企業(yè)高級(jí)人力資源管理師一級(jí)考試寶典考試真題

1、2014年高級(jí)人力資源管理師(國(guó)家一級(jí))考試-基礎(chǔ)知識(shí)考前押題下載地址：【使用說(shuō)明】1.所有版本的考試寶典都可以免費(fèi)下載試用，滿意后再付款購(gòu)買(mǎi)正式版注冊(cè)碼。2.因文件包含大量題庫(kù)和圖片文件，所以比較大，建議用迅雷下載。3.下載并安裝好的考試寶典軟件已包含所有試題，只需用注冊(cè)碼注冊(cè)即可完全使用，不需再重新下載。4.支付成功后，請(qǐng)及時(shí)與我們聯(lián)系確認(rèn)并領(lǐng)取注冊(cè)碼。5.取得注冊(cè)碼后，請(qǐng)聯(lián)網(wǎng)注冊(cè)，注冊(cè)后不需聯(lián)網(wǎng)也可使用，沒(méi)有使用時(shí)間限制，沒(méi)有題量限制，終身免費(fèi)升級(jí)。質(zhì)量工程師考試寶典2014版(初級(jí))系質(zhì)量工程師試題輔導(dǎo)軟件，適用于質(zhì)量專業(yè)技術(shù)人員初級(jí)資格考試，軟件試題庫(kù)設(shè)計(jì)緊扣最新質(zhì)量專業(yè)技術(shù)人員資格

2、考試大綱、考試教材，符合質(zhì)量專業(yè)技術(shù)人員資格考試考試題型與考試科目，復(fù)習(xí)輔導(dǎo)資料、考試資料豐富，免費(fèi)試用、試題庫(kù)巨大(注冊(cè)版試題量達(dá)3千多題、49多萬(wàn)字)，輔導(dǎo)軟件收錄質(zhì)量專業(yè)技術(shù)人員資格考試復(fù)習(xí)題、高頻考點(diǎn)、考前沖刺、歷年真題，試題輔導(dǎo)軟件囊括了目前所有的最新質(zhì)量專業(yè)技術(shù)人員資格考試科目：質(zhì)量專業(yè)綜合知識(shí)、質(zhì)量專業(yè)基礎(chǔ)理論與實(shí)務(wù)，并提供專業(yè)級(jí)的質(zhì)量專業(yè)技術(shù)人員資格考試解題方法、答題技巧、考試要點(diǎn)精解。通過(guò)全面、針對(duì)性強(qiáng)的強(qiáng)化考試輔導(dǎo)訓(xùn)練、考前培訓(xùn)，提高您質(zhì)量專業(yè)技術(shù)人員資格考試的應(yīng)試能力，輔導(dǎo)您考試成功。我們免費(fèi)提供質(zhì)量專業(yè)技術(shù)人員資格考試報(bào)名時(shí)間、報(bào)名地點(diǎn)、報(bào)考條件、考試時(shí)間、成績(jī)查詢、合

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4、爭(zhēng)方式。2、人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念。3、戰(zhàn)略性人力資源管理：通過(guò)人實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而設(shè)計(jì)的組織系統(tǒng)；為促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的規(guī)劃性部署與活動(dòng)方式；把人力資源實(shí)踐活動(dòng)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)的過(guò)程。4、戰(zhàn)略性人力資源管理的特點(diǎn)：（1）代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理概念；（2）對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過(guò)程；（3）現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段；（4）對(duì)企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求。5、戰(zhàn)略性人力資源管理的發(fā)展時(shí)期：（1）經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期；（2）科學(xué)管理時(shí)期（泰勒）；（3）現(xiàn)代管理時(shí)期。6、現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷的發(fā)展階段：（1）傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長(zhǎng)迅速發(fā)展的階段

5、；（2）現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段；（3）現(xiàn)代人力資源管理由初階段向高級(jí)階段發(fā)展的階段。7、戰(zhàn)略性人力資源管理五種理論：（1）一般系統(tǒng)理論；（2）行為角色理論；（3）人力資本理論；（4）交易成本理論；（5）資源基礎(chǔ)理論（物質(zhì)資源、人力資源和組織資源），3P（崗位、績(jī)效和報(bào)酬）。8、人力資源管理到戰(zhàn)略性人力資源管理的特點(diǎn)：（1）組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變；（2）管理角色的轉(zhuǎn)變（P11圖14）；（3）管理職能的轉(zhuǎn)變；（4）管理模式的轉(zhuǎn)變。9、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)：（1）基礎(chǔ)工作的健全程度；（2）組織系統(tǒng)的完善程度；（3）領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度；（4）綜合管理的創(chuàng)新程度；（5）管理活動(dòng)的精確程度

6、。第二單元 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施1、企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點(diǎn)：（1）目標(biāo)性；（2）全局性；（3）計(jì)劃性；（4）長(zhǎng)遠(yuǎn)性；（5）綱領(lǐng)性；（6）應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性。 企業(yè)目標(biāo)是以下六種基本要素綜合平衡的結(jié)果：（1）獲利程度；（2）產(chǎn)出能力；（3）競(jìng)爭(zhēng)地位；（4）技術(shù)水平；（5）員工發(fā)展；（6）社會(huì)責(zé)任。2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點(diǎn)：（1）精神性；（2）可變性、可調(diào)性。（人力資源是相對(duì)于其他物力、財(cái)力等資源的名稱稱謂）。 制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有以下重要意義：（1）有利于使企業(yè)明確在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)人力資源管理的重點(diǎn)；（2）有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動(dòng)空間，企業(yè)的管理問(wèn)題可以分成內(nèi)、外

7、兩個(gè)部分；（3）有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位；（4）有利于保持企業(yè)人力資源長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；（5）有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識(shí)，人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的天職；（6）有利于全體員工樹(shù)立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞員工的士氣，增強(qiáng)員工的信心，努力進(jìn)行工作。3、在企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：（1）總體戰(zhàn)略，也稱為公司戰(zhàn)略；（2）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；（3）職能戰(zhàn)略。4、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從時(shí)限區(qū)分為：長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上的人力資源總體戰(zhàn)略規(guī)劃）和中短期戰(zhàn)略規(guī)劃（近期35年內(nèi)所采取的戰(zhàn)略決策，或稱之為人力資源策略）；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從層級(jí)和內(nèi)容區(qū)分為：人

8、力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績(jī)效管理策略、薪酬福利與保險(xiǎn)策略、員工激勵(lì)與發(fā)展策略、勞動(dòng)關(guān)系管理策略；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從性質(zhì)區(qū)分為：吸引策略、參與策略、投資策略。5、按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略（側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的壓力）和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略（側(cè)重于內(nèi)部資源的開(kāi)發(fā)；特點(diǎn)：建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎(chǔ)上和建立在不確定性資源而不是確定性資源的基礎(chǔ)上）。6、一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)為了迎接市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，可以制定兩種促進(jìn)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：（1）技術(shù)開(kāi)發(fā)型的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略（注重機(jī)器設(shè)備的更新）；（2）人力資源開(kāi)發(fā)

9、型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略（強(qiáng)調(diào)人力資源的開(kāi)發(fā)）。7、企業(yè)可根據(jù)自身的實(shí)際情況，采取以下兩類競(jìng)爭(zhēng)策略：（1）廉價(jià)型競(jìng)爭(zhēng)策略；（2）獨(dú)特型競(jìng)爭(zhēng)策略（創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略和優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)策略）。8、美國(guó)康乃爾大學(xué)提出了對(duì)應(yīng)的三種人力資源管理策略：（1）吸引策略（采用科學(xué)管理模式，如泰羅制，特點(diǎn)：中央集權(quán)，高度分工，嚴(yán)格控制，依靠工資、獎(jiǎng)金維持員工的積極性）；（2）投資策略（采用IBM公司 模式，特點(diǎn)：重視人才儲(chǔ)備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長(zhǎng)期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員與技術(shù)人員的作用）；（3）參與策略（采用日本企業(yè)管理模式，特點(diǎn)：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性）

10、。9、表11，人力資源管理各種運(yùn)行比較表（P23）10、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素：（1）企業(yè)外部環(huán)境（勞動(dòng)力市場(chǎng)的完善程度、政府勞動(dòng)法律法規(guī)的健全程度、工會(huì)組織的作用）；（2）企業(yè)內(nèi)部條件（企業(yè)文化、生產(chǎn)技術(shù)、財(cái)務(wù)實(shí)力）。P25圖1-6人力資源戰(zhàn)略的各種制約因素。11、企業(yè)文化的四種類型：（1）家族式企業(yè)文化；（2）發(fā)展式企業(yè)文化；（3）市場(chǎng)式企業(yè)文化；（4）官僚式企業(yè)文化。（P28圖1-7、P29表1-3）12、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。13、P32圖19四種戰(zhàn)略模型圖和P33表14SWOT會(huì)計(jì)人才競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的四種模型

11、。14、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施：（1）認(rèn)真做到組織落實(shí)；（2）實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置；（3）建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)；（4）有效調(diào)動(dòng)全員的積極因素；（5）充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用。15、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評(píng)價(jià)與控制過(guò)程包括：（1）確定評(píng)價(jià)的內(nèi)容；（2）建立評(píng)價(jià)衡量標(biāo)準(zhǔn)；（3）評(píng)估實(shí)際績(jī)效；（4）根據(jù)分析結(jié)果采取行動(dòng)，對(duì)戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整。第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)1、企業(yè)集團(tuán)：是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，由多個(gè)法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。2、一種新的壟斷組織托拉斯于1882年在美國(guó)出

12、現(xiàn)；20世紀(jì)20年代，一種新的壟斷組織康采恩又在德國(guó)出現(xiàn)。3、企業(yè)集團(tuán)的基本特征：（1）由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體；（2）以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶；（3）以母子公司為主體；（4）具有多層次結(jié)構(gòu)（一般稱為集團(tuán)公司或集團(tuán)母公司）。4、集團(tuán)企業(yè)間按資本聯(lián)結(jié)程度不同形成多層次企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。第一層次企業(yè)是集團(tuán)公司，實(shí)質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì)，也稱核心企業(yè)。第二層次企業(yè)包括控股曾企業(yè)、參股層企業(yè)和寫(xiě)作層企業(yè)。第三層企業(yè)由一級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。5、企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)；（2）分工協(xié)作的優(yōu)勢(shì)；（3）集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢(shì)；（4）“壟斷”優(yōu)勢(shì)；（5）無(wú)形資

13、產(chǎn)資源共享優(yōu)勢(shì)；（6）戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)；（7）迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢(shì)；（8）技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)。6、企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)：（1）管理活動(dòng)的協(xié)商性；（2）管理體制的創(chuàng)新性；（3）管理內(nèi)容的復(fù)雜性；（4）管理形式的多樣性；（5）管理協(xié)調(diào)的綜合性；（6）利益主體多元性與多層次性。7、正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的基本原則：（1）堅(jiān)持等價(jià)交換原則；（2）堅(jiān)持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則；（3）堅(jiān)持集團(tuán)整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則；（4）堅(jiān)持平等互利的原則。8、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體質(zhì)按其內(nèi)容分為兩大類型：即歐美型（母公司子公司（事業(yè)部）工廠三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司子公司工廠”和“集團(tuán)本部事業(yè)部工廠”（企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部

14、只有集團(tuán)本部是獨(dú)立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨(dú)立法人地位）兩種變化形式）和日本型（實(shí)行“經(jīng)理會(huì)公司工廠”三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式。韓國(guó)企業(yè)集團(tuán)管理體制：“集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)營(yíng)運(yùn)委員會(huì)子公司工廠”四級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式。9、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制特點(diǎn)：（1）組織嚴(yán)密性；（2）因地制宜性；（3）重視人的作用。10、集團(tuán)本部控制事業(yè)部的措施主要有：（1）資金控制；（2）計(jì)劃控制；（3）分配控制；（4）人事控制。11、組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)集團(tuán)的組織意識(shí)和組織機(jī)制賴以存在的基礎(chǔ)。12、根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的功能特點(diǎn)，可以從核心企業(yè)（資本參與、人事結(jié)合、提供貸款）、控股子公司和協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)三個(gè)層次加以剖析。13、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次功

15、能，通過(guò)層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。14、影響組織結(jié)構(gòu)變化的因素，可以從外因（主要有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)業(yè)組織政策和反壟斷法）和內(nèi)因（主要包括共同投資、經(jīng)營(yíng)范圍和股權(quán)擁有）兩個(gè)方面加以來(lái)分析說(shuō)明。15、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)按照結(jié)合形態(tài)的不同，可分為橫向結(jié)合和縱向結(jié)合（分為企業(yè)系列（特點(diǎn)：集團(tuán)公司總部直接參與經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)集團(tuán)的主營(yíng)產(chǎn)品）和控股系列（特點(diǎn)：集團(tuán)公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完全是一家股權(quán)管理公司）兩種類型。16、橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)：采取相互持股而形成的組織形式，日本的幾大企業(yè)集團(tuán)，如三菱、三井、住友、芙蓉、第一勸業(yè)及三和等式典型的橫向型企業(yè)集團(tuán)。其特征：綜合的產(chǎn)業(yè)體系；相互持股；社長(zhǎng)會(huì)形

16、式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設(shè)立共同投資公司，及合資企業(yè)；使用共同的商號(hào)和商標(biāo)。17、縱向結(jié)合性企業(yè)集團(tuán)是集團(tuán)核心企業(yè)對(duì)其他層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式。18、企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的幾種形式：（1）依托型的智能機(jī)構(gòu)；（2）獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)；（3）智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心（成立智囊機(jī)構(gòu)、設(shè)立專業(yè)公司和專業(yè)中心）。19、控股分為絕對(duì)控股和相對(duì)控股。絕對(duì)控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中的持股比例超過(guò)50%；相對(duì)控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中為最大股東，一般持股比例超過(guò)30%。20、企業(yè)集團(tuán)保證組字有效運(yùn)行的基本方法：（1）對(duì)組織中的各個(gè)職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)功能的執(zhí)行情況進(jìn)行檢驗(yàn)；（

17、2）對(duì)各級(jí)組織機(jī)構(gòu)的工作效率進(jìn)行評(píng)定；（3）對(duì)組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查。第三節(jié) 企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理1、人力資本的基本特征：（1）一種無(wú)形的資本；（2）具有時(shí)效性；（3）收益遞增性；（4）累積性；（5）無(wú)限創(chuàng)造性；（6）能動(dòng)性；（7）個(gè)體差異性。2、企業(yè)的總資本包括有形資本和無(wú)形資本（分為人力資本、組織資本和顧客資本）。3、人力資本：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在或未來(lái)創(chuàng)造收益的人的知識(shí)、技能和體能等投入量的價(jià)值。4、彼得德魯克認(rèn)為管理的三個(gè)更廣泛的職能是：管理企業(yè)、管理經(jīng)理人員和管理員工及他們的工作。5、人力資源具備其他資源所不具備的素質(zhì)，即

18、“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想象力”。6、人力資本專指兩種人：一種是職業(yè)經(jīng)理人或稱企業(yè)家，另一種是技術(shù)創(chuàng)新者。7、人力資本的范疇：（1）廣義的企業(yè)人力資本包括董事會(huì)成員董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級(jí)的技術(shù)人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。（2）狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才。8、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的內(nèi)容：（1）人力資本的戰(zhàn)略管理；（2）人力資本的獲得與配置；（3）人力資本的價(jià)值計(jì)量；（4）人力資本投資；（5）人力資本績(jī)效評(píng)價(jià)；（6）人力資本激勵(lì)與約束機(jī)制。9、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的特點(diǎn)：（1）企業(yè)集團(tuán)人力資本的整合與協(xié)同效

19、應(yīng)；（2）集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制；（3）以母子公司之間的人力資本管理為重點(diǎn)；（4）人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)。10、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的優(yōu)勢(shì)：（1）它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本；（2）它可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)和整體實(shí)力；（3）它具有很強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢(shì)；（4）人力資本可以在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移。11、實(shí)施企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的基本原則：（1）適度合理；（2）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合；（3）權(quán)變?cè)瓌t。12、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法：（1）雙向規(guī)劃過(guò)程（通過(guò)自上而下和自下而上來(lái)制定）；（2）并列關(guān)聯(lián)過(guò)程；（3）單獨(dú)制定過(guò)程。13、企業(yè)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施階段

20、：（1）統(tǒng)一認(rèn)識(shí)階段；（2）戰(zhàn)略的計(jì)劃階段；（3）戰(zhàn)略的實(shí)施階段；（4）控制與評(píng)估階段。14、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施主要與以下五個(gè)因素有關(guān)：（1）集團(tuán)公司級(jí)成員企業(yè)各級(jí)管理者的素質(zhì)；（2）組織結(jié)構(gòu)；（3）企業(yè)文化和價(jià)值觀；（4）資源分配；（5）計(jì)劃控制欲員工激勵(lì)制度。15、常見(jiàn)的戰(zhàn)略實(shí)施模式有以下五種：（1）指令型；（2）變革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增長(zhǎng)型。第二章 招聘與配置第一節(jié) 崗位勝任特征模型的構(gòu)建與應(yīng)用1、勝任：對(duì)某項(xiàng)工作的卓越要求，而不是基本要求。2、勝任特征是潛在的、深層次的特征，即“水面下的冰山”；勝任特征必須是可以衡量和比較的；勝任特征所指的可以單個(gè)特征指標(biāo)，

21、也可以是一組特征指標(biāo)。3、廣義的勝任特征則是泛指勞動(dòng)者從事社會(huì)生產(chǎn)和生活所具有的價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、行為特征、特質(zhì)或自我意識(shí)，一級(jí)只是和技能等各種能力指標(biāo)。4、勝任特征模型是指采用科學(xué)的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績(jī)效優(yōu)異與一般員工為基礎(chǔ)尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過(guò)反復(fù)比較分析，最終確立起來(lái)的與績(jī)效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式。5、按運(yùn)用情景的不同，勝任特征可分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征。6、按主體不同，勝任特征可分為個(gè)人勝任特征、組織勝任特征和國(guó)家勝任特征。7、按內(nèi)涵大小的不同，勝任特征可以分為元?jiǎng)偃翁卣鳎ǖ腿蝿?wù)具體性、非公司具體性和非行業(yè)具體性的勝任特征）、行業(yè)通用勝任特征（低任

22、務(wù)具體性、地公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征）、組織內(nèi)部勝任特征（低任務(wù)具體性、高公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征）、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征（高任務(wù)具體性、低公司具體性和低行業(yè)具體性的勝任特征）、行業(yè)技術(shù)勝任特征（高任務(wù)具體性、非公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征）和特殊技術(shù)勝任特征（高任務(wù)具體性、高公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征）。8、按區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的不同，勝任特征可分為鑒別性勝任特征和基礎(chǔ)性勝任特征。9、按結(jié)構(gòu)形式的不同，勝任特征模型可以分為指標(biāo)集合式模型（分為帶權(quán)重的集合方式和不帶權(quán)重的集合方式）和結(jié)構(gòu)方程式模型。按建立思路的不同，勝任特征模型可以分為層級(jí)式模型、簇型模型、盒型模型和錨型模

23、型。10、崗位勝任特征的意義：（1）人員規(guī)劃；（2）人員招聘；（3）培訓(xùn)開(kāi)發(fā)；（4）績(jī)效管理。11、構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟：（1）定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；（2）選取校標(biāo)分析樣本；（3）獲取校標(biāo)分析樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料；（4）建立崗位勝任特征模型；（5）驗(yàn)證崗位勝任特征模型。12、構(gòu)建崗位勝任特征模型的主要方法：定性研究的主要有編碼字典法（步驟：組建開(kāi)發(fā)小組、建立能力清單、能力指標(biāo)的刪減、能力指標(biāo)的概念界定、能力指標(biāo)的分級(jí)定義）、專家評(píng)分法（以德菲爾法為主）、頻次選拔法等；而進(jìn)行定量研究的主要方法有t檢驗(yàn)分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分析（只能在其他分析的基礎(chǔ)之上進(jìn)行，一般情

24、況下回歸分析要放在因子分析之后）等。第二節(jié) 人事測(cè)評(píng)技術(shù)的應(yīng)用 第一單元 沙盤(pán)推演測(cè)評(píng)法1、沙盤(pán)分為簡(jiǎn)易沙盤(pán)和永久性沙盤(pán)。2、沙盤(pán)推演測(cè)評(píng)法適用于針對(duì)于企業(yè)高級(jí)管理人員的測(cè)評(píng)和選撥。3、沙盤(pán)推演測(cè)評(píng)法可以考察被試的決策能力、計(jì)劃能力、統(tǒng)籌能力、預(yù)測(cè)能力、分析能力、溝通能力、解決問(wèn)題能力、團(tuán)隊(duì)合作能力等。4、沙盤(pán)推演測(cè)評(píng)法的特點(diǎn)：（1）場(chǎng)景能激發(fā)被試的興趣；（2）被試之間可以實(shí)現(xiàn)互動(dòng)；（3）直觀展示被試的真實(shí)水平；（4）能使被試獲得身臨其境的體驗(yàn)；（5）能考察被試的綜合能力。5、沙盤(pán)推演測(cè)評(píng)法的操作過(guò)程：（1）被試熱身；（2）考官初步講解；（3）熟悉游戲規(guī)則；（4）實(shí)戰(zhàn)模擬；（5）階段小結(jié)；（6

25、）決戰(zhàn)勝負(fù)；（7）評(píng)價(jià)階段。 第二單元 公文筐測(cè)試法1、提供給被試的公文有下級(jí)的請(qǐng)示、工作聯(lián)系單、備忘錄、電話錄音等。除此之外，還會(huì)提供一些背景信息，如公司基本情況、市場(chǎng)信息、外部環(huán)境狀況等。2、公文筐測(cè)試的特點(diǎn)：（1）適用對(duì)象為中高層管理人員；（2）從以下兩個(gè)角度對(duì)管理人員進(jìn)行測(cè)查（技能角度和業(yè)務(wù)角度）；（3）對(duì)評(píng)分者的要求較高；（4）考察內(nèi)容范圍十分廣泛；（5）情境性強(qiáng)。3、試題的設(shè)計(jì)程序：（1）工作崗位分析；（2）文件設(shè)計(jì)；（3）確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。4、常見(jiàn)的測(cè)評(píng)維度有：個(gè)人自信心、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、計(jì)劃安排能力、書(shū)面表達(dá)能力、分析決策能力、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度、信息敏感性等。 第三單元 職業(yè)心理測(cè)試1、心理

26、測(cè)試：指在控制情境的情況下，向被試提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起的反應(yīng)作為代表行為的樣本，從而對(duì)個(gè)人行為作出評(píng)價(jià)。心理測(cè)試從內(nèi)容上劃分，可以分為個(gè)性測(cè)試、能力測(cè)試、職業(yè)興趣測(cè)試；從形式上劃分，可以分為紙筆測(cè)試、心理實(shí)驗(yàn)、投射測(cè)試、筆跡分析測(cè)試等。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的紙筆測(cè)試系統(tǒng)包括客觀的計(jì)分系統(tǒng)、解釋系統(tǒng)、良好的常模以及較好的信度、效度和項(xiàng)目分析數(shù)據(jù)。2、個(gè)性的基本特征：（1）獨(dú)特性；（2）一致性；（3）穩(wěn)定性；（4）特征性。個(gè)性差異主要取決于三個(gè)因素：（1）遺傳因素；（2）環(huán)境因素；（3）重大生活經(jīng)歷。3、能力：指?jìng)€(gè)體順利完成某項(xiàng)體力或腦力活動(dòng)所必須的系統(tǒng)和條件，并直接影響著績(jī)效的個(gè)性心理特征。因此，

27、能力其實(shí)是一種內(nèi)在的心理品質(zhì)。4、心理測(cè)試的特點(diǎn)：（1）代表性；（2）間接性；（3）相對(duì)性。5、職業(yè)心理測(cè)試的種類：（1）學(xué)業(yè)成就測(cè)試（適用于選拔專業(yè)技術(shù)人員、科研人員）；（2）職業(yè)興趣測(cè)試（銷(xiāo)售人員、管理人員、工藝師、駕駛員等）；（3）職業(yè)能力測(cè)試（劃分為一般能力（智力）測(cè)試和特殊能力（能力傾向）測(cè)試）；（4）職業(yè)人格測(cè)試（在企業(yè)人員選拔和配置方面最常用的自陳量表有：卡特爾16種人格因素問(wèn)卷（16PFQ）、梅耶爾斯布雷格斯人格特質(zhì)量表（MBTI）及職業(yè)自我探索量表（SDS）；（5）投射測(cè)試（應(yīng)用較多的兩種：羅夏墨漬測(cè)試（RIT）和主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)試（TAT）。P122表27職業(yè)人格類型說(shuō)明表。6、

28、心理測(cè)試的設(shè)計(jì)基本條件：（1）標(biāo)準(zhǔn)化（題目的標(biāo)準(zhǔn)化、實(shí)測(cè)的標(biāo)準(zhǔn)化、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)化、解釋標(biāo)準(zhǔn)化）；（2）信度（重測(cè)信度高、同質(zhì)性信度高、評(píng)分者信度高）；（3）效度（主要有結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度和效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度）；（4）常模。7、選擇測(cè)試方法時(shí)應(yīng)考慮的因素：（1）時(shí)間；（2）費(fèi)用（3）實(shí)施（4）表面效度；（5）測(cè)試結(jié)果。8、能力測(cè)試包括現(xiàn)實(shí)能力測(cè)試（包括一般能力和特殊能力測(cè)試）和潛在能力測(cè)試。9、投射測(cè)試的具體方法：（1）聯(lián)想法；（2）構(gòu)造法；（3）繪畫(huà)法；（4）完成法；（5）逆境對(duì)話法。10、應(yīng)用心理測(cè)試應(yīng)注意的問(wèn)題；（1）要對(duì)心理測(cè)試的使用者進(jìn)行專業(yè)訓(xùn)練；（2）要將心理測(cè)試與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合；（3）要妥善

29、保管心理測(cè)試結(jié)果；（4）要做好使用心理測(cè)試方法的宣傳。第三節(jié) 企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔1、制訂招聘規(guī)劃的原則：（1）充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化；（2）確保企業(yè)員工的合理使用；（3）組織和員工共同長(zhǎng)期受益。2、招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作：（1）高層管理者（主要負(fù)責(zé)人或人力資源的主管領(lǐng)導(dǎo)，具體任務(wù)：審核工作分析、制定招聘的總體政策、批準(zhǔn)招聘規(guī)劃、確定招聘錄用的標(biāo)準(zhǔn)等）；（2）部門(mén)經(jīng)理（掌握有關(guān)用人需求的信息，向人力資源管理部門(mén)提供本部門(mén)空缺崗位的數(shù)量、類型和要求，參加對(duì)本部門(mén)應(yīng)聘者的面試、甄選工作）；（3）人力資源經(jīng)理（具體負(fù)責(zé)執(zhí)行招聘政策。同相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人一起研究員工需求情況；分析內(nèi)外部因素對(duì)招聘的影響和

30、制約；制定具體的招聘策略和招聘程序；進(jìn)行具體的招聘初選活動(dòng)）。3、招聘一般在以下幾種情況發(fā)生：組織自然減員、組織業(yè)務(wù)拓展、人員配置不合理、新公司的成立和工作性質(zhì)的變化。4、人員招聘的外部環(huán)境分析：（1）技術(shù)的變化；（2）產(chǎn)品、服務(wù)市場(chǎng)狀況分析（市場(chǎng)狀況對(duì)用工量的影響；市場(chǎng)預(yù)期對(duì)勞動(dòng)力供給的影響；市場(chǎng)狀況對(duì)工資的影響）；（3）勞動(dòng)力市場(chǎng)（市場(chǎng)的供求關(guān)系；市場(chǎng)的地域環(huán)境）；（4）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析；（5）外部因素：如政府管理、社會(huì)文化、教育狀況等。5、人員招聘的內(nèi)部環(huán)境分析：（1）組織戰(zhàn)略；（2）崗位性質(zhì)（崗位的挑戰(zhàn)性和職責(zé)；崗位的發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)；組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐（影響因素：人力資源規(guī)劃、內(nèi)部晉升政

31、策）；（3）組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐。6、企業(yè)吸引人才的因素分析：（1）良好的組織形象和企業(yè)文化；（2）增強(qiáng)員工工作崗位的成就感；（3）賦予更多、更大的責(zé)任和權(quán)限；（4）提高崗位的穩(wěn)定性和安全感；（5）保持工作、學(xué)習(xí)與生活的平衡。7、企業(yè)吸引人才的其他途徑和方法：（1）向介紹著介紹企業(yè)的真實(shí)信息；（2）利用廉價(jià)的“廣告”機(jī)會(huì)；（3）與職業(yè)中介機(jī)構(gòu)保持密切聯(lián)系；（4）建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)；（5）營(yíng)造尊重人才的氛圍；（6）巧妙獲取候選人信息。8、人才選拔的程序和方法：（1）篩選申請(qǐng)材料；（2）預(yù)備性面試；（3）職業(yè)心理測(cè)試；（4）公文筐測(cè)試；（5）結(jié)構(gòu)和面試；（6）評(píng)價(jià)中心面試；（7）背景調(diào)查。第四節(jié)

32、 人力資源流動(dòng)管理 第一單元 員工晉升管理1、人力資源流動(dòng)的種類： 人力資源的流動(dòng)可以分為人力資源的地理流動(dòng)、人力資源的職業(yè)流動(dòng)和人力資源的社會(huì)流動(dòng)等。 按照流動(dòng)范圍，可以將人力資源分為國(guó)際流動(dòng)和國(guó)內(nèi)流動(dòng)（企業(yè)之間流動(dòng)和企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)）。 按照流動(dòng)意愿，分為自愿流動(dòng)和非自愿流動(dòng)。 企業(yè)層次的流動(dòng)可以分為流入、流出和內(nèi)部流動(dòng)三種形式。 按照人力資源流動(dòng)的社會(huì)方向，可以分為水平流動(dòng)和垂直流動(dòng)兩種。按照員工流出企業(yè)的意愿來(lái)劃分，員工流出可分為：自愿流出、非自愿流出、自然流出。2、晉升：?jiǎn)T工在組織中由低級(jí)崗位向向更高級(jí)別崗位變動(dòng)的過(guò)程。 晉升是一種承認(rèn)和開(kāi)發(fā)員工能力的重要方法。3、晉升的作用：（1）減少

33、雇傭新員工所耗費(fèi)的人力、物力和財(cái)力，節(jié)約一定時(shí)間和管理成本；（2）企業(yè)可以構(gòu)建和完善內(nèi)部員工正常的晉升機(jī)制；（3）維持企業(yè)人力資源穩(wěn)定；（4）有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性。4、員工晉升的種類： 內(nèi)部晉升制的對(duì)象和范圍僅限于企業(yè)內(nèi)部員工，外部聘用制的對(duì)象和范圍僅限于企業(yè)外部應(yīng)聘者。按照晉升的幅度，企業(yè)員工內(nèi)部晉升制可以分為常規(guī)晉升和破格晉升。在晉升和工資待遇上可以有三種情形：（1）職務(wù)和工資同時(shí)晉升；（2）崗位晉升而工資不晉升；（3）工資晉升而職務(wù)不晉升。按照晉升的選擇范圍，企業(yè)員工內(nèi)部晉升制還可以分為公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)型晉升和封閉型晉升。5、員工晉升策略的選擇：（1）以員工實(shí)際績(jī)效為依據(jù)的晉升策略

34、；（2）以員工競(jìng)爭(zhēng)能力為依據(jù)的晉升策略；（3）以員工綜合實(shí)力為依據(jù)的晉升策略。6、實(shí)施晉升策略應(yīng)采取的措施：（1）管理者應(yīng)該強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉升政策；（2）鼓勵(lì)直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開(kāi)自己所負(fù)責(zé)的部門(mén)；（3）明確崗位的職責(zé)范圍、工作內(nèi)容、工作要求和工作標(biāo)準(zhǔn)，繪制崗位晉升路線圖；（4）企業(yè)定期公布內(nèi)部崗位空缺情況；（5）采取有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為；（6）企業(yè)員工晉升過(guò)程中的正規(guī)化。7、員工的晉升管理包括員工晉升的準(zhǔn)備工作和員工晉升的基本程序。 員工晉升的準(zhǔn)備工作：?jiǎn)T工個(gè)人資料和管理者的資料。 員工晉升的基本程序：（1）部門(mén)主管提出晉升申請(qǐng)書(shū)；（2）人力資源部審核與調(diào)整；（3

35、）提出崗位員工空缺報(bào)告；（4）選擇適合晉升的對(duì)象和方法（工作績(jī)效、工作態(tài)度、工作能力、崗位適應(yīng)性、人品和資歷）；（5）批準(zhǔn)和任命；（6）對(duì)晉升結(jié)果進(jìn)行評(píng)估（面談法和評(píng)價(jià)法）。8、選擇晉升候選人的方法：（1）配對(duì)比較法；（2）主管評(píng)定法；（3）評(píng)價(jià)中心法；（4）升等考試法；（5）綜合選拔法。 第二單元 員工調(diào)動(dòng)與降職管理1、員工調(diào)動(dòng)：指員工在組織中的橫向流動(dòng)，一般說(shuō)來(lái)，這樣的流動(dòng)并不在意味著員工的晉升或降職。2、員工調(diào)動(dòng)的目的：（1）滿足企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的需要；（2）使晉升渠道保持暢通；（3）滿足員工的需要；（4）處理勞動(dòng)關(guān)系沖突的有效方法；（5）獲得不同經(jīng)驗(yàn)的重要途徑。3、工作崗位輪換好處：（

36、1）新的工作或新的崗位往往能喚起員工的工作熱情；（2）一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程；（3）增加員工就業(yè)的安全性；（4）可以成為員工尋找適合自己工作崗位的一個(gè)機(jī)會(huì)；（5）改善團(tuán)隊(duì)小環(huán)境的組織氛圍；（6）有效降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率。4、降職：企業(yè)員工由現(xiàn)有工作崗位向更低級(jí)別工作崗位轉(zhuǎn)移的過(guò)程。晉升是員工在企業(yè)社會(huì)階梯上的向上流動(dòng)；而降職是員工在企業(yè)社會(huì)階梯上的向下流動(dòng)。5、當(dāng)員工出現(xiàn)違紀(jì)行為時(shí)（如：?jiǎn)T工不能按照規(guī)定上下班；員工不服從上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)；嚴(yán)重干擾其他員工或管理者正常工作；偷盜行為；員工在工作中違反安全操作規(guī)程的行為；其他違反企業(yè)規(guī)章制度的行為），企業(yè)可以采取以下措施進(jìn)行處罰：（1）談話，即批評(píng)；（

37、2）警告；（3）懲戒性調(diào)動(dòng)和降職；（4）暫時(shí)停職（一種是帶薪；一種是不帶薪）。 第三單元 員工流動(dòng)率的計(jì)算與分析1、員工變動(dòng)率主要變量的測(cè)量與分析，五種常見(jiàn)變量進(jìn)行測(cè)量和分析：（1）員工工作滿意度；（2）員工對(duì)其在企業(yè)內(nèi)未來(lái)發(fā)展的預(yù)期和評(píng)價(jià);（3）員工對(duì)企業(yè)外其他工作機(jī)會(huì)的預(yù)期和評(píng)價(jià)；（4）非工作影響因素及其對(duì)工作行為的影響；（5）員工流動(dòng)的行為傾向。2、工作內(nèi)容是決定工作滿意度及員工流動(dòng)的意向比較重要的指標(biāo)，能夠有效度量員工是怎樣認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)其工作內(nèi)容的方法，被稱為工作診斷調(diào)查。3、工作滿意度有關(guān)的指標(biāo)：工作報(bào)酬、工作內(nèi)容、直接主管、工作合作伙伴、工作條件以及勞動(dòng)環(huán)境等。4、非工作影響因素：?jiǎn)T

38、工非工作價(jià)值和非工作角色的偏好，如員工對(duì)閑暇時(shí)間、工作地域的偏好等對(duì)工作行為的影響。此外，員工家庭責(zé)任、雙職工家庭以及工作與非工作角色的沖突等。5、非工作影響因素的分析研究：對(duì)企業(yè)內(nèi)員工進(jìn)行訪談或問(wèn)卷調(diào)查；對(duì)流動(dòng)的員工進(jìn)行訪談及跟蹤調(diào)查；對(duì)同行業(yè)、同類企業(yè)的員工流動(dòng)情況進(jìn)行調(diào)查；對(duì)相應(yīng)的人力資源市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查；對(duì)潛在的需要增加的勞動(dòng)力進(jìn)行調(diào)查。6、員工流動(dòng)最準(zhǔn)確的預(yù)報(bào)器是員工流動(dòng)的行為傾向。7、員工流動(dòng)率的其他分析方法：（1）對(duì)自愿流出者的訪談及跟蹤調(diào)查；（2）群體批次分析法；（3）成本收益分析法；（4）員工流動(dòng)后果分析。第三章 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)第一節(jié) 企業(yè)員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系的構(gòu)建 第一單元 員工培訓(xùn)開(kāi)

39、發(fā)系統(tǒng)的總體設(shè)計(jì)1、員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)是企業(yè)對(duì)付經(jīng)濟(jì)與技術(shù)變化的第一道防線。2、系統(tǒng)就是為了實(shí)現(xiàn)某種特殊目的的一組有著內(nèi)在聯(lián)系的諸多部分的集合。3、員工的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)包括培訓(xùn)開(kāi)發(fā)需求的分析與確定，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃的制訂，培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容和對(duì)象的設(shè)置，培訓(xùn)方法、方式和設(shè)施、器具、場(chǎng)地等資源的配置，培訓(xùn)師和培訓(xùn)主管的選擇，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃的實(shí)施，培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化及培訓(xùn)評(píng)價(jià)和反饋等多個(gè)環(huán)節(jié)和多項(xiàng)內(nèi)容。 員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)：（1）員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)需求分析系統(tǒng)；（2）員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)（培訓(xùn)者、培訓(xùn)對(duì)象、時(shí)間、培訓(xùn)地點(diǎn)、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)內(nèi)容等，即“5W1H”）；（3）員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)實(shí)施管理系統(tǒng)；（4）員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)評(píng)估反饋系統(tǒng)

40、。 第二單元 培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃的制訂1、企業(yè)員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的發(fā)展趨勢(shì)：（1）加強(qiáng)新技術(shù)在培訓(xùn)中的運(yùn)用；（2）加強(qiáng)對(duì)智力資本的存儲(chǔ)和運(yùn)用；（3）加強(qiáng)與外界的合作；（4）新型培訓(xùn)方式的實(shí)施與開(kāi)發(fā)。2、企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)職能部門(mén)的設(shè)置可以采用：（1）學(xué)院模式;（2）客戶模式;（3）矩陣模式（要求培訓(xùn)師既向部門(mén)經(jīng)理又要向特定職能部門(mén)的經(jīng)理匯報(bào)工作）;（4）企業(yè)辦學(xué)模式（適用于提供更廣的培訓(xùn)項(xiàng)目與課程）;（5）虛擬培訓(xùn)組織（簡(jiǎn)稱VTO）五種模式。3、制訂企業(yè)員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃的前提：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，員工的發(fā)展期望，以及員工自身發(fā)展和素質(zhì)狀況等企業(yè)內(nèi)部因素，這是制訂企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃的前提與依據(jù)。4、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要有四種：

41、集中戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略、外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略和緊縮投資戰(zhàn)略。（P168表31經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作的啟示）5、P169圖3-3員工自我發(fā)展與對(duì)企業(yè)發(fā)展期望比較。6、影響企業(yè)發(fā)展的主要因素：人力資源（智力資本）、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)位、財(cái)務(wù)實(shí)力等。 影響員工個(gè)人發(fā)展的因素：心理品質(zhì)、知識(shí)、技能、態(tài)度、勤奮程度、滿意程度（如職位、工資、社會(huì)地位）等。 員工外在的發(fā)展是晉級(jí)晉職、工作變換、有名有利、條件改善。 員工內(nèi)在的發(fā)展是心理品質(zhì)、知識(shí)、技能、工作經(jīng)驗(yàn)、崗位適合度等方面的提高。7、年度培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容：（1）培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)；（2）培訓(xùn)項(xiàng)目的運(yùn)作計(jì)劃；（3）資源管理計(jì)劃；（4）年度培訓(xùn)預(yù)算；（5

42、）培訓(xùn)開(kāi)發(fā)機(jī)制建設(shè)。8、年度培訓(xùn)計(jì)劃制訂的基本步驟：（1）前期準(zhǔn)備；（2）培訓(xùn)調(diào)查與分析；（3）年度培訓(xùn)計(jì)劃主體內(nèi)容的確定；（4）年度培訓(xùn)計(jì)劃的審批以及開(kāi)展。9、制訂企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃的注意事項(xiàng)：（1）高度重視培訓(xùn)規(guī)劃的制度；（2）培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃應(yīng)落實(shí)到部門(mén)；（3）清晰界定培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的目標(biāo)和內(nèi)容（培訓(xùn)目的、目標(biāo)及要求；培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)、培訓(xùn)對(duì)象、講師以及培訓(xùn)負(fù)責(zé)人；培訓(xùn)方式；培訓(xùn)內(nèi)容；培訓(xùn)評(píng)估方式和指標(biāo)；獎(jiǎng)懲措施）；（4）重視培訓(xùn)方法的選擇；（5）重視培訓(xùn)學(xué)員的選擇；（6）重視培訓(xùn)師的選擇。第三單元 企業(yè)培訓(xùn)文化的營(yíng)造1、培訓(xùn)文化：是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)文化的重要特征，是衡量培訓(xùn)

43、工作完整性的工具，更是考察組織中培訓(xùn)發(fā)展現(xiàn)狀的重要標(biāo)志。2、培訓(xùn)文化的發(fā)展過(guò)程：萌芽階段、發(fā)展階段和成熟階段。3、學(xué)習(xí)型組織：一個(gè)通過(guò)獲取或創(chuàng)造新組織，具有不斷開(kāi)發(fā)、適應(yīng)與變革能力的組織。4、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持六個(gè)行為準(zhǔn)則：（1）創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；（2）促進(jìn)學(xué)習(xí)者之間的探討和對(duì)話；（3）鼓勵(lì)共同合作和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；（4）建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)；（5）促使成員邁向共同愿景；（6）使企業(yè)的學(xué)習(xí)組織與環(huán)境條件相結(jié)合、相適應(yīng)。5、學(xué)習(xí)型組織的特征：（1）愿景驅(qū)動(dòng)型的組織；（2）組織由多個(gè)創(chuàng)造型團(tuán)隊(duì)組成；（3）自主管理的扁平型組織；（4）組織的邊界將被重新界定；（5）注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡；

44、（6）領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色；（7）善于不斷學(xué)習(xí)的組織（員工個(gè)人終身學(xué)習(xí)；全員學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)工作化；團(tuán)體學(xué)習(xí)）；（8）具有創(chuàng)造能量的組織。6、學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建（美國(guó)麻省理工學(xué)院教授彼得圣吉在第五項(xiàng)修煉）：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；系統(tǒng)思考。7、組織學(xué)習(xí)力的培養(yǎng)具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：（1）對(duì)未來(lái)的警覺(jué)程度，洞察是否準(zhǔn)確；（2）對(duì)事物的認(rèn)識(shí)程度；（3）對(duì)信息的傳遞速度，溝通是否暢通；（4）對(duì)變化的調(diào)整能量，應(yīng)變是否及時(shí)。第二節(jié) 創(chuàng)新能力培養(yǎng) 第一單元 思維創(chuàng)新1、常見(jiàn)思維障礙：（1）習(xí)慣性思維障礙；（2）直線型思維障礙；（3）權(quán)威型思維障礙；（4）從眾型思維障礙；（5）書(shū)本型思維障

45、礙；（6）自我中心型思維障礙；（7）自卑型思維障礙；（8）麻木型思維障礙。2、發(fā)散思維的類型：（1）逆向思維法；（2）橫向思維法；（3）顛倒思維法。3、想象思維的類型：（1）無(wú)意想象；（2）有意想象（再造型想象和創(chuàng)造型想象）；（3）幻想型想象。4、抑制想象思維的障礙主要有：（1）環(huán)境方面的障礙；（2）內(nèi)部心理障礙；（3）內(nèi)部智能障礙。5、聯(lián)想思維的類型：（1）接近聯(lián)想；（2）相似聯(lián)想；（3）對(duì)比聯(lián)想；（4）因果聯(lián)想。6、邏輯思維在創(chuàng)新中的積極作用：（1）發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；（2）直接創(chuàng)新；（3）篩選設(shè)想；（4）評(píng)價(jià)成果；（5）推廣作用；（6）總結(jié)提高。7、邏輯思維在創(chuàng)新中的局限性：（1）常規(guī)性；（2）嚴(yán)

46、密性；（3）穩(wěn)定性。8、辯證思維在創(chuàng)新中的作用：（1）統(tǒng)帥作用；（2）突破作用；（3）提升作用。9、邏輯思維訓(xùn)練的方法：（1）嚴(yán)格遵循邏輯法則（邏輯思維的方法和特點(diǎn)就是嚴(yán)密和嚴(yán)格）；（2）結(jié)合案例，深思熟慮；（3）熟能生巧，舉一反三。 第二單元 方法創(chuàng)新1、智力激勵(lì)法：又稱頭腦風(fēng)暴法，它以會(huì)議的形式為與會(huì)者創(chuàng)造一種能積極思考、啟發(fā)聯(lián)想、大膽創(chuàng)新的良好環(huán)境，充分激發(fā)個(gè)人的才智，為解決問(wèn)題提供大量的新設(shè)想。智力激勵(lì)法的基本原則：（1）自由暢想原則；（2）延遲批評(píng)原則；（3）以量求質(zhì)原則；（4）綜合改善原則；（5）限時(shí)限人原則。智力激勵(lì)法是一種集體創(chuàng)造技法，有一定的組織形式，包括確定會(huì)議的主持人、參

47、加人（包括：人數(shù)（515人為宜）；結(jié)構(gòu)；水準(zhǔn)；核心）、記錄員、會(huì)址等。2、智力激勵(lì)法：（1）準(zhǔn)備階段；（2）熱身階段；（3）明確問(wèn)題（介紹問(wèn)題；重新敘述問(wèn)題；選擇最富啟發(fā)性的重新敘述形式）；（4）自由暢談；（5）加工整理（設(shè)想的增加，評(píng)價(jià)和發(fā)展）第三節(jié) 企業(yè)員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)成果的轉(zhuǎn)化1、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的四個(gè)層面：（1）依樣畫(huà)瓢式的運(yùn)用；（2）舉一反三；（3）融會(huì)貫通；（4）自我管理。2、三種影響培訓(xùn)設(shè)計(jì)的培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理念：因素理論、激勵(lì)推廣理論和認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論。3、環(huán)境支持機(jī)制：（1）管理者支持；（2）同事支持；（3）受訓(xùn)者配合；（4）應(yīng)用所學(xué)技能的機(jī)會(huì)；（5）技術(shù)支持。4、（培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方法）為了鞏固培訓(xùn)效

48、果，培訓(xùn)人員可建議管理者采取以下方法：（1）建立學(xué)習(xí)小組；（2）行為計(jì)劃；（3）多階段培訓(xùn)方案；（4）應(yīng)用表單；（5）營(yíng)造支持性的工作環(huán)境。5、促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的技巧如下：（1）關(guān)注培訓(xùn)講師的授課風(fēng)格；（2）培訓(xùn)技巧及相關(guān)內(nèi)容要在工作上立即應(yīng)用；（3）培訓(xùn)講師建立適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)應(yīng)用目標(biāo)；（4）在課程進(jìn)行期間，討論在工作中如何運(yùn)用培訓(xùn)內(nèi)容；（5）建立合理的考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制（制定配套的合理考核機(jī)制；組織配套的評(píng)比活動(dòng)；提供配套的獎(jiǎng)勵(lì)措施）。第四節(jié) 職業(yè)生涯管理第一單元 組織的職業(yè)生涯管理1、職業(yè)生涯管理：在一個(gè)組織內(nèi)，組織為其成員實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)，確定職業(yè)發(fā)展道路，充分挖掘員工的潛能，使員工貢獻(xiàn)最大化，從而促

49、進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)過(guò)程。2、按照管理主體和客體的不同，可以將職業(yè)生涯管理區(qū)分為：個(gè)人職業(yè)生涯管理和組織的職業(yè)生涯管理。3、組織職業(yè)生涯管理應(yīng)體現(xiàn)四個(gè)方面的目標(biāo)：（1）實(shí)現(xiàn)員工的組織化；（2）實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一；（3）實(shí)現(xiàn)員工能力和潛能的發(fā)展；（4）促進(jìn)企業(yè)事業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。4、組織職業(yè)生涯管理的原則：（1）利益整合原則；（2）機(jī)會(huì)均等原則；（3）協(xié)作進(jìn)行原則；（4）時(shí)間梯度原則；（5）發(fā)展創(chuàng)新原則；（6）全面評(píng)價(jià)原則。5、組織職業(yè)生涯管理的任務(wù)：（1）幫助員工開(kāi)展職業(yè)生涯規(guī)劃與開(kāi)發(fā)工作；（2）確定組織發(fā)展目標(biāo)與職業(yè)需求規(guī)劃；（3）開(kāi)展與職業(yè)生涯管理相結(jié)合的績(jī)效評(píng)估工作；（4）職業(yè)生涯

50、發(fā)展評(píng)估；（5）工作于職業(yè)生涯的調(diào)適；（6）職業(yè)生涯發(fā)展。6、組織職業(yè)生涯管理中的角色：（1）組織最高領(lǐng)導(dǎo)者；（2）人力資源管理部門(mén)；（3）職業(yè)生涯委員會(huì)（一般由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理部門(mén)的負(fù)責(zé)人、職業(yè)指導(dǎo)顧問(wèn)、部分高級(jí)管理人員一級(jí)組織外部專家組成）；（4）職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問(wèn)；（5）直接上級(jí)。7、在制訂組織的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃時(shí)，應(yīng)注意的問(wèn)題：（1）為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)道德；（2）應(yīng)該使跨越不同的部門(mén)、專業(yè)和崗位的職業(yè)通道得到拓展；（3）為所有的員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機(jī)會(huì)；（4）注重員工個(gè)人發(fā)展需要的滿足；（5）通過(guò)由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓(xùn)來(lái)改善業(yè)績(jī)；（6）確定培訓(xùn)和

51、發(fā)展需要的方法。8、職業(yè)路徑的設(shè)計(jì)具體有以下幾種形式：（1）傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑（基于過(guò)去組織內(nèi)員工的實(shí)際發(fā)展通道而制定出的一種發(fā)展模式）；（2）網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑（基于晉升而設(shè)計(jì)得職業(yè)路徑）；（3）橫向職業(yè)路徑（可以增加員工的職業(yè)生活多樣性）；（4）雙重職業(yè)路徑（可以保證員工在適合自己的崗位上發(fā)展）。9、組織職業(yè)生涯管理的制度與措施：（1）建立職業(yè)記錄及職業(yè)公告制度；（2）職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃方案的設(shè)計(jì)；（3）提供職業(yè)生涯發(fā)展通道（P236幫助員工制訂和執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃；組織要為員工提供職業(yè)通道；組織要為員工疏通職業(yè)通道）；（4）組織職業(yè)生涯年度評(píng)審。10、組織在為員工提供生涯發(fā)展通道方面應(yīng)注意的問(wèn)題

52、：（1）基于組織前途建立員工的職業(yè)發(fā)展愿景；（2）明晰組織職業(yè)生涯發(fā)展路徑；（3）注重工作與職業(yè)的彈性化。第二單元 分階段的職業(yè)生涯管理1、員工職業(yè)生涯早期的組織管理：（1）相互接納的表示（新員工接納組織有信號(hào)發(fā)出（決定留在組織中，是新員工接納組織和雇傭條件的一個(gè)信號(hào)；發(fā)揮出高水平的內(nèi)激勵(lì)和承諾，是新員工接納組織和工作情境的明顯信號(hào)；關(guān)注組織的發(fā)展，具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)和參與意識(shí)，是新員工接納組織的又一明顯信號(hào)；接受不合意的工作、報(bào)酬或較低的職務(wù)等級(jí)，將視為暫時(shí)的情況，相信和期待組織的許諾一定可以兌現(xiàn)，是新員工接納組織的又一信號(hào)）；組織對(duì)新員工的接納（正面的實(shí)績(jī)?cè)u(píng)定；分享組織的“機(jī)密”；流向組織內(nèi)核；

53、提升；增加薪資；分配新工作；儀式活動(dòng)）；（2）相互接納過(guò)程中的問(wèn)題與解決（對(duì)新員工的第一次正面的實(shí)績(jī)考察與測(cè)評(píng)，缺乏準(zhǔn)確的反饋信息傳達(dá)；盡早向新員工分配由其負(fù)責(zé)的、有意義的工作；組織與新員工都不能完全相信彼此交換的信息，造成心理上的隔閡；將相互接納過(guò)程過(guò)程中建立起來(lái)的心理契約固化）。2、員工職業(yè)生涯中期的組織管理（既是個(gè)人職業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期，又是職業(yè)發(fā)展的危機(jī)時(shí)期）： 具體措施：（1）提拔晉升，職業(yè)通路暢通（職務(wù)的提拔晉升；轉(zhuǎn)變職業(yè)；承擔(dān)重要或任務(wù)）；（2）安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或安排探索性的工作；（3）實(shí)施工作輪換；（4）繼續(xù)教育和培訓(xùn)；（5）賦予員工以良師益友角色，提供適宜的

54、職業(yè)機(jī)會(huì)；（6）改善工作環(huán)境和條件，增加報(bào)酬福利；（7）實(shí)施靈活的處理方案。3、員工職業(yè)生涯后期的組織管理：（1）做好細(xì)致的思想工作;（2）做好退休后的計(jì)劃與安排（因人而異；組織要以多種形式關(guān)心退休員工；經(jīng)常召開(kāi)退休員工座談會(huì)；可以采取兼職、顧問(wèn)或其他某種方式聘用他們）；（3）做好退休之際的工作銜接。4、組織對(duì)職業(yè)錨的開(kāi)發(fā)：（1）分配給員工以挑戰(zhàn)性工作，為其提供建立職業(yè)錨的機(jī)會(huì)；（2）幫助和指導(dǎo)員工尋覓職業(yè)錨；（3）指導(dǎo)員工確認(rèn)職業(yè)錨和職業(yè)發(fā)展通道。第三單元 職業(yè)生涯的系統(tǒng)管理1、組織職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)是一個(gè)融招聘、培養(yǎng)、考評(píng)、晉升與提高于一體的過(guò)程系統(tǒng)。2、保障系統(tǒng)涉及三個(gè)方面的重要內(nèi)容：（1）思

55、想建設(shè)；（2）組織建設(shè)；（3）制度建設(shè)。3、組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理策略主要體現(xiàn)：（1）將職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃融為一體；（2）加強(qiáng)員工需求與組織需求的有機(jī)結(jié)合；（3）加強(qiáng)職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)與其他人力資源管理系統(tǒng)之間的聯(lián)系；（4）通過(guò)技能培養(yǎng)和責(zé)任制加強(qiáng)管理人員在職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)中的作用；（5）提供各種工具和方法,讓職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)系統(tǒng)更具有開(kāi)放性；（6）重視工作內(nèi)容的豐富化及平級(jí)調(diào)動(dòng)，不斷發(fā)現(xiàn)和開(kāi)發(fā)可轉(zhuǎn)移的能力；（7）對(duì)職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)工作進(jìn)行評(píng)估、改進(jìn)和推廣；（8）在組織職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)活動(dòng)中納入對(duì)價(jià)值觀和生活方式的分析；（9）堅(jiān)持研究全球最佳的實(shí)踐和企業(yè)員工職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)工作。4、組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管

56、理方法：（1）以切實(shí)可行的活動(dòng)對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行追蹤；（2）盡可能與其他管理活動(dòng)相結(jié)合；（3）持續(xù)不斷地交流與計(jì)劃；（4）賦予管理人員以培養(yǎng)人才的責(zé)任；（5）不懈地監(jiān)督、評(píng)估和修改。第四章 績(jī)效管理第一節(jié) 企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行第一單元 績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容1、系統(tǒng)：由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的具有某種功能的有機(jī)整體。2、績(jī)效管理系統(tǒng)：由考評(píng)者、被考評(píng)者、績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)方法、考評(píng)程序與考評(píng)結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過(guò)程監(jiān)測(cè)、問(wèn)題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵(lì)等功能的有機(jī)整體?？?jī)效管理系統(tǒng)的組成要素：（1）考評(píng)者與被考評(píng)者；（2）績(jī)效指標(biāo)；（3）考評(píng)程序與方

57、法；（4）考評(píng)結(jié)果?？?jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)方式是橫向分工與縱向分解。2、績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系：（1）工作分析是績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)；（2）績(jī)效管理為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)；（3）績(jī)效管理為人員配置提供了依據(jù)；（4）績(jī)效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)。3、績(jī)效管理的方法體系主要有三個(gè)：目標(biāo)管理（MBO）；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）；平衡計(jì)分卡（BSC）。 目標(biāo)管理的過(guò)程：建立目標(biāo)體系；組織實(shí)施；考評(píng)結(jié)果；新的循環(huán)。任何企業(yè)都可以至少在三個(gè)層次上闡述其組織目標(biāo)，即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。KPI的弱點(diǎn)：（1）沒(méi)有進(jìn)一步將績(jī)效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員；（2）沒(méi)能提供一套完整的對(duì)操作具有具體指導(dǎo)意

58、義的指標(biāo)框架體系。4、績(jī)效管理系統(tǒng)劃分為：績(jī)效指標(biāo)體系、考評(píng)運(yùn)作體系和結(jié)果反饋體系。5、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步驟：（1）前期準(zhǔn)備工作；（2）指標(biāo)體系設(shè)計(jì)；（3）績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)；（4）績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)；（5）制定績(jī)效管理制度。 第二單元 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)1、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）核心思想是基于均衡價(jià)值觀之上謀求股東價(jià)值最大化。 以EVA為基礎(chǔ)建立了一套績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)體系，這套體系被概括為“4M”，即評(píng)價(jià)指標(biāo)、理念體系、激勵(lì)制度和管理體系。2、績(jī)效測(cè)量棱鏡的五個(gè)棱面：利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力。3、確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則：明確性原則；可測(cè)性原則；可達(dá)成原

59、則；相關(guān)性；時(shí)限性原則。 完整的KPI包括指標(biāo)的編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)源、計(jì)算方法、計(jì)分方式、考評(píng)周期等內(nèi)容。4、否決指標(biāo)（NNI）：根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)，其關(guān)鍵之處在于如果這種指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的工作沒(méi)有做好，將對(duì)企業(yè)帶來(lái)直接且嚴(yán)重的后果。5、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)：每個(gè)指標(biāo)都會(huì)包括編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)源、考評(píng)周期、計(jì)算方法、計(jì)分方法等內(nèi)容。第三單元 績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)1、績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)主要包括考評(píng)的組織設(shè)計(jì)、考評(píng)流程設(shè)計(jì)以及考評(píng)的方式方法和考評(píng)工具設(shè)計(jì)等內(nèi)容。2、考評(píng)組織部門(mén)的建立：（1）績(jī)效管理委員會(huì)（由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和財(cái)務(wù)部、人力資源部

60、、戰(zhàn)略規(guī)劃部以及核心業(yè)務(wù)部門(mén)的主要負(fù)責(zé)人組成）；（2）績(jī)效日常管理小組（委員會(huì)下設(shè)績(jī)效日常管理小組，可以由戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財(cái)務(wù)部組成）。3、根據(jù)指標(biāo)類別不同，可以把考評(píng)方式分為以下兩種：考核和評(píng)議?？荚u(píng)者與被考評(píng)者的地位并不是固定的，根據(jù)兩者的關(guān)系不同可以把考評(píng)方式分為上級(jí)考評(píng)、下級(jí)考評(píng)、同級(jí)靠屁股、外部考評(píng)、跨級(jí)考評(píng)和360度考評(píng)等。4、PCI適用于360度考評(píng)或者180度的周邊考評(píng)（即由員工上級(jí)和員工同級(jí)對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)）。 對(duì)員工PCI考評(píng)可以分為以下幾個(gè)步驟：（1）測(cè)評(píng)員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線；（2）考察員工與其所在崗位的匹配程度。5、績(jī)效考評(píng)的程序：（1）