華為案例-目標管理與績效管理（PPT70頁）

1、目標管理與績效考核回報率最高的投資茫盲忙內(nèi)容介紹做正確的事；正確地做事模塊一模塊二模塊三模塊四模塊五做正確的事-績效考核戰(zhàn)略正確地做事-考核的流程與方法績效考核實務(wù)練習績效管理成敗關(guān)鍵：業(yè)務(wù)部門經(jīng)理績效結(jié)果統(tǒng)計分析與運用引入績效考核之前的幾個思考總結(jié)：不同職位的我們可以為績效考核的改善做些什么？引入績效考核之前的思考一：沒有考核是不能的，但是考核不是萬能的人才浪費對自己的職業(yè)生涯發(fā)展期望低未來收入預期不明確缺乏激勵人上進的組織氣氛不公平感增強人員不能合理流動敬業(yè)精神弱化士氣不高有人無事干，有事無人干；有人不能干；有人能干也不干；有人愿干卻不讓干水道曲折，操舟者迷，立岸者清請先確定以下兩點：關(guān)鍵

2、點1：對績效考核設(shè)置正確的期望值關(guān)鍵點2：兩條腿走路-考核和管理并行引入績效考核之前的思考二：您因為什么而考核？給員工鼓勁？還是熄火？您在使用“缺陷管理”嗎？小心啊各工作崗位缺陷扣分分值計算表扣分范圍扣分辦法每1個獎金系數(shù)每分扣分值（元）本檔最高1個獎金系數(shù)扣分值（元）05分按月度獎金加倍20100610分按月度獎金加2倍303001115分按月度獎金加3倍4060015分以上取消當月考核獎金說明：一、月度獎金扣分值計算公式：每1獎金系數(shù)每分扣分值（分檔）扣分數(shù)崗位獎金系數(shù)二、以上扣分值以直接法計算而不是按累進法計算，例：某員工獎金系數(shù)為1.5，某月考核后應扣6分，則該月應扣獎金為：3061.

3、5=270（元）兩熊賽蜜績效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。 黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時黑熊還設(shè)立獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。棕熊想：它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量

4、每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵績效大不同看重過程采用最貴的考核系統(tǒng)即時反饋不足鼓勵的是內(nèi)部競爭獎勵面過窄，并且過于單一看重結(jié)果采用最合適的考核系統(tǒng)每天都有業(yè)績看板 鼓勵的是團隊合作同時獎勵優(yōu)秀員工，和團隊的總業(yè)績引入績效考核之前的思考三：考核中一旦出現(xiàn)問題誰的錯？老板：這人事部是怎么搞的！中層經(jīng)理：都怪人事部不配合HR 人力資源部冤枉啊！集體負責=集體免責！人力資源部門在考核中是做什么的？寫制度的？收表兒的？打分兒的？警察？救火的？H

5、R是什么的縮寫？Human Resources還是什么的縮寫？FIRE HOSE REEL 消防水龍高效的管理者評估能力素質(zhì)員工進入放到合適的位置員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶持續(xù)成長真正利潤的增加市值的增加蓋洛普公司“S”路徑員工怎樣出績效？績效考核中的職責分工HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓監(jiān)督考核系統(tǒng)的實施評價考核系統(tǒng)的有效性考評結(jié)果的運用各業(yè)務(wù)部門管理者定本部門員工績效目標為員工提供績效反饋填寫評分參與規(guī)劃在崗員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋人力資源角色定位:構(gòu)建伙伴關(guān)系人力資源業(yè)務(wù)管理共享業(yè)務(wù)結(jié)果和管理員工的職責共贏茫盲忙 績效考核戰(zhàn)略模塊一 做正確的事DO THE

6、RIGHT THINGS 資源需求部門的目標分公司的目標小組與個人的目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)的目標自上而下層層落實如何不茫然做正確的事正確地做事問題行為標準不知道什么是期望行為員工不清楚標準標準不為員工接受績效后果后果不足以鼓勵員工 采取期望的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形 下按期望行為做事被要求在同一時間完成 相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事反饋無反饋或無效反饋如何不盲目員工為什么績效不高？為什么需要即時反饋？人的行為取決于:行為發(fā)生時出現(xiàn)在他們身上的情況做+ 好+ = ？做+ 壞- =？不做- 好+ = ？不做- 壞- =？做+ 無反應0 =？不做- 無

7、反應0 =？人的行為取決于:行為發(fā)生時出現(xiàn)在他們身上的情況做+ 好+ = 繼續(xù)做+ （正面鼓勵，被鼓勵）做+ 壞- =只好不做- （逃避不想要的結(jié)果）不做- 好+ = 不做了- （坐享其成）不做- 壞- =只好做+ （負強化，被威脅）做+ 無反應0 = 可做可不做0 （消解）dissolve不做- 無反應0 = 可做可不做 （消解）為什么需要反饋？張曉彤郵件：推薦的書：奔跑的蜈蚣書：平衡記分卡在中國的實踐推薦的網(wǎng)站：中國總經(jīng)理網(wǎng)中人網(wǎng) “知識庫”“工具”欄目中國管理傳播網(wǎng) 績效案例HR管理世界 經(jīng)典案例上午內(nèi)容回顧做正確的事模塊一模塊二模塊三模塊四模塊五做正確的事-績效考核戰(zhàn)略正確地做事-考核

8、的流程與方法績效考核實務(wù)練習績效管理成敗關(guān)鍵：業(yè)務(wù)部門經(jīng)理績效結(jié)果統(tǒng)計分析與運用引入績效考核之前的幾個思考總結(jié)：不同職位的我們可以為績效考核的改善做些什么？引入績效考核之前的思考沒有考核是不能的，但是考核不是萬能的對考核設(shè)置正確的期望值；考核和管理同時抓您因為什么而考核？給員工鼓勁？還是熄火績效考核方法不同，結(jié)果大不同考核中一旦出現(xiàn)問題誰的錯？-職責分清，資源共享，團隊合作，達到共贏共有多少正方形？共有多少正方形？一個中心兩個基本點一個中心績效考核對誰好處最大？員工！第一個基本點：“人”對系統(tǒng)的支持 第二個基本點：評估系統(tǒng)的公平性如何不瞎忙對個人的利益?zhèn)€人被認同感，有價值感對其技能及行為給予反

9、饋激勵性工作導向性參與目標設(shè)定的機會討論自己的觀點及讓經(jīng)理聆聽自己抱怨的機會討論、計劃自身培訓及職業(yè)生涯發(fā)展的機會理解其工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量對經(jīng)理的利益對自身管理方式的反饋可以改進團隊表現(xiàn)對團隊計劃及目標的投入對團隊成員更好的理解更好利用培訓時間和預算確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢對公司的利益公司績效不斷改進減免企業(yè)內(nèi)部不良行為使正確的人做正確的工作人才梯隊計劃獎勵留住表現(xiàn)最好的員工績效考核流程獲取對該系統(tǒng)的支持管理層的支持員工的支持選擇適當?shù)脑u估工具實用性成本工作性質(zhì)選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平管理層評審上訴系統(tǒng)如何不瞎忙慎用！360度反饋權(quán)然后知輕重，度然后知長短，

10、物皆然，心為甚。-孟子 績效考核的流程與方法模塊二 正確地做事DO THE THINGS RIGHT組織目標分解工作單元職責績效計劃:活動：與員工一起確定績效目標，發(fā)展目標和行動計劃時間：新績效期開始績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導建議時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論時間：績效期間結(jié)束時績效評估：活動：評估員工績效時間：績效期結(jié)束時績效管理循環(huán)評估結(jié)果使用：員工發(fā)展計劃；培訓；薪酬調(diào)整；獎金發(fā)放；人事變動績效管理系統(tǒng)大流程圖建議的績效考評小流程圖設(shè)立目標打分及績效面談個人發(fā)展技能評估績效管理中國企業(yè)的績效管理發(fā)

11、展階段平均主義下的賞罰調(diào)劑主觀評價德能勤績量化目標與國際接軌Management By Objective:MBO目標管理Key Performance IndicatorKPI關(guān)鍵績效指標Balance Score Card:BSC平衡計分卡EVA經(jīng)濟附加值考評法正確地做事績效考核的類型和方法Management By Objective:MBO目標管理，1954出生于1909年11月19日的現(xiàn)代管理學教父彼得 德魯克(Peter Drucker)于2005年11月11日上午在洛杉磯附近的家中辭世。，享年95歲中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段平均主義下的賞罰調(diào)劑主觀評價德能勤績量化目標與國際接軌M

12、anagement By Objective:MBO目標管理Key Performance IndicatorKPI關(guān)鍵績效指標Balance Score Card:BSC平衡計分卡EVA經(jīng)濟附加值考評法正確地做事績效考核的類型和方法 招聘培訓薪酬員工關(guān)系維護中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段平均主義下的賞罰調(diào)劑主觀評價德能勤績量化目標與國際接軌Management By Objective:MBO目標管理Key Performance IndicatorKPI關(guān)鍵績效指標Balance Score Card:BSC平衡計分卡EVA經(jīng)濟附加值考評法正確地做事績效考核的類型和方法平衡計分卡(BSC):前

13、瞻性的績效考核方法Robert KaplanDr. David P. Norton 1990年開始12家公司參與了1年的調(diào)查項目-新的績效考評模式開發(fā)諾頓為項目組長，卡普蘭為學術(shù)顧問Advanced Micro DevicesAmerican Standard 美標Apple 蘋果電腦Bell South 南貝爾CIGNA Corner PeripheralsCray ResearchDupont 杜邦EDS 電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)GE 通用電氣HP 惠普Shell Canada 加拿大殼牌公司1992年2月“哈佛商業(yè)評論”發(fā)表1993.10及1996.2發(fā)表實證后的經(jīng)驗2000年以后：經(jīng)美國500強大

14、量的學習與采用，逐漸發(fā)展成部門與個人的績效考核方案。高度速度耗油量平衡計分卡(BSC):前瞻性的績效考核方法目標考量 財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量 內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”目標考量 學習與成長面 “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”使命和策略平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行公司的使命： 我們以體育壯大潛在于中華民族的那股莫大力量，致力于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造；讓運動改變我們的生活；喚起民族自信，昂然立足世界李寧的目標：到2018年公司能進入全球體育用品5強，成為在全球賽場上最具影響力的品牌之一平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行平衡

15、計分卡（BSC） 財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面學習與成長方面平衡計分卡的四個方面怎樣被考核？以中層業(yè)務(wù)部門經(jīng)理為例為達到他的考核目標，他必須做 平衡計分卡（BSC）1234123412341234財務(wù)方面行動計劃客戶方面行動計劃內(nèi)部流程行動計劃學習與成長行動計劃財務(wù)性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務(wù)性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利非財務(wù)性績效指標(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身財務(wù)面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、

16、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡計分卡的四個層面：財務(wù)面結(jié)果性指標過程性指標財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)績效指標新增績效指標平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡計分卡的四個層面：客戶面結(jié)果性指標過程性指標財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運

17、面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡計分卡的四個層面：內(nèi)部營運面建立平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關(guān)的流程內(nèi)部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標過程性指標財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡計分卡四個層面：學習與成長面學習與成長的目標為其他三方面

18、的宏大目標提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及 1)員工的能力2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標過程性指標財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標提升人才力建立平衡計分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶

19、滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率建立關(guān)鍵成功因素與績效指標舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高

20、員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率 設(shè)定SMART目標設(shè)定SMART行為標準部門經(jīng)理如何給部門分解指標績效目標的溝通模塊三 績效考核實務(wù)練習練習1 某餐廳：廚房的破損度應保持在最小2 某軟件公司：在10月1日前以不超過40工時的時間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤3 在1/1前減少當前經(jīng)營所需的費用4 接電話要迅速，必要時要記錄電話信息5 在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費用減少15%，一次性修理費用不超過10000美元6 在不增加費用的前提下，在1月6日前手表的銷量增加10%7 盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時8 記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的2%9 來電應馬上應答，不能超過兩聲。回電時要遵照公司手冊中的電話禮儀10 在銷售費用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元目標：對要達成的結(jié)果的一個表述更適于經(jīng)理們和專業(yè)員