7、經(jīng)驗，精心制定職業(yè)發(fā)展路徑JD- Success 給予充分的信任，通過挑戰(zhàn)性項 目反復(fù)打磨，實現(xiàn)復(fù) 合型人才成長。格局高難度 挑戰(zhàn)高速度提升全流程 支持高個性 發(fā)展高彈性輪崗京東JD Run項目戰(zhàn)略性人才發(fā)展項目 持續(xù)性雇主品牌項目打造行業(yè)內(nèi)最有價值的實習(xí)平臺 儲備一批面向未來的精銳之師目標(biāo)定位接觸核心板塊 體驗京東配送加入多元團隊 組隊參加挑戰(zhàn)接受優(yōu)質(zhì)培訓(xùn) 斬獲全職工作Role ExperiencingUNonstop Supportnion for Challenges京 銳 計 劃實施人才梯隊總目標(biāo)期望通過人才梯隊建設(shè)建立各級人才繼任計劃，滿足公司持續(xù)發(fā)展之人 才需求；穩(wěn)定核心人才；組織

8、不斷獲取人力資源；完善職業(yè)發(fā)展通道；完善任職能力體系?；诠疚幕c 人力資源發(fā)展戰(zhàn) 略人才規(guī)劃/盤點 人才標(biāo)準(zhǔn)人才評估甄選 人才培養(yǎng)培養(yǎng)效果評估 人才發(fā)展人才理念關(guān)鍵技術(shù)梯隊建設(shè)任職資格體系 勝任力模型 任職能力評價 人才成長路徑 培訓(xùn)發(fā)展體系 人才梯隊管理人才梯隊建設(shè)總覽企業(yè)文化與人才理念基本理念決定人才需求企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展的過程中所形成的組織成員所共同信仰的管理哲 學(xué)、行為規(guī)范和價值體系的總和。表 象行為 組織結(jié)構(gòu)和流程 形 象戰(zhàn)略目標(biāo)機制制度哲學(xué)（表述性解釋） 表達的價值基本 信念視為理所當(dāng)然的信念、思維、 感覺 和認(rèn)知世界的方式（心智模式）企業(yè)文化與人才理念文化傾向影響人才

9、理念內(nèi)部關(guān)注23451外部關(guān)注靈活性穩(wěn)定性使命感一致性/ 連續(xù)性適應(yīng)性參與性/ 相容性授權(quán)員工團隊導(dǎo)向能力發(fā)展879101112123456核心價值觀配合協(xié)調(diào)與整合愿景目標(biāo)戰(zhàn)略方向與意圖組織學(xué)習(xí)顧客至上創(chuàng)造變革信仰與 假設(shè)企業(yè)管理演變趨勢領(lǐng)導(dǎo)力要素的變化發(fā)展階段關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)化命令、控制目標(biāo)管理發(fā)展階段關(guān)注品質(zhì)承諾與學(xué)習(xí)全面品質(zhì)管理發(fā)展階段關(guān)注人的能力創(chuàng)新知識激勵與啟發(fā)教練文化示例：杰克韋爾奇時期領(lǐng)導(dǎo)力需求溝通 影響客戶質(zhì)量至上誠信愿景共同 承擔(dān)責(zé)任心/投入團隊建設(shè) 與授權(quán)主動 速度知識技能 智慧全球化思維示例：杰夫伊梅爾時期領(lǐng)導(dǎo)力需求清晰的戰(zhàn)略思考市場和外部導(dǎo)向想象力和勇氣專業(yè)能力吸引網(wǎng)羅人才白睿

10、書籍 | 個人咨詢 | 線上微課 |長期顧問 | 線下公開課 | 睿思匯勝任能力分類能力選項分類成就導(dǎo)向/ 重視次序品質(zhì)級別行為描述精確/主動性/信息收集A.15B.15人際理解溝通成就與行動族影響力 / 組織認(rèn)知客戶服務(wù)導(dǎo)向關(guān)系建立幫助與服務(wù)族沖擊和影響族管理族認(rèn)知族個人效能族培養(yǎng)他人 / 權(quán)力運用分析式思考自我控制 / 自信 /彈 團隊合作 / 團隊領(lǐng)導(dǎo)概念式思考/專業(yè)知識性組勝任特征辭典結(jié)構(gòu)織承諾/ 個人特質(zhì)人才梯隊?wèi)?zhàn)略通過系統(tǒng)化的人才管理機制，建立各級人才續(xù)任計劃，設(shè)計基于崗位勝任力的多層次、 全方位的人才梯隊發(fā)展體系，形成人力資源的“活源泉”，達到不間斷的人才繼任目標(biāo)，促 進推動公司

11、專業(yè)化、規(guī)范化、高效化的發(fā)展戰(zhàn)略，保證集團的永續(xù)經(jīng)營。人力資源盤點崗位繼任計劃后備人才甑選計劃后備人才培養(yǎng)人力資源的不間斷 供給集團永續(xù)經(jīng)營人才梯隊建設(shè)整體框架分析、評估繼任計劃考評、調(diào)整、 任用人才梯隊建設(shè)培訓(xùn)開發(fā)人才梯隊建設(shè)與人才梯隊管理（示例）參與人： 直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員人才盤點:業(yè)績、能力素質(zhì)評估發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施 參與人：企業(yè)經(jīng)營班子成員直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員學(xué)自我 習(xí)培養(yǎng)發(fā)展人才盤點溝通反饋制：業(yè)績回顧任職能力評價培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施薪酬調(diào)整工作目標(biāo) 參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)員工在職指導(dǎo)職責(zé)擴大項目參與培訓(xùn)輪崗全年持續(xù)晉升與發(fā)展每個考核期結(jié)束 后的3個月內(nèi)人才選拔溝通與

12、反饋人才選拔：根據(jù)人才盤點結(jié)果和任職 資格評估結(jié)果，選拔優(yōu)秀 的骨干人員。參與人： 直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員晉升與發(fā)展：根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績，提報合適的晉升人員。參與人： 直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員根 據(jù) 人 才 盤 點人員盤點人員結(jié)構(gòu)與分布職位職級、職位分布、職級分布、實踐經(jīng) 驗值、教育背景、年齡結(jié)構(gòu)、性別等關(guān)鍵崗位員工業(yè)績考核結(jié)果檢視關(guān)鍵崗位員工任職資格評估結(jié)果檢視關(guān)鍵崗位員工流失率及主動離職原因分析人才狀況分析現(xiàn)有人員盤點人員盤點可參照信息點部門姓名現(xiàn)崗位級別/職級崗位經(jīng)驗教育背景培訓(xùn)狀況性格特點擅長領(lǐng)域工作需改進 的方面綜合能力 評價前期業(yè) 績評價個人發(fā)展 預(yù)期公司發(fā)

13、 展規(guī)劃年度 培訓(xùn)建議職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為該崗位培養(yǎng)后備人員其他現(xiàn)有人員盤點人員梯隊結(jié)構(gòu)分析（示例）XX分公司高層管理者12人，中層管理者34人，基層管理者29人，職 員和員工674人。從上圖可以看出，公司人員梯隊結(jié)構(gòu)不夠合理，基層 管理人員數(shù)量嚴(yán)重不足。系列1系列2人員盤點當(dāng)前人才狀況分析（示例）高層管理崗位：后備人員稀缺、選拔面窄中層管理人員：經(jīng)驗、綜合素質(zhì)和管理能力不平衡；后備人才缺乏； 培養(yǎng)下屬和團隊能力不強；部門合作意識薄弱?；鶎又鞴苋藛T：數(shù)量偏少、結(jié)構(gòu)不合理、缺少篩選余地； 素質(zhì)偏低、缺少提升潛力和空間 ?；鶎訂T工：企業(yè)認(rèn)同度較高，穩(wěn)定性較好；人員素質(zhì)較低，難以選拔后備人才。人才梯隊的選

14、拔入選條件（示例）必備條件不得進入情況入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點關(guān)注人員。任職資格考核通過；優(yōu)先進入條件年度業(yè)績考核優(yōu)秀；直接主管推薦；獲得內(nèi)部或外部客戶的良好評價，善于解決問題；樂于承擔(dān)本崗位職責(zé)外的部分工作，并能認(rèn)真達成良好工作效果；任職資格考核沒有通過； 上期考核結(jié)果較差；考核期內(nèi)因自身失誤受到公司處罰；人才梯隊的選拔人才梯隊選拔責(zé)任單位 分級分工及定義人才標(biāo)準(zhǔn)運用人才梯隊選拔流程描述人才狀況公示人才入庫出庫管理等人才選拔流程人才梯隊領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段第1階段一線經(jīng)理 管理他人部門總監(jiān)管理經(jīng)理人員事業(yè)部副總經(jīng)理管理職能部門事業(yè)部總經(jīng)理管理事業(yè)部集團高管 管理業(yè)務(wù)

15、群組第2階段第3階段第4階段第5階段第6階段個人貢獻者 管理自我小企業(yè)人才梯隊領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四個階段管理自我管理他人管理部門首席執(zhí)行官第1階段第3階段第2階段第4階段個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作技能）個人貢獻者管理自我一線經(jīng)理管理他人工作技能：領(lǐng)導(dǎo)技能：技術(shù)或業(yè)務(wù)能力制定計劃團隊協(xié)作能力項目計劃、預(yù)算計劃和人員計劃為了個人利益或個人成果建立人際關(guān)系工作設(shè)計工作項、分工、基本流程等合理運用公司的工具、流程和規(guī)則人員選拔授權(quán)績效監(jiān)督、績效評估、激勵溝通與營造組織氛圍為部門發(fā)展建立上下左右良好關(guān)系個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（時間管理）個人貢獻者管理自我一線經(jīng)理管理他人時間管理：時間管理：遵守考勤時

16、間按時上下班年度計劃時間安排、項目進度按時完成任務(wù)通常是短期時間安排與下屬溝通的專門時間為部門和團隊設(shè)計時間方面的優(yōu)先次序與其他部門、客戶和供應(yīng)商的溝通時間個人貢獻者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作理念）個人貢獻者管理自我一線經(jīng)理管理他人工作理念：工作理念：通過個人能力完成任務(wù)通過他人完成任務(wù)關(guān)注高質(zhì)量的技術(shù)或?qū)I(yè)化工作關(guān)注下屬員工的成功和部門的成功遵循公司的價值觀注重管理性工作和修養(yǎng)像真正的管理者學(xué)習(xí)并像他們一樣工作正直誠實部門總監(jiān)的主要職責(zé)與能力表現(xiàn)主要職責(zé)能力表現(xiàn)整合工作工作理念：選拔培養(yǎng)人并通過他人完成任務(wù)分配資源選拔培養(yǎng)他人運用各種方法選拔培養(yǎng)一線經(jīng)理培養(yǎng)管理者系統(tǒng)思維建立各業(yè)務(wù)單元的內(nèi)外部流

17、程和聯(lián)系，使其運作暢順人際理解和有效溝通從部門總監(jiān)到事業(yè)部總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)核心要求從項目運作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略運作導(dǎo)向成為成熟的管理者：戰(zhàn)略思維，全局觀念制定職能活動與目標(biāo)聯(lián)系的戰(zhàn)略統(tǒng)籌整體業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃確保業(yè)務(wù)領(lǐng)先于競爭對手重視和學(xué)習(xí)本專業(yè)以外的工作，學(xué)會評價其價值推動業(yè)務(wù)獲得持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢兼顧多個部門的需求和利益促進開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品或開拓渠道與其他部門或業(yè)務(wù)系統(tǒng)主管并肩作戰(zhàn)總監(jiān)以上人員管理不成熟的表現(xiàn)無法從項目運作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向不善于創(chuàng)建連接公司整體戰(zhàn)略的團隊對其他部門不重視或不感興趣，在預(yù)算薪酬等領(lǐng)域 偏愛自己熟悉的部門沒有承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，更愿意扮演事必躬親的管理者 或執(zhí)行者把下屬僅作為

18、專業(yè)工作人員，而不是競爭優(yōu)勢的來 源不能授權(quán)，愿意掌控較多具體的事情；或者授權(quán)過 多，缺乏有效監(jiān)控除了與信任的下屬溝通，不愿意與其他部門溝通傾聽和表達溝通能力差人才梯隊領(lǐng)導(dǎo)力模型開發(fā)探討團隊領(lǐng)導(dǎo)者運營領(lǐng)導(dǎo)者價值領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)成長知人善任 發(fā)展他人 激勵人心任職要求卓有成效目標(biāo)管理 體系建設(shè) 績效改善任職要求創(chuàng)造價值雙贏思維 自我修煉 培養(yǎng)經(jīng)理任職要求確定方向戰(zhàn)略思維 授權(quán)創(chuàng)新任職要求人才梯隊建設(shè)模型（示例）技術(shù)類、營銷類、制造類、 職能類第三梯隊儲備人才庫技術(shù)類、營銷類、制造類、職能類員工技術(shù)類、營銷類、制造類、 職能類第二人才梯隊庫第一梯隊 管理干部評估績效 考核領(lǐng)導(dǎo)力 模型梯隊 人才

19、 標(biāo)準(zhǔn)任職 資格 體系人才 成長輪崗 交流知識管理 體系培訓(xùn) 體系建庫標(biāo)準(zhǔn)/原則公司內(nèi)部缺少， 外部總量稀缺可替代性低市場上獲取 的難度較高培養(yǎng)周期長， 不容易培養(yǎng)和 復(fù)制崗位繼任計劃符合二條以上，即可為該崗位設(shè)立繼任候選人，建議比例： 管理類不低于1：3技術(shù)類不代于1：2 其它類不低于1;3某公司人才梯隊體系人才梯隊體系XX、XX崗位XX、XX崗位XX、XX崗位管理培訓(xùn)生類別對應(yīng)崗位序列梯隊來源內(nèi)部潛力人才 內(nèi)部退出人才 外部成熟人才 應(yīng)屆大學(xué)生高校潛質(zhì)畢業(yè)生內(nèi)部潛力人才 中層退出人才 外部成熟人才 大學(xué)生內(nèi)部潛力人才 高層退出人才 外部成熟人才內(nèi)部潛力人才 外部成熟人才XX、XX崗位高層管

20、理天才計劃（大學(xué)生）中層管理基層管理工藝技術(shù)崗位繼任計劃-范本姓名職位繼任人選崗位現(xiàn)任員工隨時可接任直接下屬崗位現(xiàn)任員工梯隊人選6-12個月后可接任繼任人選并不局限 部門內(nèi)部人才人才梯隊來源示意圖高校人才資源外部成熟人才內(nèi)部退出人才內(nèi)部潛力人才繼任者淘汰者人才庫內(nèi)部 來源外部 來源內(nèi)部來源內(nèi)部人 才來源人才來源方法/策略來源/渠道內(nèi)部退出人才內(nèi)部潛力人才主管推薦 員工自薦 資料庫篩選通過簡歷材料分析基本條件。通過調(diào)查、訪談分析關(guān)鍵資質(zhì)。通過專家和測評軟件評價綜合素 質(zhì)和潛質(zhì)。考核結(jié)果 主管推薦 員工自薦通過考核結(jié)果分析差距。通過調(diào)查、訪談分析關(guān)鍵資質(zhì)。通過專家和測評軟件評價綜合素質(zhì) 和潛質(zhì)。內(nèi)

21、部人才資源盤點外部來源外部人 才來源人才來源方法/策略來源/渠道高校人才資源外部成熟人才競爭企業(yè) 合作伙伴 員工推薦 專業(yè)網(wǎng)站 專場招聘 獵頭行業(yè)協(xié)會重點高校應(yīng)屆大學(xué)生 高校研究機構(gòu)分析競爭企業(yè)人才特點及獲取的可能 性，對口找人才。通過專業(yè)網(wǎng)站、專場招聘會、獵頭獲 取。打造公司品牌形象，吸引行業(yè)人才。與行業(yè)協(xié)會保持良好關(guān)系。招聘優(yōu)質(zhì)畢業(yè)生。設(shè)立校企合作模式。引進、借鑒高校智力資源。人才進出庫機制外部人才價值觀 自我認(rèn)知 品質(zhì)動機評價體系入庫培養(yǎng)出庫試用試用評價績效跟蹤內(nèi)部人才績效考核 主管推薦淘汰出庫培養(yǎng)拼圖評價體系維護評價信息庫中人才管理機制庫中人才如何 激勵入庫培養(yǎng)績效考核主管推薦是否能提

22、升組 織績效是否需要 脫崗是否能達到個 人發(fā)展目標(biāo)是否也要設(shè)立后備人選培養(yǎng)如何與管 理活動銜接對于入庫的后備人才需考慮以下問題，并設(shè)立相應(yīng)的管理機制。配套機制職業(yè)發(fā)展通道方面。避免帶了徒弟餓死師傅現(xiàn)象。激勵方面。包括人才梯隊、導(dǎo)師、用人部門的激勵等。拓展外部人才渠道，吸引外部人才。內(nèi)部留人方面。如形成尊重人才、真正關(guān)心人的文化、完善薪資 福利體系、評價體系等。人才梯隊的具體選拔、管理、評價、任用、調(diào)整制度。其它配套。如主管必須有后備人選后才能晉升或調(diào)任；每個主管 都有培養(yǎng)人才的義務(wù)，和業(yè)績掛鉤其它。需考慮人才培養(yǎng)周期與需要緊迫程度之間的矛盾。針對高端崗位人才梯隊的操作流程人才盤點人才選拔跟蹤培

23、養(yǎng)效果評估全 程 管 理營造關(guān)注和培養(yǎng)人才的氛圍搭建人才發(fā)展晉升通道貫徹人才遴選、培養(yǎng)機制配套的人才管理措施人才盤點的工具綜合素質(zhì)評價效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理初步形成 評價指標(biāo)評價指標(biāo) 提煉的科 學(xué)化評價過程 的標(biāo)準(zhǔn)化引入勝任力模型 的概念，提煉不 同崗位的勝任能 力，形成綜合素 質(zhì)評價表初稿。經(jīng)過調(diào)研和訪談對 初稿中的勝任能力 范圍進行修訂，形 成修訂稿。經(jīng)過上級領(lǐng)導(dǎo)篩選 及試測后確定，形 成定稿。形成標(biāo)準(zhǔn)化的評價 量表及操作手冊， 用于指導(dǎo)不同級別 的HR及管理者進行 標(biāo)準(zhǔn)的評價過程操 作，保證結(jié)果的真 實有效。人才盤點與選拔的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績考評評估角度：戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績指標(biāo)專項工作

24、日常工作計劃執(zhí)行風(fēng)格優(yōu)勢方面待改進方面?zhèn)€人發(fā)展意愿潛力層級內(nèi)外部可替代性需輔助培訓(xùn)及培養(yǎng)方 式人員盤點評價角度：價值觀才干知識經(jīng)驗?zāi)芰C合素質(zhì)評價每年進行一次“素質(zhì)評價”和“業(yè)績考評”為依據(jù)的人員盤 點，選拔出“德才兼?zhèn)涞聻橄取钡墓歉扇藛T，從中選拔有發(fā)展?jié)?力的人員納入后備人才梯隊。效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理人才選拔的工具九格圖Ca可用12%Cc不用5%差C中B好A綜合素質(zhì)達到預(yù)期b超越目標(biāo)aAa重用5%1Ab可重用15%2Ba可重用15%3Bb可用12%4Ac可用12%56Bc可用12%7Cb可用12%89工作業(yè)績效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理低于預(yù)期c人才選拔的工具

25、評價中心效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理評價中心以模擬實際工作情境為主要特征，以評價測評對象管理能力素 質(zhì)為核心的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的評價活動。由人資中心開發(fā) 評價工具：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 案例分析等邀請公司總裁及 副總裁擔(dān)任評價 中心主考官進行培訓(xùn)候選梯隊人員進 入評價流程評價中心實施確定最終梯隊人員名單人才梯隊的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理1為梯隊人員 確定輔導(dǎo)員2建立培養(yǎng)檔案3進行個性測評通過評估確定梯隊名單后，由總部人 資中心統(tǒng)一組織進行個性測評，將測 評結(jié)果反饋給培養(yǎng)對象，幫助其更好 的認(rèn)識自己。同時，將測評結(jié)果存入 培養(yǎng)檔案，作為晉升或調(diào)崗時組建團 隊的決策依據(jù)

26、。按照不同的梯隊人員分類由不同級別 的人資部門指定責(zé)任人擔(dān)任梯隊人員 的輔導(dǎo)員。保證每名梯隊人員都有固 定的輔導(dǎo)員與之對應(yīng)。人才梯隊的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理4為梯隊人員 確定導(dǎo)師本著隔級關(guān)注的原則，確定 梯隊人員的隔級上級作為其 導(dǎo)師。5接受各種形式的培訓(xùn) EDP，行動學(xué)習(xí)法等由培養(yǎng)對象的輔導(dǎo)員根據(jù)其所在 部門的情況協(xié)調(diào)安排。需遵循以 下原則：必須保證培養(yǎng)人員具備了擬輪崗 位的任職資格和能力，能夠勝任。輪崗后的兩個月內(nèi)，輔導(dǎo)員需對 培養(yǎng)人員在新崗位的勝任情況加 以關(guān)注。人才梯隊的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理作為梯隊人員整個培養(yǎng)期的引導(dǎo)者，輔導(dǎo)員需從

27、HR的角度給 予培養(yǎng)對象反饋和指導(dǎo)，并跟蹤和記錄整個過程，主要工作 任務(wù)包括：綜合測評和個性測評的結(jié)果反饋每個階段培養(yǎng)形式和培養(yǎng)任務(wù)的傳達、解釋、執(zhí)行情況的跟 蹤和監(jiān)督每個季度對培養(yǎng)對象的上下級進行訪談，與培養(yǎng)對象總結(jié)季 度的培養(yǎng)計劃完成情況，將其上下級的意見進行技巧性的反 饋聆聽培養(yǎng)人員對組織的建議并對相關(guān)部門進行反饋，協(xié)調(diào)安 排培養(yǎng)人員的輪崗和兼職對整個培養(yǎng)過程進行記錄，維護和及時更新培養(yǎng)檔案輔導(dǎo)員工作職責(zé)人才梯隊的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點導(dǎo)師的職責(zé)全程管理主要從業(yè)務(wù)層面對培養(yǎng)對象進行指導(dǎo)和點撥，具體工作包 括：日常工作中加強溝通與關(guān)注每兩個月進行一次定期溝通，對培養(yǎng)對象兩

28、個月來的進步進 行總結(jié)，指出其工作中的不足之處與輔導(dǎo)員保持溝通，提供培養(yǎng)建議，并將雙月溝通結(jié)果進行 反饋人才梯隊的跟蹤培養(yǎng)123456789101112建立培養(yǎng)檔案 進行個性測評責(zé)任人高管管理部 大區(qū)、分部人資導(dǎo)師雙月度 溝通雙月度 溝通雙月度 溝通雙月度 溝通雙月度 溝通雙月度 溝通被培養(yǎng)人員本人（對所輔導(dǎo)的對象）雙月度 溝通雙月度 溝通雙月度 溝通雙月度 溝通雙月度 溝通雙月度 溝通輔導(dǎo)員（由HR人員擔(dān)任）季度 溝通季度 溝通季度 溝通季度 溝通培訓(xùn)中心被培養(yǎng)人員本人輔導(dǎo)員（由HR人員擔(dān)任）各類培訓(xùn)課程的實施一門專業(yè)課程 的開發(fā)一到兩次培訓(xùn)課程的講授日常溝通、培養(yǎng)檔案的記錄和更新/輪崗或兼

29、職的協(xié)調(diào)安排培養(yǎng)效果評估以一年為一個培養(yǎng)周期，從第1個月到第12個月的培養(yǎng)安排如下：人才梯隊的培養(yǎng)效果評估效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理由高管管理部和績效管理部主導(dǎo)，各級人資體系配合實施時間節(jié)點責(zé)任部門以一年為一個培養(yǎng)周期，一個培養(yǎng)周期結(jié)束后，對所有培養(yǎng) 對象進行盤點和綜合評估結(jié)合次年的人才盤點工作，以培養(yǎng)檔案為基礎(chǔ)，以訪談等形 式為輔進行綜合評估評估方式人才梯隊的培養(yǎng)效果評估效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點全程管理通過評估將所有培養(yǎng)對象分為以下幾類：已經(jīng)晉升的擬晉升的已具備晉升潛力，但尚無合適崗位的尚需繼續(xù)培養(yǎng)的培養(yǎng)期內(nèi)表現(xiàn)較差，配合度低，不符合人才梯隊要求的第一類和第二類人員培養(yǎng)

30、周期結(jié)束，可將培養(yǎng)檔案封存?zhèn)?查；第三類人員由輔導(dǎo)員進行持續(xù)關(guān)注；第四類人員進入下一 個培養(yǎng)周期繼續(xù)培養(yǎng)；第五類人員淘汰出梯隊名單。蓄水池人才培養(yǎng)工程的整體思路精準(zhǔn)定位找到最合適的人分步培訓(xùn) 加速成長精益培養(yǎng)樹立典范與榜樣嚴(yán)格考核好鋼用在刀刃上育用留選選精準(zhǔn)定位1 積極的、樂觀的、謙虛的心態(tài)3 較強的邏輯思維能力、較快的反應(yīng)能力 良好的溝通能力及團隊協(xié)作精神 較強的進取心及成就動機 肯吃苦、不計較個人得失 熱愛零售行業(yè)23456德 才 兼 備以 德 為 先育分步培養(yǎng) 加速成長心智訓(xùn)練 調(diào)整心態(tài)“小步快跑” 多種激勵因材施教 超才使用樹立榜樣 “拔苗助長”全程跟蹤 規(guī)范培訓(xùn)以老帶新 言傳身教培養(yǎng)

31、方式育分步培養(yǎng) 加速成長“導(dǎo)師制”輔導(dǎo)機制BA職涯規(guī)劃機制“蓄水池”培養(yǎng)學(xué)習(xí)分享機制CD定期考核機制培養(yǎng)機制用嚴(yán)格考核，好鋼用在刀刃上培養(yǎng)階段示意考核側(cè)重點： 企業(yè)發(fā)展?jié)摿己藗?cè)重點：專業(yè)技能，創(chuàng)新能力考核側(cè)重點：抗壓能力，適應(yīng)能力考核側(cè)重點：企業(yè)認(rèn)同度，業(yè)務(wù)熟悉度用嚴(yán)格考核，好鋼用在刀刃上專業(yè)通道6個月定向輪崗 3個崗位店 長 / 職能副經(jīng)理/中級工程師等副店長/職能主管/工程師等管理通道旗艦店長/ 職能經(jīng)理/高級工程師等總部經(jīng)理/ 分部總監(jiān)/資深工程師等12個月1-2年根據(jù)個人能力、發(fā)展?jié)摿蛯嶋H績效，進入公司人才梯隊正式定崗(2年預(yù)期)時 間適崗 3個崗位 門店副主任 職能干事3個月考核考核考核實習(xí) 3個月滿2年滿3-4年，進白睿書籍(含實習(xí))入領(lǐng)帶計劃1年入 職主任助理滿4或5年晉升經(jīng)理/| 個人咨詢 | 線上微課店|長長期顧問 | 線下公開課 | 睿思匯滿1年 (含實習(xí))職業(yè)發(fā)展路徑留精益培養(yǎng)，樹立典范與榜樣領(lǐng)帶計劃對象：入職達到3年的優(yōu)秀蓄水池員工特點：公司高管“一帶一”，為領(lǐng)帶對象“開小 灶”作用：以高管言傳身教，幫助蓄水池員工實現(xiàn)職業(yè)成長綠色成長通道對象：完成領(lǐng)帶計劃，符合晉升條件的蓄水池員特點：固定崗位資源配置比率20%，滿足 蓄水池員工職務(wù)晉升需求作用：