經(jīng)營戰(zhàn)略暨組織結構設計分析報告書

1、浙江東陽建工集團有限公司經(jīng)營戰(zhàn)略暨組織結構設計報告書臺灣創(chuàng)智企業(yè)治理顧問有限公司目 錄一、前言二、現(xiàn)有組織治理存在問題分析三、解決方案理論依據(jù)及形成思路四、新方案的優(yōu)點講明五、下一步的工作重點一、前 言依照第一時期全方位診斷結果所發(fā)覺的各種治理問題及異常現(xiàn)象，我們采納問題歸類法，按各類問題的屬性進行了系統(tǒng)化、科學化的邏輯分析，結合企業(yè)治理理論和我們多年治理咨詢的實際工作經(jīng)驗，得出問題的要緊根源系來自于公司治理結構、經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結構及組織治理、人力資源治理這四大方面的機制不夠完善所造成。東陽建工現(xiàn)存治理問題的一切根源，要緊由公司治理不規(guī)范，董事會決策功能不足，經(jīng)營戰(zhàn)略不清晰，從而引發(fā)出業(yè)務經(jīng)營

2、策略定位不清、分支機構設置治理混亂、激勵政策及薪水福利不科學、嚴謹?shù)目冃Э己梭w系缺乏，因權利、責任、利益的模糊不清，進一步衍伸出政策制度推行不力、治理費難以收繳、經(jīng)營風險難以管控、集權分權配置不合理、客戶忠誠度不高、組織效率低下等一系列問題，因此，我們以企業(yè)治理需求的輕重緩急做為考量，做出解決方案的前后順序排列如下：1）、組織結構設計（母、分公司、部門的職能崗位目標治理）2）、經(jīng)營戰(zhàn)略定位及規(guī)劃（業(yè)務經(jīng)營治理策略制定）3）、人力資源治理體系（薪酬及考核體系）4）、公司治理結構（資本結構改造及董事會運作治理） 以下就組織結構不完善的部分進行詳細講明，并提出解決方案及改革實施策略。二、現(xiàn)有組織治理

3、存在問題分析東陽建工現(xiàn)有組織模式是由原來國有建筑企業(yè)改造而來，建筑行業(yè)的快速進展和市場競爭秩序改變，給現(xiàn)有組織治理模式帶來嚴峻挑戰(zhàn)。我們運用現(xiàn)代組織結構理論對公司現(xiàn)有的組織模式進行了系統(tǒng)化、科學化的邏輯分析，得出東陽建工現(xiàn)有組織治理模式存在以下方面的不足：1、公司治理結構不規(guī)范，股東代表、董事、監(jiān)事崗位職責不清2、集團總部、區(qū)域分公司、地區(qū)分公司、分支機構組織設置凌亂、戰(zhàn)略目標模糊不清。3、各單位之間的上下層級不清。4、集團總部的治理幅度過寬。5、集團總部的職能部門設置目標定位不明確，功能錯位。6、部門的工作職能未以客戶為導向、市場為中心。7、單位間、部門間、層級間業(yè)務流程不明確，信息對流不通

4、暢，專業(yè)協(xié)調(diào)不到位。8、部門、層級、崗位授權不明確，職權利不匹配。針對上述各項問題進行系統(tǒng)分析后，得出問題邏輯圖如下：董事長專業(yè)工程事業(yè)部總經(jīng)理土建工程事業(yè)部關聯(lián)事業(yè)部監(jiān)事會董事會路橋工程部市政工程部裝飾工程部金馬勞務公司林邦貿(mào)易公司地區(qū)工程項目部地區(qū)工程項目部地區(qū)工程項目部經(jīng)營部工程部財務部行政部審計部法務部區(qū)域一公司區(qū)域三公司區(qū)域四公司區(qū)域五公司區(qū)域六公司富陽分公司東營分公司西安分公司南昌分公司天津分公司寧波分公司北侖分公司小地區(qū)分公司杭州分公司溫州分公司地區(qū)工程項目部地區(qū)工程項目部地區(qū)工程項目部地區(qū)工程項目部地區(qū)工程項目部股東大會無工商登記獨立公司大區(qū)域分公司公司建工集團公司組織結構圖人

5、事部層級關系及職能定位嚴峻重疊，經(jīng)營策略不清，是治理混亂的根奔緣故，應將小地區(qū)分公司全部納入大區(qū)域管轄職能部門無法分清哪種事業(yè)部應配合他們做什么？做到什么程度才合乎流程需求？義烏分公司衢州分公司九州分公司工程結束后執(zhí)照全部取消，變成區(qū)域公司的工程項目部1、股東理念目標不一致2、股東大會、監(jiān)事會、董事會的運作效率不高3、戰(zhàn)略治理與決策機制存在集權化、隨意性三種事業(yè)部均無專職部門和專人治理，全由總經(jīng)理負責針對上述各項問題進行詳細講明如下：1、公司治理結構不規(guī)范，股東代表、董事、監(jiān)事崗位職責不清，會議功能弱化，對企業(yè)戰(zhàn)略治理無發(fā)揮實質(zhì)性作用。現(xiàn)時期建工集團因為股東大會、監(jiān)事會、董事會這三會之間沒有起

6、到相互支持、監(jiān)督的功能，要緊緣故是三會的組織結構、組織成員、崗位職責不清晰，造成會議功能弱化，對企業(yè)戰(zhàn)略治理無發(fā)揮實質(zhì)性作用，從而造成企業(yè)的經(jīng)營策略、分支機構的設立、治理的機制體系、用人策略等一系列問題均處于不明確狀態(tài)，具體表現(xiàn)形式如下圖：股東大會董事會監(jiān)事會董事長總經(jīng)理股權集中、治理班子缺乏，決策品質(zhì)弱化功能弱化形同虛設專業(yè)工程事業(yè)部林邦貿(mào)易公司關聯(lián)事業(yè)部金馬勞務公司市政工程路橋工程一分公司三分公司土建工程事業(yè)部裝飾工程四分公司五分公司六分公司區(qū)域分公司小地區(qū)分公司東營分公司杭州分公司北京分公司天津分公司西寧分公司廣州分公司山西分公司西安分公司上海分公司寧波分公司北侖分公司南昌分公司溫州分公

7、司富陽分公司2、集團總部、區(qū)域分公司、地區(qū)分公司、分支機構組織設置凌亂、戰(zhàn)略目標模糊不清。建工集團在專業(yè)工程事業(yè)、關聯(lián)事業(yè)、土建工程事業(yè)的三大業(yè)務領域當中，因業(yè)務性質(zhì)的不同，其機構設置的目的和法令法規(guī)也有所不同，按性質(zhì)分類如下表：事業(yè)性質(zhì)分支機構法人登記情況負責人身份情況專業(yè)工程事業(yè)部路橋工程部市政工程部裝飾工程部無工商登記，屬業(yè)務單位區(qū)域或項目的承包人出任關聯(lián)事業(yè)部金馬勞務公司林邦貿(mào)易公司獨立注冊子公司集團指派負責人土建工程事業(yè)部大區(qū)域分公司隸屬于集團下的分公司集團指派負責人小地區(qū)分公司項目經(jīng)理（項目包工頭）按建筑行業(yè)的常規(guī)，設立區(qū)域公司的目的是為了縮小集團總部對工程項目治理的跨度和路程距離

8、，以提高對工程項目部的支持效率和管控效果，而建工集團在土建工程事業(yè)當中登記有（大區(qū)域分公司、小地區(qū)分公司）兩種，而兩種的業(yè)務職能完全相同，屬平級單位非上下級關系，違背了設立區(qū)域公司的目的，并沒有給集團總部帶來縮小治理的跨度和縮短戰(zhàn)線所帶來的效率，反而增加了治理的復雜和困難度。因此，必須對現(xiàn)有的三大經(jīng)營業(yè)務做出清晰的戰(zhàn)略定義，如三種業(yè)務的主次定位，何者為核心業(yè)務？何者為輔助業(yè)務？效益不行的業(yè)務是否去除？假如不去除堅持經(jīng)營就必須明確定義誰來負責治理，年度業(yè)績目標為何？運作資金如何預算？唯有在戰(zhàn)略定義清晰的前提下，才有可能設計出相對應的組織結構。東陽建工以簡單逐級承包、收取治理費的經(jīng)營模式，除委派會

9、計和質(zhì)安外，區(qū)域公司、分公司的其他組織結構設置、職權分配完全由承包人自行決定。承包人考慮自身利益（成本費用）及人力資源局限性，往往組織不全、人員空缺，管控能力高低差異專門大。這給集團進行專業(yè)職能管控帶來難度，治理職權難以下放，往往需要自己將治理職能延伸到分公司和項目部，從而也分散了職能部門有限人力和物力。再者，集團總部對各分支機構、下屬單位的組織治理方面，沒有將經(jīng)營權和行政管控權做出明確的剝離和定義，造成分公司負責人權責利模糊，集經(jīng)營與治理兩種職能以一身，在利益與治理政策之間形成矛盾，結果是集團的經(jīng)營政策、治理制度無法貫徹落實到位的局面。地區(qū)工程項目部專業(yè)工程事業(yè)部無工商登記路橋工程部市政工程

10、部裝飾工程部地區(qū)工程項目部地區(qū)工程項目部地區(qū)工程項目部關聯(lián)事業(yè)部獨立公司金馬勞務公司林邦貿(mào)易公司土建工程事業(yè)部大區(qū)域分公司公司區(qū)域六公司區(qū)域五公司區(qū)域四公司區(qū)域三公司區(qū)域一公司地區(qū)工程項目部地區(qū)工程項目部地區(qū)工程項目部地區(qū)工程項目部地區(qū)工程項目部地區(qū)分公司地區(qū)分公司地區(qū)分公司地區(qū)分公司地區(qū)分公司地區(qū)分公司地區(qū)分公司地區(qū)工程項目部地區(qū)工程項目部地區(qū)工程項目部地區(qū)工程項目部地區(qū)工程項目部地區(qū)工程項目部小區(qū)域分公司三大事業(yè)體并無專職職能部門及高管層負責事業(yè)體1事業(yè)體2事業(yè)體3兩者功能重疊，治理層級定位不清3、各單位之間的上下層級定位不清。按建筑企業(yè)的組織機構設置，應由一級資質(zhì)的集團總部在重點都市或工

11、程項目集中地區(qū)設立大區(qū)域公司，由大區(qū)域公司對管轄范圍的工程項目部進行治理，總公司只負責支持大區(qū)域公司。而建工集團目前的區(qū)域分公司并不是為治理小地區(qū)的項目而設立，反而各小地區(qū)設立了分公司，直接對總公司負責，造成兩者的功能重疊，大區(qū)域公司并無發(fā)揮項目治理和市場開拓的功能，小地區(qū)的分公司數(shù)量太多，總部的職能部門全然無法有效對接做好服務與監(jiān)督，因此，治理效率低下，漏洞百出。總部的職能部門應面對專業(yè)工程事業(yè)、關聯(lián)事業(yè)、土建工程事業(yè)這三大事業(yè)體；因為三大事業(yè)部的業(yè)務性質(zhì)各不相同，需要總部支持的需求和作業(yè)流程也是不一樣的，然而，總部并無針對三大事業(yè)體分不設立專職的職能部門，并由專職副總經(jīng)理來進行治理。而是只

12、設立單一功能的七大職能部門全部由總經(jīng)理直接領導，因此，治理功能大打折扣。4、集團總部的治理幅度過寬。 集團所屬九大部門經(jīng)理、三大專業(yè)公司經(jīng)理、兩個子公司經(jīng)理、五大區(qū)域公司經(jīng)理、十四個分公司經(jīng)理（承包人）及若干直屬項目部經(jīng)理（承包人）全部都直接面對總經(jīng)理，總經(jīng)理的直接治理幅度超過33人以上。盡管集團有九大部門經(jīng)理參與并協(xié)助總經(jīng)理對集團所屬各分支機構的行使治理職能，但東陽建工是從國有企業(yè)改制而來，其歷史已將近10年，專門多分支機構及其治理人員都有一定資歷和阻礙，而我們的總經(jīng)理和大部分的部門經(jīng)理差不多上在改制后重新選聘和任命的，其人員素養(yǎng)、溝通渠道、組織文化、治理風格都需要磨合，再者分支機構分布區(qū)域

13、遍布全國、公司治理體系不完善，大大限制了各職能部門的有效治理幅度。受公司現(xiàn)在經(jīng)營模式的阻礙，分支機構數(shù)量（分公司）還將接著增加，若不進行有效改革，總經(jīng)理及職能部門的治理幅度也隨之進一步加寬。問題的具體表現(xiàn)形式請參考以下示意圖：董事長總經(jīng)理專業(yè)工程事業(yè)部建筑集團公司林邦貿(mào)易公司關聯(lián)事業(yè)部金馬勞務公司市政工程路橋工程一分公司三分公司工程部經(jīng)營部財務部審計部法務部辦公室人事部土建工程事業(yè)部部裝飾工程四分公司五分公司六分公司地區(qū)分公司東營分公司區(qū)域公司杭州分公司北京分公司天津分公司西寧分公司廣州分公司山西分公司西安分公司上海分公司寧波分公司北侖分公司南昌分公司溫州分公司富陽分公司項目部項目部項目部項目

14、部項目部項目部項目部項目部項目部項目部項目部項目部項目部項目部沒有具體負責人沒有具體負責人總部職能部門經(jīng)理9人專業(yè)公司經(jīng)理3人子公司經(jīng)理2人、區(qū)域公司經(jīng)理5人、十四個分公司（承包人）14人直屬項目部（承包人）若干地區(qū)分公司的設立毫無意義，事實上確實是項目部的功能，應強化區(qū)域公司的功能，在建工程結束后地區(qū)分公司應全部注銷總經(jīng)理治理跨度太大共治理33人5、集團總部的職能部門設置目標定位不明確，功能錯位。財務部作為集團財務專業(yè)管控部門，應擔負集團本身的會計核算和各分支機構的財務治理和監(jiān)控功能，但目前職能部門的人員配備差不多偏向于集團本身的會計核算，其對下屬分支機構行使的有限職能也僅僅是為了做好集團會

15、計核算服務。此外，財務部分為東陽本部和杭州總部兩個部分，兩部分的職能分工、功能銜接也沒有明確定義。 法紀部作為集團法務監(jiān)控的專業(yè)部門，對所屬分支機構法律援助和支持功能缺失，相當多法律訴訟案件都有各分支機構自行獨立承擔；法紀部目前功能定位于對已出現(xiàn)違紀行為進行法律訴訟或外來訴訟進行應訴，而事前法律監(jiān)控功能薄弱，如合同審核、分支機構設立注銷、合同履行監(jiān)控等。 審計部職能定位于為法紀部提供資料或違紀違規(guī)案件的審查，而對分支機構的例行財務審計、離任審計、經(jīng)營效益審計差不多空白。 經(jīng)營部職能定位于為分公司、項目經(jīng)理辦理投標、合同等資料，但市場開發(fā)、項目預決算操縱、分支機構經(jīng)營打算監(jiān)控功能專門少。經(jīng)濟承包

16、合同也由財務部負責辦理。6、部門的工作職能沒有以業(yè)務流程為導向、客戶為中心。建筑施工總承包企業(yè)集團總部的工作職能目標是以下級單位為服務導向的工作流程，按順序則為總部職能部門服務于區(qū)域公司，區(qū)域公司職能部門服務于多個項目經(jīng)理（包工頭），三方再聯(lián)手服務于業(yè)主的工作流程。而現(xiàn)時期建工集團總部的部門職能目標不是以業(yè)務流程為導向，以客戶（包工頭）為中心，是一種被動式服務也確實是所謂“機關”；包工頭來了，我們就提供我們已有服務，而不是以包工頭為中心開展全方位服務，以項目為基礎對項經(jīng)理（包工頭）的資產(chǎn)、誠信情況？項目采購？往來款項？變更簽證？竣工結算進展？工程資料？等一系列工作進行全過程的精細化服務與監(jiān)督。

17、更嚴峻的是受到企業(yè)戰(zhàn)略目標的不明確，總部各職能部門又要服務專業(yè)工程部、關聯(lián)業(yè)務子公司、區(qū)域公司、遍布全國的地區(qū)分公司，真可謂多目標、多焦點的多元服務；因此，各職能部門疲于奔命忙著撲火，流程的各個環(huán)節(jié)沒有一樣能精細化治理，尤其是審核、蓋章、送件等各項支持性工作步調(diào)緩慢，拖拉現(xiàn)像嚴峻，造成下級單位效率低下，抱怨連連。在建筑施工總承包企業(yè)的工作流程整體工作流程方面，若將其細分大致可分為：1、項目洽談時期2、招投標時期3、合同簽訂時期4、工程施工治理時期5、竣工驗收時期6、竣工決算時期而每個時期總部各職能部門、區(qū)域公司、地區(qū)公司、項目部現(xiàn)場治理者均有大量工作必須共同合作完成，因此，建筑施工總承包企業(yè)的

18、治理工作是對整個團隊的共同協(xié)作要求相當高的一項治理工作，相對的對每個崗位、每的職員的素養(yǎng)要求也是高標準的。參考整體流程運作體系邏輯圖董事長總經(jīng)理專業(yè)工程事業(yè)部建筑集團公司林邦貿(mào)易公司關聯(lián)事業(yè)部金馬勞務公司市政工程路橋工程一分公司三分公司工程部經(jīng)營部財務部審計部法務部辦公室人事部土建工程事業(yè)部裝飾工程四分公司五分公司六分公司小地區(qū)分公司東營分公司區(qū)域分公司杭州分公司北京分公司天津分公司西寧分公司廣州分公司山西分公司西安分公司上海分公司寧波分公司北侖分公司南昌分公司溫州分公司富陽分公司項目洽談時期招投標時期合同簽訂時期施工治理時期竣工驗收時期信息收集審核立項辦理報名手續(xù)資格審查領取招標文件組織投標

19、參加投標同意中標通知書項目了解項目初審合同洽談合同編制會審承諾書（合同）簽訂施工合同的修正合同批準、簽定合同歸檔分發(fā)合同書分公司手續(xù)辦理書進城備案辦理交待會審簽安全書同）簽訂擬派人員修正前期預備、簽定簽批報告組建施工書施工監(jiān)控辦理書主管督導辦理書活動創(chuàng)杯辦理書竣工驗收資料審核審資料歸檔同）簽訂跟蹤、回訪修正合同批準、簽定保修款追蹤存檔書決算校對辦理書送達決算書決算審核書決算編制辦理書竣工決算時期每個部門科室每個環(huán)節(jié)都能配合到位嗎?這兩個單位的工作流程不一樣這兩種單位的工作流程不一樣7、部門間、層級間信息對流不通暢，專業(yè)協(xié)調(diào)不到位。 集團對包工頭、項目的有限治理信息，被分割在各部門，沒有實現(xiàn)有效

20、共享、協(xié)作，增加經(jīng)營決策難度和管控風險。財務部、法紀部、工程部都不清晰簽訂合同情況，經(jīng)營部不清晰工程款支付、工程質(zhì)量安全等等。合同評審、交代會偏向形式，而忽視協(xié)作目的。資料歸檔、借款清理、印章收繳、工程款結算等具有相互牽制工作，都沒有協(xié)同操作，而是獨立運行。 東陽建工各層級間、總公司與分公司間缺乏系統(tǒng)性信息對流渠道和介質(zhì)，報表不系統(tǒng)，會議流于形式，從而造成：總經(jīng)理認為主管能力不足；主管、職員認為授權不夠；職員認為領導缺乏關懷；工程項目存在問題、風險缺乏系統(tǒng)監(jiān)控；經(jīng)濟官司接連不斷；加之，改制遺留問題，各治理層忙于“救火”，疏于管控。8、部門、層級、崗位授權不明確，職權利不匹配。 受改制前組織模式

21、的阻礙，集團總部對總部的部門科室、區(qū)域公司、分公司上下層級的機構、部門、崗位三者之間、沒有將集權、分權、授權做出明確的定義，如：資金調(diào)度分配權限、印章使用權限、投標權限、施工合同審核審批權限、證照保管使用權限、司法應訴起訴權限、職員干部錄用任免權限、經(jīng)濟利益分配權限、融資投資權限、薪酬考核權限等都沒有竟行系統(tǒng)規(guī)劃和明確定義，并在層級、部門、崗位間進行合理分配。造成層級間、主管間責任劃分不清，誰也不愿承擔責任，也難以承擔責任。 上述組織模式存在不足，造成最終結果確實是組織效率低下，如投標、合同審核蓋章，印章治理、治理費催收等等。組織效率長期低下進而會阻礙公司的市場開拓能力、經(jīng)營風險管控、成本操縱

22、效益提升及職職員作積極性。三、組織結構設計方案思路及理論依據(jù)我們將依照建工集團的業(yè)務特性及組織治理所存在的問題，再結合組織治理理論的原則，來做為建工集團整體組織結構設計的指導方針。建工集團現(xiàn)存諸多治理問題的根源，要緊是由于組織功能僵化，治理能力不足所造成。因此，新的改革方案必須著眼于明確公司的經(jīng)營方針、組織機構設置、組織層級權限、業(yè)務作業(yè)流程借此提升組織團隊的運作效率。有鑒于此，我們在設計建工集團的組織結構方面必須充分考慮公司治理結構的決策機制、經(jīng)營戰(zhàn)略的明確定位、整體業(yè)務流程的清晰度這三大方面。公司治理與組織結構的講明企業(yè)的戰(zhàn)略目標是來自于企業(yè)董事會成員的經(jīng)營智慧，西方企業(yè)將董事的素養(yǎng)列為人

23、力資源最重要的部分，也確實是董事會成員的腦袋決定企業(yè)的成敗。而現(xiàn)時期建工集團因為股東大會、監(jiān)事會、董事會這三會之間沒有起到相互支持、監(jiān)督的功能，要緊緣故是三會的組織結構、組織成員、崗位職責不清晰，造成會議功能弱化，對企業(yè)戰(zhàn)略治理無發(fā)揮實質(zhì)性作用，從而造成企業(yè)以后的經(jīng)營策略、如何設立區(qū)域公司？遍布全國的小地區(qū)分公司如何收編集中管控？如何聘用高層治理人員？薪水和激勵政策如何制定？等一系列的戰(zhàn)略性問題擺在眼前，不得不做出決策，但此等關乎企業(yè)命運的頭等大事光憑總經(jīng)理一人已難以形成有效決策。有鑒于此，我們建議采納董事長領導下的決策委員會模式來取代傳統(tǒng)的三會監(jiān)督形式，這也是近些年來臺灣、日本多數(shù)先進企業(yè)所

24、采納的公司治理方案。具體操作方法如下：成立決策委員會的常設機構，由董事長出任決策委員會主席，決策委員會的成員由董事長、重要董事、總經(jīng)理、副總、重要治理干部、企業(yè)治理顧問、獨立董事、法律顧問、財稅顧問（會計師）所組成，成員人數(shù)以單數(shù)為主有利于投票決議。當重大事項需要決策時由董事長召開臨時決策會議，由決策委員會成員參加開會進行集體決策。此法有利于集思廣益，操縱重大決策的風險防患；而建工集團正處于戰(zhàn)略定位不清、領導與干部溝通不足的危難時刻，就更須要透過頻繁的決策會議來針對擺在眼前的各式各樣問題進行有效決策。決策委員會的運用邏輯圖股東大會董事會監(jiān)事會決策委員會成員及功能1、人才任免2、治理政策、機制體

25、系制定3、外部財務審計4、重大項目合同、投資評審5、資本運作治理1、董事長、重要董事2、總經(jīng)理、副總、重要干部3、治理顧問、獨立董事4、法律顧問5、財稅顧問（會計師）董事長總經(jīng)理秘書長2、經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結構的講明 建工集團現(xiàn)有業(yè)務示意圖：專業(yè)工程事業(yè)部林邦貿(mào)易公司關聯(lián)事業(yè)部金馬勞務公司市政工程路橋工程裝飾工程土建工程事業(yè)部部一分公司三分公司四分公司五分公司六分公司杭州分公司寧波分公司北侖分公司溫州分公司富陽分公司西寧分公司廣州分公司山西分公司西安分公司上海分公司南昌分公司東營分公司北京分公司天津分公司大區(qū)域公司小地區(qū)公司獨立子公司業(yè)務單元經(jīng)營戰(zhàn)略的確定是組織結構設計的前提，因此，企業(yè)領導必須對

26、現(xiàn)在經(jīng)營的專業(yè)工程、關聯(lián)業(yè)務、土建工程三大類業(yè)務進行明確的定位，要緊論證重點有以下幾點；1）、土建工程、專業(yè)工程、關聯(lián)事業(yè)，哪種是核心業(yè)務？2）、專業(yè)工程（路橋工程、市政工程、裝飾工程）如何治理？和哪個部門對接？3）、關聯(lián)事業(yè)（金馬勞務、林邦貿(mào)易）如何經(jīng)營？由誰副責經(jīng)營治理？業(yè)務如何運作？4）、土建工程是否設立大區(qū)域分公司進行集中管控？假如是！那要如何進行區(qū)域劃分、組織結構如何轉型？過度期如何運行？區(qū)域公司負責人的人選是否具備？5）、是否接著沿用過去的方法，仍在各小地區(qū)設立分公司由包工頭做負責人？假如是！那要如何對執(zhí)照、印章、賬戶、?？顚Ｓ眠M行管控，策略應如何制定才能有效執(zhí)行？6）、在以上問題

27、通過具體討論得出明確目標后，再考慮總部應設置哪些部門？哪些科室？人員又該如何配置？派駐外地的質(zhì)安、會計如何納入大區(qū)域公司的團隊？等一系列問題將迫切急待解決。3、業(yè)務流程與組織結構的講明 在建筑施工總承包企業(yè)的工作流程整體工作流程方面，若將其細分大致可分為：1、項目洽談時期2、招投標時期3、合同簽訂時期4、工程施工治理時期5、竣工驗收時期6、竣工決算時期而每各時期總部各部門、區(qū)域公司、地區(qū)公司、項目部現(xiàn)場治理者均有大量工作必須共同合作完成，因此，建筑施工總承包企業(yè)的治理工作是對整個團隊的共同協(xié)作要求相當高的一項治理工作，相對的對每個崗位、每的職員的素養(yǎng)要求也是高標準的。如何有效解決建工集團的整體

28、流程運作體系？首先比須明確企業(yè)集團總部與區(qū)域公司、地區(qū)分公司、專業(yè)公司之間的合作關系，界定上下治理層級、權限后，讓各機構與機構、單位與單位、部門與部門之間的作業(yè)流程清晰化，將企業(yè)整體業(yè)務流程提到戰(zhàn)略高度，并做為全體組織成員的必修課程，進而在清晰的作業(yè)流程指導下要求各崗位職員的工作職責，唯有如此才能提升企業(yè)的整體治理水平。董事長總經(jīng)理專業(yè)工程事業(yè)部建筑集團公司林邦貿(mào)易公司關聯(lián)事業(yè)部金馬勞務公司市政工程路橋工程一分公司三分公司工程部經(jīng)營部財務部審計部法務部辦公室人事部土建工程事業(yè)部裝飾工程四分公司五分公司六分公司小地區(qū)分公司東營分公司區(qū)域分公司杭州分公司北京分公司天津分公司西寧分公司廣州分公司山西

29、分公司西安分公司上海分公司寧波分公司北侖分公司南昌分公司溫州分公司富陽分公司項目洽談時期招投標時期合同簽訂時期施工治理時期竣工驗收時期信息收集審核立項辦理報名手續(xù)資格審查領取招標文件組織投標參加投標同意中標通知書項目了解項目初審合同洽談合同編制會審承諾書（合同）簽訂施工合同的修正合同批準、簽定合同歸檔分發(fā)合同書分公司手續(xù)辦理書進城備案辦理交待會審簽安全書同）簽訂擬派人員修正前期預備、簽定簽批報告組建施工書施工監(jiān)控辦理書主管督導辦理書活動創(chuàng)杯辦理書竣工驗收資料審核審資料歸檔同）簽訂跟蹤、回訪修正合同批準、簽定保修款追蹤存檔書決算校對辦理書送達決算書決算審核書決算編制辦理書竣工決算時期每個部門科室

30、每個環(huán)節(jié)都能配合到位嗎?這兩個單位的工作流程不一樣這兩個單位的工作流程不一樣（一）公司整體組織結構設計的理論依據(jù)在進行企業(yè)組織結構設計時，應當依照企業(yè)的業(yè)務特性、組織目標、機構功能任務、以及外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源、團隊執(zhí)行能力等方面做全方位考慮后，進一步確定企業(yè)的機構設置和職能分解以及權責利配置。因此，針對建工集團整體組織結構方案的設計思路，我們認為應掌握以下八大原則、四大維度來做為組織結構設計的指標方針。八大原則方面1、集分權原則2、指揮統(tǒng)一原則3、分工協(xié)作原則4、任務目標原則5、精干高效原則6、有效幅度原則7、責權、利原則8、穩(wěn)定適應原則四大維度方面業(yè)務單元類型1234組織機構層級領導治理

31、層級機構治理權限專業(yè)工程事業(yè)部關聯(lián)事業(yè)部土建工程事業(yè)部分子公司集團總部工程項目部獨立事業(yè)部總經(jīng)理董事長副總經(jīng)理科室主任部門經(jīng)理辦事員集團總部行政管控權下放集中市場經(jīng)營權按以上-（二）組織結構優(yōu)化整體規(guī)劃依照建工集團長遠進展規(guī)劃及其治理現(xiàn)狀，并結合建筑行業(yè)的專門性，我們認為集團總部的功能定位應逐漸轉變?yōu)閼?zhàn)略決策中心、投資中心、治理與協(xié)調(diào)中心，區(qū)域公司或事業(yè)部的功能定位逐步轉變?yōu)闃I(yè)務治理與協(xié)調(diào)中心、利潤中心。 增設決策委員會（1）增加設置董事長領導下的決策委員會，負責關鍵職位人才任免、制定集團中長期的進展戰(zhàn)略規(guī)劃，制定治理政策/機制體系、外部財務審計、重大項目合同、投資、資本運作等重大的決策事宜。

32、 增加治理層級，縮減總經(jīng)理的直接治理幅度（1）將企業(yè)主營事業(yè)的性質(zhì)劃分為：綜合事業(yè)部、建筑事業(yè)部各設副總經(jīng)理一名（2）將總部治理職能的性質(zhì)劃分為：、綜合治理部、市場經(jīng)營部各設副總經(jīng)理一名在總經(jīng)理下面分設四位副總分管二大職能部門和二大事業(yè)部門，如此總經(jīng)理就能夠通過四位副總實現(xiàn)對職能部門和事業(yè)部門的治理，增加部門間平行協(xié)調(diào)能力和信息溝通水平。 職能部門重新整合 （1）將人力資源部從辦公室獨立出來； （2）將黨辦、內(nèi)部刊物、網(wǎng)站信息等與企業(yè)文化相關職能并入人力資源部； （3）合并在東陽本部辦公的財務部門，如路橋、市政、裝飾、一公司及本部，直接并入集團總部財務治理，財務部分設核算和治理兩大部分職能；（

33、4）撤消企管部（長遠規(guī)劃設立戰(zhàn)略進展部）；（5）各部門重新界定要緊職能和設置要緊崗位；設置幾大區(qū)域公司，將現(xiàn)有小地區(qū)分公司、項目部并入其中（1）依照戰(zhàn)略規(guī)劃和項目集中程度，重新劃分市場區(qū)域定義區(qū)域公司；（2）建立健全區(qū)域公司組織機構和人員配置，提高區(qū)域公司管控能力；區(qū)域公司下設專業(yè)科室，如辦公室、經(jīng)營科、工程科、財務科；專業(yè)科室行政上歸區(qū)域公司經(jīng)理管轄，專業(yè)業(yè)務對集團職能部門負責；（3）將現(xiàn)有分公司和直屬項目部并入?yún)^(qū)域公司治理范圍，少數(shù)因?qū)ｉT情況不能并入的分公司和項目部能夠由集團直接治理； 重新定義各職能部門、區(qū)域公司、分公司、項目部的職責和權利，明確關鍵崗位的崗位職責。 重新定義關鍵業(yè)務流程

34、，如投標報名、標書審核、合同評審、治理費上繳、借款、竣工結算、法律訴訟等等。依照以上的綜合分析，我們運用了先進的治理工具對建工集團的組織治理模式及組織結構進行了設計。具體表現(xiàn)形式如下圖林邦貿(mào)易公司金馬勞務公司市政工程路橋工程裝飾工程一分公司三分公司四分公司五分公司六分公司杭州分公司寧波分公司北侖分公司溫州分公司富陽分公司西寧分公司廣州分公司山西分公司西安分公司上海分公司南昌分公司東營分公司北京分公司天津分公司大區(qū)域公司小地區(qū)公司獨立子公司專業(yè)工程工程部經(jīng)營部法務部市場經(jīng)營部副總經(jīng)理綜合事業(yè)部副總經(jīng)理建筑工程部副總經(jīng)理鞏義分公司總經(jīng)理董事長集團總體組織結構方案（一）股東大會董事會監(jiān)事會辦公室人事

35、部綜合治理部副總經(jīng)理財務部審計部財務總監(jiān)行政部綜合行政經(jīng)營工程金馬勞務公司一分公司三分公司四分公司五分公司六分公司杭州分公司寧波分公司北侖分公司溫州分公司富陽分公司西寧分公司廣州分公司山西分公司西安分公司上海分公司南昌分公司東營分公司北京分公司天津分公司大區(qū)域公司小地區(qū)公司獨立子公司工程部經(jīng)營部法務部市場經(jīng)營部副總經(jīng)理建筑工程部副總經(jīng)理鞏義分公司總經(jīng)理董事長集團總體組織結構方案（二）股東大會董事會監(jiān)事會市政工程路橋工程裝飾工程業(yè)務單元辦公室人事部綜合治理部副總經(jīng)理財務部審計部財務總監(jiān)行政部綜合行政經(jīng)營工程林邦貿(mào)易公司市場經(jīng)營權金馬勞務公司一分公司三分公司四分公司五分公司六分公司杭州分公司寧波分

36、公司北侖分公司溫州分公司富陽分公司西寧分公司廣州分公司山西分公司西安分公司上海分公司南昌分公司東營分公司北京分公司天津分公司大區(qū)域公司小地區(qū)公司獨立子公司工程部經(jīng)營部法務部鞏義分公司總經(jīng)理董事長集團總體組織結構方案（三）股東大會董事會監(jiān)事會市政工程路橋工程裝飾工程業(yè)務單元辦公室人事部綜合治理部副總經(jīng)理財務部審計部財務總監(jiān)行政部綜合行政市場經(jīng)營部副總經(jīng)理資料統(tǒng)計員員本部會計經(jīng)營部經(jīng)理：市場經(jīng)營部副總經(jīng)理總經(jīng)理董事長市場經(jīng)營部組織結構結構方案工程部經(jīng)理：法務部經(jīng)理：專職律師本部會計法務內(nèi)勤本部會計技術助理本部會計水電安裝工程師本部會計總工室總工：資料統(tǒng)計員員本部會計標書制作員本部會計預決算員市場業(yè)

37、務員投標治理員安全工程師員本部會計質(zhì)量工程師本部會計貫標員員本部會計外派質(zhì)安員員本部會計總經(jīng)理董事長綜合治理部副總經(jīng)理財務部經(jīng)理：財務總監(jiān)行政部經(jīng)理：行政事務主管：辦公衛(wèi)生打字文員駕駛員安全保衛(wèi)食堂宿舍人力資源主管項目審計財務審計項目會計出納員主辦會計本部會計審計部經(jīng)理：融資會計本部會計綜合治理部組織結構黨工書記人事專員刊物廣告考試培訓項目部經(jīng)理項目部經(jīng)理項目部經(jīng)理專業(yè)公司組織結構資料統(tǒng)計現(xiàn)場質(zhì)安技術總工安裝預算土建預算投標治理辦事員出納員資料員主辦會計人事專員法務專員綜合事業(yè)部副總經(jīng)理市政工程副總經(jīng)理路橋工程副總經(jīng)理裝飾工程副總經(jīng)理辦公室主任：經(jīng)營科科長：財務科科長：法務科科長：工程科科長：項目部經(jīng)理項目部經(jīng)理林邦貿(mào)易公司副總經(jīng)理金馬勞務公司副總經(jīng)理辦公室主任：經(jīng)營科科長：財務科科長：法務科科長：區(qū)域分公司組織結構工程科科長：資料統(tǒng)計現(xiàn)場質(zhì)安技術總工安裝預算土建預算投標治理辦事員出納員資料員主辦會計人事專員法務專員建筑事業(yè)部副總經(jīng)理一分公司三分公