對人力資源管理調(diào)查報告

1、對人力資源管理調(diào)查報告人力資源分析為協(xié)助公司逐步走向規(guī)范化、科學(xué)化管理，完善管理體制 年公司人力資源 管理與開發(fā)在進(jìn)一步做好人力資源基礎(chǔ)性工作的同時，加強(qiáng)定崗定員、人力資源 培訓(xùn)與開發(fā)、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設(shè)，不斷開拓人力資源 視野，把握人力資源動態(tài)。一、人力資源的狀況截止2月1日，公司員工總?cè)藬?shù)383人，其中總公司124人，為保證可分析性， 本報告只對總公司人力資源進(jìn)行分析。（一）人員結(jié)構(gòu)（二）年齡結(jié)構(gòu)（三）學(xué)歷結(jié)構(gòu)（四）人員凈增長率=（入職人數(shù)-離職人數(shù)）/年初數(shù)二%（五）人員流動率?=當(dāng)期離職人員數(shù)/（期初人員數(shù)+期末人員數(shù)）/2_100%二、人力資源管理基礎(chǔ)工作現(xiàn)狀以

2、及存在的問題1、領(lǐng)導(dǎo)雖有先進(jìn)理念，但缺乏對人力資源管理的系統(tǒng)性認(rèn)識公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略 發(fā)展緊密集合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有對 人力資源部門提出戰(zhàn)略管理要求。人力資源分析報告。人力資源管理與公司的發(fā) 展戰(zhàn)略尚處于結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作 用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn) 有人力資源管理部門和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略人力資源管理的重 任。2、公司未形成全員參與人力資源管理概念人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有部門主管

3、們的 一項日常性工作，但目前中間管理層對此認(rèn)識不足。非人力資源管理部門的經(jīng)理 認(rèn)為人力資源管理非份內(nèi)之事，認(rèn)為人力資源管理就是人力資源管理部門的事， 錯將人力資源管理部門的督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工 作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理 部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門經(jīng)理就不能準(zhǔn)確及時提 供有關(guān)員工的培訓(xùn)需求、績效考核方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將 人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。3、人力資源部門存在的問題公司人力資源管理部門崗位配置少，大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上，從 事的大多是核發(fā)工資、處理檔案和

4、人事關(guān)系等事務(wù)性工作，績效管理占比過重， 無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評價、薪酬設(shè)計、員工激勵和文化 建設(shè)等人力資源管理的職能工作，更談不上戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為高層決 策服務(wù)。人力資源分析報告。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮， 難以調(diào)動公司員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。4、組織結(jié)構(gòu)公司采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，管理層級少，組織架構(gòu)相對平坦。戰(zhàn)略決策層的 職能重心是對企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略上進(jìn)行決策并制定宏觀戰(zhàn)略計劃；管理控制層 的職能重心是對宏觀戰(zhàn)略計劃進(jìn)行分解，組織下級機(jī)構(gòu)實施各項計劃，并對計劃 的實施過程進(jìn)行有效的整體控制；管理執(zhí)行層的職能重心是堅決貫徹執(zhí)行上級下

5、達(dá)的指令，是基礎(chǔ)管理工作的執(zhí)行者。部門的設(shè)置因職能的發(fā)展需要而定，部門雖不設(shè)副職，但未充分授權(quán)或因能力 不足而未充分授權(quán)。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現(xiàn)，且出 現(xiàn)了部門職能、崗位職能重疊的狀況。如:項目施工過程中，工程部經(jīng)理及項目經(jīng) 理職能混亂、重疊。公司可適當(dāng)分開以相互牽制、監(jiān)督，并可緩解內(nèi)部因工作而 產(chǎn)生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協(xié)調(diào)、化解矛盾。隨著經(jīng)營需要，組織結(jié)構(gòu)也在不斷的調(diào)整，部門功能定位及職責(zé)劃分、管理權(quán) 限都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推 委扯皮現(xiàn)象。5、人力資源規(guī)劃缺乏中、長期規(guī)劃，常常是“頭痛醫(yī)頭，

6、腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊 急任務(wù)招聘，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面已經(jīng)奉行傾斜性政策。人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境變化、市場競爭的要求分析和預(yù) 測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng) 目標(biāo)。缺少對各層次、各部門人才梯隊的規(guī)劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補(bǔ)充 和接續(xù)計劃，導(dǎo)致無法適合公司發(fā)展的人才梯隊，關(guān)鍵崗位缺乏對接班人的培養(yǎng) 或缺乏適配人員，同時，由于人才梯隊規(guī)劃作得不好，員工不了解公司中各個層 次人力資源需求情況，自身發(fā)展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性 不高。6、工作分析現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工

7、作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確立，圍繞戰(zhàn) 略目標(biāo)必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現(xiàn)目標(biāo)。各個崗位具體的工作 內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先 考慮的問題。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對員工進(jìn)行績效考核的 依據(jù)，也是工作評價和薪酬設(shè)計的依據(jù)。我公司目前現(xiàn)狀是。未開展規(guī)范的、科學(xué)的工作分析。部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)，先對部門職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分 解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。公司有8個部門（企管部、辦公室、財務(wù)部、預(yù)算部、開發(fā)部、拆遷部、物業(yè)經(jīng) 營中心、采購部），沒有對部門進(jìn)行部門職責(zé)的科學(xué)擬訂?，F(xiàn)有的崗位職責(zé)

8、描述籠統(tǒng)、程式化，未能明確界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)， 很多員工對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。7、招聘與選拔公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度 中要求用人部門根據(jù)實際需要，向人力資源部門遞交，并注明需招聘崗位人員的 任職條件，崗位職責(zé)要求等，但從未按此執(zhí)行。招聘渠道主要集中在網(wǎng)絡(luò)招聘，以“外部輸入”人才為主，對于公司內(nèi)部人才 選拔做的較少，使員工得不到全面的鍛煉，成長曲線單一，不適合公司戰(zhàn)略發(fā)展的用人需求。8、培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展公司每年擬訂培訓(xùn)大綱和培訓(xùn)計劃，但尚未建立完善的培訓(xùn)體系。雖然每年投 入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費較多，人力資源部門員工投入時間上較大

9、，但效果不佳。年初對全年的培訓(xùn)作了總體的規(guī)劃和安排，只是根據(jù)公司的計劃安排培訓(xùn)項目， 且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系，在過程中臨時安排組織 培訓(xùn)；缺乏培訓(xùn)評估；培訓(xùn)形式和方式單一，缺乏對培訓(xùn)的需求以及分析，公司 所做的培訓(xùn)，缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃及戰(zhàn)略指導(dǎo)。培訓(xùn)的內(nèi)容側(cè)重于專業(yè)知識和技能，對員工思想觀念、態(tài)度、價值觀以及人際 交往技能和心理適應(yīng)等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通 技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使有些 方面人際關(guān)系緊張，不善于應(yīng)付工作壓力。9、績效考核績效考核是衡量公司各部門及員工工作表現(xiàn)及工作進(jìn)度的標(biāo)尺。然而我公司現(xiàn)

10、有的績效考核制度及績效考核方法缺少嚴(yán)重的執(zhí)行力。在績效考核實施過程中， 各部門領(lǐng)導(dǎo)不能充分認(rèn)識到績效考核的作用，推諉拖拉、不負(fù)責(zé)任，以“應(yīng)付差 事”的心態(tài)上報部門員工的績效考核分?jǐn)?shù)。這樣的成績水分很大，不能體現(xiàn)到部 門員工的真實水品，最終導(dǎo)致了績效考核成績的不真實性和人力資源成本的浪費。10、薪酬薪酬激勵體系是公司較為薄弱的環(huán)節(jié)。有的員工對薪酬分配制度不滿，也對實 際分配的公平性產(chǎn)生懷疑。員工不僅僅關(guān)心報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心報酬的相對 數(shù)量?？偘炎约旱耐度肱c產(chǎn)出與其他人的投入與產(chǎn)出進(jìn)行比較，對自身的價值、 貢獻(xiàn)及產(chǎn)出沒有明確認(rèn)知。11、文化建設(shè)企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同思想、基本價值觀、行

11、為規(guī)范的總稱。是企 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果，需要通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常 行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業(yè)凝聚力和外部競爭力。至今企業(yè)文化并沒有系統(tǒng)形成，首先公司上下未形成企業(yè)文化立業(yè)的共識，公 司高層對企業(yè)文化的重要具有一定認(rèn)識，中間管理層起并沒有多大的認(rèn)識，或是 口頭叫得響，行動看不見，基層員工認(rèn)為與己無關(guān)或關(guān)系不大，認(rèn)為就是高層領(lǐng) 導(dǎo)的事情。公司事實上并不重視企業(yè)文化的建設(shè)和推進(jìn)工作。三、建議1、降低員工流動率1）八分人才，九分使用，十分待遇?！熬欧质褂谩闭f的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展 做好規(guī)劃?！笆执觥本褪侵腹降男匠旰土己玫母＠?/p>

12、待遇，在可能的情況下， 需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結(jié)合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬 具備一定的市場競爭力。2）提前儲備才能失之不慌盡管員工流失對企業(yè)來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當(dāng)然，完全不 流動也未必是好事。既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認(rèn)清事實，對關(guān)鍵崗位給予 人才梯隊建設(shè)，項目部的人員配置給予一定幅度的機(jī)動名額設(shè)置，從招聘開始就 發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節(jié)。當(dāng)然這需要企業(yè)更多的財力投入以 及對經(jīng)營前景的一個預(yù)見性。3）領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)和員工之間的員工主動溝通。要引導(dǎo)員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。以便于充分發(fā)揮部門員工 的工作主動性。一位集團(tuán)

13、老總曾經(jīng)說過“善于思考的員工才是好員工”，做好與 員工的溝通工作很重要，能夠發(fā)揮每一個人的智慧，以便于更好的統(tǒng)籌管理和開 展團(tuán)隊建設(shè)。2、人才的合理化使用人才，是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人 力資源成本，保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范化推進(jìn)。我們應(yīng)積極的發(fā)掘員工的各項優(yōu)勢，結(jié) 合“崗位職責(zé)”和“任職要求”將其適當(dāng)?shù)姆胖迷诤线m的崗位，確保公司人才的 合理化使用。目前公司現(xiàn)有部分員工不符合其崗位任職條件，建議進(jìn)行人員調(diào)整，名單如下:3、加強(qiáng)培訓(xùn)開發(fā)工作1）建立并確定培訓(xùn)體系，加大培訓(xùn)的預(yù)算投入，豐富培訓(xùn)的形式。相對而言， 外聘或外訓(xùn)對員工的誘惑性更大些，培訓(xùn)效果更佳一些。能夠外聘

14、一些專業(yè)領(lǐng)域 的專家學(xué)者進(jìn)行授課，從而更有說服力加深認(rèn)知力。每年能夠有一些接受外訓(xùn)的 名額或指標(biāo)，獎勵那些在工作中績效突出的員工。2）組建公司內(nèi)部講師隊伍，積極調(diào)查各部門及員工的培訓(xùn)需求，開發(fā)新課程， 并鼓勵員工積極加入內(nèi)部講師團(tuán)隊，提高公司全員學(xué)習(xí)風(fēng)氣。3）加強(qiáng)新員工培訓(xùn)及在職員工制度培訓(xùn)，使員工熟悉公司各項管理規(guī)定，加強(qiáng) 員工規(guī)范化意識，了解薪金、福利等與自身相關(guān)的政策規(guī)定，同時要做好人力資 源規(guī)劃的實施，明晰員工的發(fā)展空間及職業(yè)導(dǎo)向，保證員工積極的工作態(tài)度。4、取消“項目績效考核制”，實行“項目獎金制”公司目前的績效考核制度在實施過程當(dāng)中存在很大的問題，且缺乏執(zhí)行力，監(jiān) 督及考核機(jī)制不健

15、全，考核成績不真實。針對績效考核中存在的多種問題，從根 本上現(xiàn)階段很難實現(xiàn)系統(tǒng)的改變。公司處于發(fā)展建設(shè)初期，如何才能節(jié)省成本，規(guī)避風(fēng)險，保證項目作業(yè)的順利 開展?經(jīng)過多方面的了解，建議公司取消“項目績效考核制”，實行“項目獎金 制”。下面針對“項目獎金制”做出分析：“項目獎金制”是指根據(jù)項目工程量及項目造價，在項目竣工驗收完成后一次 性給予項目組發(fā)放的獎金。“項目獎金制”的優(yōu)點：1）符合現(xiàn)階段公司發(fā)展要求，為今后的績效考核完整、合理的實施奠定基礎(chǔ)， 便于公司發(fā)展后績效考核的平穩(wěn)過渡；2）激勵機(jī)制、節(jié)省成本、規(guī)避用人風(fēng)險。項目獎金在項目竣工驗收完成后發(fā)放，可以促進(jìn)該項目施工過程中的人員穩(wěn)定 性，

16、避免了施工的過程中，由于相關(guān)由于人員的替換導(dǎo)致的對項目工作不熟悉， 致使出現(xiàn)偏差和延誤工期的現(xiàn)象?！绊椖开劷鹬啤钡膶嵤┛梢允钩浞职l(fā)揮項目組的能動性、積極性。項目組目標(biāo) 明確，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。5、調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)薪酬是激勵員工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不僅能有效地激發(fā) 員工的積極性、主動性，促使員工努力去實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，提高企業(yè)的效益，而 且能在人力資源競爭日益激烈的知識經(jīng)濟(jì)條件下吸引和保留一支素質(zhì)良好、具有 競爭力的員工隊伍。薪酬專家、綜合開發(fā)研究院（中國深圳）研究咨詢部部長劉 占軍博士認(rèn)為：“人力資源結(jié)構(gòu)、薪酬制度問題要用科學(xué)的方法進(jìn)行分析，不是薪 酬越高越好，

17、學(xué)歷越高越好，而是要有一個合理的結(jié)構(gòu)。沒有一個合理的結(jié)構(gòu)， 收入再高，大家心理也不會平衡，但結(jié)構(gòu)合理，即使收入相對低一點，也能穩(wěn)住 人才?！毕旅驷槍ξ夜镜男匠杲Y(jié)構(gòu)做出分析，并提出建議：1、薪資結(jié)構(gòu)過于簡單，不能發(fā)揮出薪酬的優(yōu)勢；我公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)為：崗位工資+司齡工資+績效工資。結(jié)構(gòu)過于簡單。薪 酬結(jié)構(gòu)是企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工資）和浮動部分薪酬 （主要指獎金和績效薪酬）所占的比例。其中，基本工資又分為基礎(chǔ)工資、工齡工 資、職位工資、技能工資等。據(jù)咨詢和調(diào)查顯示，我公司現(xiàn)執(zhí)行的工資水平在同 行業(yè)中差別不大，而且略微偏高，但現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)，不能夠體現(xiàn)出公司薪酬 體系

18、的競爭優(yōu)勢。2、無“差異化”，員工多有抱怨；薪資差異化，是近些年人力資源引入的新理念，是體現(xiàn)“同崗不同酬”的重要 依據(jù)和手段。企業(yè)用人時，會根據(jù)該員工自身的經(jīng)驗、學(xué)歷、專業(yè)等多方面綜合 能力因素來制定該員工的工資，當(dāng)該員工的工資水平高于崗位其他員工時，就會 聽到很多員工的抱怨聲，使薪酬失去本來的激勵作用?！安町惢劫Y”是將基本 工資深層次剖析和明晰，從而促進(jìn)薪酬發(fā)揮更大的激勵作用。3、建議：鑒于我公司的情況，我部門經(jīng)過研究，建議將公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)在工資總 額不變的情況下進(jìn)行調(diào)整，建議調(diào)整為：“崗位工資+司齡工資+學(xué)歷津貼+職稱津 貼+住房補(bǔ)貼+降溫（保暖）補(bǔ)貼+績效（項目）獎金”（該調(diào)整結(jié)

19、構(gòu)僅供參考，具體實 施中另作調(diào)整）人力資源戰(zhàn)略的總體設(shè)想是人才為本、激勵創(chuàng)新，努力培養(yǎng)、吸納、造就一大 批高素質(zhì)的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為 實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略提供強(qiáng)大的人力資源支持。1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩(wěn)定性 方面，尤其對生產(chǎn)一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩(wěn)定性的員工， 對人力資源在這個問題上應(yīng)該做的工作提出了很多的要求和希望。2、培訓(xùn)方面：3、入職管理方面：主要質(zhì)疑存在于員工入廠沒有明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)狀態(tài)管 理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續(xù)管理和幫助其進(jìn)入狀態(tài) 的入職幫助，成了單純的招聘

20、人事部門，并對公司的人才流失，有警覺，也毫無 建樹，新的人來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業(yè)規(guī)劃很快就會離開公司， 很多管理層的普通管理員工在問卷中表達(dá)了一種失望的狀態(tài)，表示沒有自己明確 的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展方向。4、對公司人力資源工作的定位和作用產(chǎn)生了質(zhì)疑，認(rèn)為公司沒有足夠重視人力 資源，同時人力資源也沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，不適應(yīng)現(xiàn)在的市場競爭環(huán)境，必定 會影響到公司的后續(xù)發(fā)展。（二）車間一線員工思想動態(tài)方面：1、車間管理方法：主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺 乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧 忌，“愿干就干，不干快走”的話竟然能在管

21、理中使用頻繁，根本不去考慮熟練 工人對生產(chǎn)的重要性，高壓強(qiáng)壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱 情，新員工到職后，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位 上一放，指定個帥父后，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡 視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工 的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環(huán)境中的難點、難題了。2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認(rèn)為罰款管理 是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛(wèi)生罰款、質(zhì)量問題罰 款、上下班問題罰款等等，現(xiàn)在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機(jī)械

22、和麻 木的心態(tài)工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處 罰的心態(tài)工作，工作中有怨氣，來新工人后錯誤的引導(dǎo)，甚至說喪氣話，促使了 新工人離開。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著思想包袱工作，形成 了一種非常不好的現(xiàn)象。3、工資方面：工人因為自身工資的問題，對公司的管理根本不理解，特別是對 車間管理的工資持很大意見，他們有的甚至這么講：“造紙的是我們，掙錢的是 他們”“掙錢的不干活，干活的不掙錢”等等，總之是意見很大，加上去年物價 上漲，更是增加了員工發(fā)這個牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本 來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較，現(xiàn)在在這

23、個 工作上所受的工作環(huán)境勞動強(qiáng)度拿到的工資跟其他的行業(yè)進(jìn)行比較，如果感覺不 合適就選擇離開，最讓人擔(dān)心的是很多的老工人也說出同樣的話，其中有1個是 在企業(yè)工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會這么說，因 為人工作時間長了，畢竟對人對物對公司都會有感情。4、工作時間方面：現(xiàn)在多數(shù)車間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說很難 休息好，又加上機(jī)器檢修，很多員工是連軸轉(zhuǎn)，24小時不休息，三班都要來，卻 沒有得到應(yīng)有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的 環(huán)境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現(xiàn)在工資也不高，加上不能準(zhǔn)時 歇班，請假扣款，調(diào)休又沒有人，如此惡性循環(huán)

24、下去，更是心里不平衡，進(jìn)而就 會牢騷、埋怨、甚至離開。5、信息溝通方面：很大企業(yè)高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的 事情也沒有結(jié)果，很多工人有問題不知道找誰說，對上對下的管理都是一根線， 一旦線斷，就沒有了公司的任何信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想 法因為沒有說的地方，也就轉(zhuǎn)為牢騷了，很多企業(yè)的老工人希望能有機(jī)會和公司 的高層談?wù)?，說說心里話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室里出規(guī)定， 有時候做的根本就和現(xiàn)實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機(jī)會，比較壓抑！三、解決的措施及建議:（一）人力資源管理方面:1、招聘方面：對新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點

25、: a、生源要準(zhǔn)；b、雙向合適；c、協(xié)議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入 協(xié)議，技校用半工半讀方式為企業(yè)培養(yǎng)專項人才，有些技校現(xiàn)在采用的國家補(bǔ)助， 學(xué)生免費上學(xué)，畢業(yè)后用工資來抵學(xué)費的做法，那這樣的學(xué)生到單位后就會相當(dāng) 的穩(wěn)定，因為學(xué)校有協(xié)議和條規(guī)約束，而企業(yè)又可和學(xué)校簽訂單獨的協(xié)議，穩(wěn)定 性必然強(qiáng)，屬于國家補(bǔ)助的學(xué)生，必定能吃苦，這就是：生源準(zhǔn)；企業(yè)和學(xué)校能 達(dá)成共識，并學(xué)校能有能力為企業(yè)培訓(xùn)本專業(yè)的學(xué)生，這就是：雙向合適；有學(xué) 校和學(xué)生的協(xié)議，又有企業(yè)跟學(xué)校的協(xié)議，企業(yè)用人管人，學(xué)校同樣進(jìn)行管理， 學(xué)費，畢業(yè)證等后續(xù)手續(xù)的辦理，使學(xué)校的管理非常生效，而學(xué)校又和公司有明 確的協(xié)議約束，

26、使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車間管理者 也可以采取雙向的問責(zé)，從招聘開始，有用人部門出具人員需求申請表，根據(jù) 申請條件和申請到崗日期安排進(jìn)行招聘，面試時作為使用部門的責(zé)任人就必須要 參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職后， 到使用部門后，對員工的穩(wěn)定考核必須采取雙向管理：即建立職工管理雙向考 核制，有用人部門和使用部門同時管理入職職工，對職工的流失對人力資源和使 用部門雙向考核，從而保證職工的穩(wěn)定性，實現(xiàn)公司職工的優(yōu)良管理。2、培訓(xùn)方面：對公司培訓(xùn)的實施，不能太多依靠于各部門自己的年度計劃， 作為人力資源必須能夠掌握適時的企業(yè)發(fā)展動向，從而能夠根

27、據(jù)管理人員的動態(tài) 和管理問題點及時提出培訓(xùn)的課題，形成臨時培訓(xùn)需求計劃，進(jìn)而組織培訓(xùn)， 實際解決管理的難點和難題，提升企業(yè)的管理能力；對公司的一線生產(chǎn)管理者的 培訓(xùn)：應(yīng)該從企業(yè)理念、生產(chǎn)管理方法方式、企業(yè)的企業(yè)文化、一線班組長的管 理工具等方面展開，做為公司的人力資源必須在培訓(xùn)組織上有能夠策劃，在實施 中能夠單獨授課、有說服力、并能夠讓所有管理者都能信服的培訓(xùn)講師，人力資 源通過人員的在職管理制度和員工入職跟蹤調(diào)查表深入生產(chǎn)一線進(jìn)行入 職跟蹤發(fā)現(xiàn)課題后，及時立項，培訓(xùn)組織者便根據(jù)課題馬上組織臨時培訓(xùn)需求 計劃實施。公司各部門也可以根據(jù)自己本部門的需求，及時的向人力資源部門 提交臨時培訓(xùn)需求計劃

28、，兩線控制兩線提交，則必然會通過培訓(xùn)保證了企業(yè)思 想和企業(yè)管理力的統(tǒng)一性和先進(jìn)性，更好為企業(yè)發(fā)展提供軟環(huán)境的支持和保障。3、入職管理方面：對一線員工和新進(jìn)公司的管理者，在進(jìn)廠的前期跟蹤后期的 入職溝通方面必須按照培訓(xùn)管理制定，按規(guī)定定期召開溝通會，做到一線生產(chǎn) 信息和基層管理信息上上通下達(dá)，能夠讓員工從思想上先有個疏導(dǎo)口，有人力資 源的第二方人力布控點，不再是單純的一線管理一線匯報，而是二線疏導(dǎo)兩線匯 報；縱向管理，橫向調(diào)度，自然能夠加強(qiáng)人員在職的穩(wěn)定度和信息掌握的準(zhǔn)確度， 能夠根據(jù)情況和信息及時反應(yīng)、及時對應(yīng)、靈活對待、把問題降到最低。在對非 從事生產(chǎn)的辦公基層管理者，在收集基本的入職信息后，根據(jù)本人的工作情況和 職業(yè)狀態(tài)，必須給予本人一