崗位評估不看顏值看賦值

1、崗位評估不看顏值看賦值傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖只能說明組織內(nèi)部的管理關(guān)系，而無 法反映不同崗位哪一個更重要，哪一個對企業(yè)更有價值，可 明確崗位價值才能“分好錢”。經(jīng)常聽到企業(yè)老板抱怨，為什么公司離職率那么高？為 什么我滿意的薪酬體系，卻得不到員工的認(rèn)可？為什么公司 給員工加薪卻造成更多員工的不滿？為什么那么多員工干 活出工不出力，天天混日子？其中一個很重要的原因就是：老板沒有“分好錢氣有 人說，普通的老板會做事，優(yōu)秀的老板會用人，卓越的老板 會分錢。這里所謂的會分錢，指的就是一個可以讓員工得到 激勵、獲得回報、感受公平、享受滿足的大平臺，即薪酬分 配體系。然而，分好錢有一個重要的前提一一如何分？憑什

2、么分？“崗位評估”是“分好錢”的一個重要環(huán)節(jié)。如果我們 想確定一個點(diǎn)的位置，需要經(jīng)度和緯度兩條線相交來表示才 準(zhǔn)確。同理，如果要確定所有崗位在企業(yè)內(nèi)部合理的等級和 工資水平，需要兩種方法互相驗(yàn)證?！皪徫粌r值評估法”可 以評估所有崗位在企業(yè)內(nèi)部的相對價值高低，這是企業(yè)付酬 價值觀（內(nèi)部公平性）的真實(shí)表現(xiàn);使用同行業(yè)薪酬調(diào)查報告 參照對標(biāo)，可以清楚了解崗位在外部人才市場上的價格（外 部公平性）。崗位價值決定管理難度我們都知道，選美時不能只以“臉蛋漂亮”作為標(biāo)準(zhǔn)， 還有身材、三圍、體重等多個標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)組合在一起就 是“選美評估模型”。同理，在做崗位價值評估時也需要考 慮多個方面，需要多個評估要素

3、，比如“對組織的影響”、“管 理的難度”、“解決問題的難度”等，這些評估要素組合到一 起就成為“崗位評估要素模型氣崗位價值評估模型是由若 干崗位評估要素組成，所以崗位價值評估模型是企業(yè)付酬理 念的集中體現(xiàn)。崗位評估要素也稱為付酬因素，是企業(yè)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)并愿意 為崗位支付報酬的因素，是崗位存在的價值所在。它是評估 崗位內(nèi)部價值的尺子，反映了企業(yè)對崗位的要求，也就是說， 企業(yè)愿意在這些方面為崗位付酬。一個崗位“管理難度”越 大，代表崗位價值越大，所以“管理難度”可以作為崗位評 估要素。“漂亮程度”雖然在前臺、秘書崗位非常重要，但 是企業(yè)不會為所有崗位的“漂亮程度”支付報酬。所以，在 一般情況下，“漂亮

4、程度”不能作為崗位價值評估要素。模型一：海氏崗位評估Hay集團(tuán)（合益集團(tuán)）是一家全球性管理咨詢公司，在 全球43個國家設(shè)立了 78個辦事處，眾多“世界500強(qiáng)”公 司都曾經(jīng)或正在使用Hay提供的服務(wù)。Hay集團(tuán)于1951年 開發(fā)出崗位價值評估系統(tǒng)，簡稱“海氏系統(tǒng)法氣它包含3 個要素：“智能水平”、“解決問題能力”和“風(fēng)險責(zé)任氣智能水平智能水平指的是要使工作績效達(dá)到可接受的水平，所必 需的專業(yè)知識及其相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能的綜合。這些知識和 技能可能是技術(shù)性的、專業(yè)性的，也可能是行政管理性的。 智能這一因素包含以下3個維度。專業(yè)知識：對該職位要求的理論、實(shí)際方法與專門性知 識的了解。管理技巧：為達(dá)到

5、要求的績效水平而具備的計劃、組織、 執(zhí)行、控制及評價的能力與技巧。人際技巧：該職位所需要的主動而活躍的有關(guān)激勵溝 通、協(xié)調(diào)、培養(yǎng)、關(guān)系處理等方面的活動技巧。解決問題的能力解決問題的過程包括考察與發(fā)現(xiàn)問題，分清問題的主次 輕重，診斷問題產(chǎn)生的原因，有針對性地擬出若干備選對策， 在權(quán)衡與評價這些對策各自利弊的基礎(chǔ)上進(jìn)行決策，然后據(jù) 此付諸實(shí)施等環(huán)節(jié)。解決問題的能力可以分解為以下兩個維 度。思維環(huán)境：環(huán)境對任職者思維所設(shè)定限制的松緊程度， 從幾乎一切都按規(guī)定辦的第一級（高度常規(guī)的），到只有含 混規(guī)定的第八級（抽象規(guī)定的），此成分共分8級。思維難度：解決問題時當(dāng)事者需要進(jìn)行創(chuàng)造性思維的程 度，從幾乎無

6、須動多少腦筋只需按老規(guī)矩辦的第一級（重復(fù) 性的），到完全無規(guī)范可供借鑒的第五級（無先例的），此成 分共設(shè)了 5級。職位所承擔(dān)的責(zé)任職位所承擔(dān)的責(zé)任指，職務(wù)行使者的行動對工作最終結(jié) 果可能造成的影響及承擔(dān)責(zé)任的大小。職位所承擔(dān)的責(zé)任分 為3個維度。行動的自由度：職位能在多大程度上對其工作進(jìn)行個人 性的指導(dǎo)與控制。這一方面共9級，是從自由度最小的第一 級（有規(guī)定的）到自由度最大的第九級（一般性無指引的）。職務(wù)對后果形成所起的作用：這方面共分4級，第一、 第二兩級的作用屬于間接性的、輔助性的，第三、第四兩級 的作用屬于直接性的、主角性的。職務(wù)職責(zé)：可能造成經(jīng)濟(jì)性的正負(fù)后果，也分為4級， 即微小的、少

7、量的、中級的和大量的，每一級都有相應(yīng)的金 額下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體情況而定。模型二：美世國際職位評估（IPE）美世咨詢崗位價值評估模型有7個因素（對企業(yè)的影響、 監(jiān)督管理、責(zé)任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題、環(huán) 境條件），2000年后美世的崗位價值評估模型減少至4個因 素（影響、溝通、創(chuàng)新和知識）、10個維度、104個級別， 總分1225分。1.影響影響因素主要考慮的是，職位在其職責(zé)范圍內(nèi)、操作中 所具有的影響性質(zhì)和范圍，并以貢獻(xiàn)作為修正。它主要從以 下3個維度來考慮。組織規(guī)模。組織是指崗位所處的組織規(guī)模，此規(guī)模數(shù)在 準(zhǔn)備階段已經(jīng)確定。組織內(nèi)所有的崗位均按照確定的相同大 小的組織規(guī)模

8、進(jìn)行評估。為了確定組織規(guī)模的級別，企業(yè)需要進(jìn)行如下工作：一 是確定本身屬于哪一類型的組織;二是用組織類型旁的數(shù)字 乘以組織的銷售額、資產(chǎn)或成本/預(yù)算;三是用經(jīng)濟(jì)表列出每 個程度的范圍，根據(jù)組織已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)，選擇級別; 四是確定人員表，根據(jù)員工總數(shù)選擇程度水平，然后將基于 經(jīng)濟(jì)表和人員表的級別相加除以二來上下調(diào)整組織規(guī)模（組 織規(guī)模表另外提供）。職位在組織內(nèi)部的影響。其分成5個層級：一是交付性，根據(jù)明確的操作標(biāo)準(zhǔn)或說明交付 工作成果；二是操作性，獨(dú)立工作以達(dá)到操作性目標(biāo)或服務(wù)標(biāo) 準(zhǔn);三是戰(zhàn)術(shù)性，基于組織整體經(jīng)營策略，制定和實(shí)施某業(yè)務(wù) /職能的戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，或者確定組織的新產(chǎn)品、流程的規(guī)劃;四

9、 是戰(zhàn)略性，根據(jù)組織的愿景，建立和實(shí)施著眼于長遠(yuǎn)（典型 的為35年）的公司級的中長期戰(zhàn)略;五是遠(yuǎn)見性，帶領(lǐng)一 個組織發(fā)展和實(shí)現(xiàn)其使命、愿景和價值觀。職位的貢獻(xiàn)大小。它同樣分為5個層級：一是有限，對 于運(yùn)作結(jié)果，僅有難以辨別的貢獻(xiàn);二是部分，對于結(jié)果的取 得具有易于辨別的貢獻(xiàn)，但通常是間接的貢獻(xiàn);三是直接，對 于決定結(jié)果取得的行動過程有直接和清晰的影響;四是顯著， 對于結(jié)果的取得，具有顯著或根本的影響;五是首要，對于結(jié) 果的取得起著決定性的作用。2.溝通溝通因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任 職者所需的溝通類型;其次，再選定對職位最困難和最具挑戰(zhàn) 性的溝通描述。溝通因素主要從溝通性質(zhì)和

10、溝通情景兩個維度來考慮。 而溝通性質(zhì)需要從5個層次來理解，一是傳達(dá)，通過陳述、 建議、手勢或表情等進(jìn)行信息傳遞;二是交互和交流，通過靈 活的解釋、表述，使對方理解;三是影響，通過溝通而非命令 或外力使對方接受或改變;四是談判，通過磋商和有技巧的相 互妥協(xié)而把握溝通過程，最終達(dá)成一致;五是戰(zhàn)略性談判，控 制對組織具有長期戰(zhàn)略意義和深遠(yuǎn)影響的溝通。美世公司崗位評估模型與海氏公司的模型有一些共同 點(diǎn)：崗位評估的要素少、維度多，要素權(quán)重分布不能隨意調(diào) 整，給人的感覺很專業(yè)、很復(fù)雜，但是不能完全符合企業(yè)的 付酬價值觀。不能與公司付酬價值觀吻合，這是所謂成熟崗位價值評估模型最大的弱點(diǎn)。評估模型如何個性化針

11、對上面兩個成熟的崗位價值評估模型，如果你公司的 業(yè)務(wù)規(guī)模非常大，機(jī)構(gòu)設(shè)置遍布全球，那么這類評估模型就 非常合適。但是如果公司沒有發(fā)展到這個地步，那么，成熟 的崗位評估要素模型將會有一定的局限性。所以，設(shè)計一個屬于自己企業(yè)的崗位價值評估模型很有 必要，而且方法非常簡單，主要工作包括選擇評估要素、設(shè) 計評估要素維度、分配權(quán)重、賦值4項(xiàng)工作。如何選擇評估要素？首先，針對崗位而不針對任職人。崗位評估要素是評估 崗位的，要體現(xiàn)崗位價值，即公司憑什么因素給崗位付酬。 它不是評估任職人的，人的性格、意志、愛好、潛力等都不 適合作為評估要素。其次，針對通用的崗位但不針對具體崗位。雖然有一些 評估要素是針對某些

12、崗位的，比如形象（某些崗位要求形象 出眾），但這樣的評估要素并不適合所有崗位。因?yàn)橐靡?個評估要素模型評估所有崗位，就是用一把尺子測量所有崗 位。所有評估要素是跨職能、跨職務(wù)的，針對崗位但不針對 具體崗位，這就要求尺子必須通用。通用的意思就是每個評 估要素都要在不同的崗位上有所體現(xiàn)，不能只在某一類崗位 上體現(xiàn)。最后，只選擇符合公司付酬價值觀的要素。這是最重要 的原則。選出的評估要素必須符合公司的付酬價值觀，公司 愿意為具有這些特點(diǎn)的崗位支付薪酬，這也是在檢驗(yàn)崗位存 在的價值。從某種意義上說，離公司付酬價值觀越遠(yuǎn)的崗位， 存在的意義越小，甚至可以通過外包服務(wù)來替代完成。在實(shí)際操作中很多人會問，

13、到底多少個崗位評估要素為 好呢？在此沒有絕對的答案，憑經(jīng)驗(yàn)來說可以確定710個 為好。按照對“企業(yè)重要性”給崗位打分或排序，也可以完 成實(shí)現(xiàn)崗位評價的目的，而且評價結(jié)果與多因素評價結(jié)果吻 合度很高。但是，如果評估要素太少，給員工的印象是缺乏 技術(shù)性，缺乏科學(xué)性;另外，要素數(shù)量過少，要素顯得過于抽 象，就不能全面、清楚地反映公司付酬價值。其次，評估要 素不宜過多。評估要素過多，一方面容易造成部分要素含義 重疊，重疊部分權(quán)重自然加大，失去平衡；另一方面，容易造 成評估時耗費(fèi)的精力較大。設(shè)計評估要素的維度從前面介紹的評估要素模型來看，每個評估要素大多使 用兩個以上維度進(jìn)行分析，這樣評估更準(zhǔn)確。比如“

14、解決問 題難度”是一個評估要素，解決問題難度一方面受問題難易 程度本身的影響，另一方面還要受崗位解決問題的頻次影 響。也就是說，遇到問題很難而且遇到很難問題的頻次很高， 這樣的崗位重要性就強(qiáng)，內(nèi)部價值就高;反之則相反。所以， 解決問題的頻次和難易程度是“解決問題難度”這個要素的 兩個維度。評估要素一定要劃分兩個以上維度嗎？一個維度可不 可以？按道理說，一個要素只使用一個維度進(jìn)行評估當(dāng)然可 以，但是一個維度在劃分等級的過程中需要非常繁瑣的文字 進(jìn)行描述。評估者在進(jìn)行崗位評估時需要花費(fèi)很多時間和精 力閱讀這些繁瑣文字，同時要比較不同等級繁瑣文字意義的 區(qū)別，這是非常痛苦的過程，可能影響評估結(jié)果的準(zhǔn)

15、確性。 因此，單一維度的情況現(xiàn)在已經(jīng)很少見了。但是我們也不推薦將評估要素劃分為三個或更多的維 度。雖然在知名咨詢公司的評估模型中能夠看到三個以上維 度的情況，但仍然不推薦企業(yè)自己在設(shè)計時候使用。因?yàn)樽?詢公司的崗位評估模型進(jìn)行復(fù)雜化設(shè)計有其內(nèi)在需要，越復(fù) 雜越能體現(xiàn)咨詢公司的專業(yè)性，不易被模仿和復(fù)制。而企業(yè) 自己設(shè)計則越簡單越好，越容易理解越好，因而兩個維度是 最恰當(dāng)?shù)倪x擇，方便理解和評估打分。崗位評估要素的維度確定后，接下來就是給每個維度劃 分若干等級。一個維度劃分幾個等級沒有規(guī)定，一般劃分4 8個等級即可。維度的不同等級需要簡要語言進(jìn)行定義和區(qū) 分，一般可以使用數(shù)字、頻率或語言進(jìn)行區(qū)別描述

16、。1.使用頻率：從不、偶爾、經(jīng)常、總是。2.使用數(shù)字：管理10人以下、管理1020人、管理2050人、 管理50100人、管理100人以上。3.使用語言描述：例如評估要素“工作創(chuàng)新”的“創(chuàng)新 程度”維度劃分5個等級：流程化工作，基本不需要創(chuàng)新； 簡單分析判斷，確定工作步驟;需要調(diào)研思考，進(jìn)行判斷;需 要深入全盤分析和思考，在大量復(fù)雜概念和相關(guān)因素組合 中，進(jìn)行判斷和較大創(chuàng)新;在解決重大實(shí)際問題中，需要通過 艱難研究和探索，進(jìn)行有價值的判斷和重大的創(chuàng)新。分配評估要素權(quán)重當(dāng)崗位評估要素確定后，如何在各評估要素間分配權(quán)重 呢？ 一個崗位評估要素模型的權(quán)重可以設(shè)為100，那么模型 中每一個因素將按照重

17、要程度分配權(quán)重，重要的要素賦予更 多的權(quán)重，所有要素權(quán)重之和為100。使用百分制權(quán)重法， 相比較其他權(quán)重分配方法，更清晰也更易理解。為評估要素賦值當(dāng)一個評估要素的權(quán)重被確定之后，我們要將這個權(quán)重 以分?jǐn)?shù)的形式分配到由兩個維度構(gòu)成的矩陣式圖表中，矩陣 式圖表可以清晰地顯示不同等級評分標(biāo)準(zhǔn)，這個過程被稱為 賦值，如“解決問題評分表”所示?！敖鉀Q問題評分表”是“解決問題難度”矩陣式評分表。 從這張評分表可以看出，解決問題難度的權(quán)重為13%，即是13分，13分被分配在不同等級。首先，如何賦最大值和最小值。在表中有兩個圈。右上 角的圈是最大值，代表問題最難、頻次最高，它等于該評估 要素的最大權(quán)重;左下角的圈是最小值，代表問題解決難度最 小，頻次也最小，最小值的分?jǐn)?shù)是由設(shè)計者自行設(shè)定的。最 小值的設(shè)定原則是，公司崗位在該要素評估時的最低值。這 句話有些難理解，再解釋一下：公司所有崗位（包括前臺、 行政專員、助理等傳統(tǒng)上價值較低