西門子采購ppt課件

1、西門子之道物流0709班第4組西門子簡介開創(chuàng)人：維爾納馮西門子 Ernst Werner von Siemens(1816-1892 ) 西門子集團總部位于柏林和慕尼黑的西門子集團公司是世界上最大的電氣工程和電子公司之一。自從公司成立以來，可繼續(xù)性就不斷是西門子公司的顯著特征。在西門子，可繼續(xù)性意味著長期的經(jīng)濟勝利以及一個好的企業(yè)公民所應(yīng)具備的環(huán)境認識和社會責(zé)任感。 2005財年截止于9月30日，公司在全球擁有大約461,000名雇員，實現(xiàn)銷售額754.45億歐元，凈收入30.58億歐元。其中80%的銷售額來自德國境外。 西門子是一家大型國際公司，其業(yè)務(wù)普及全球190多個國家，在全世界擁有大約

2、600家工廠、研發(fā)中心和銷售辦事處。公司的業(yè)務(wù)主要集中于6大領(lǐng)域：信息和通訊、自動化和控制、電力、交通、醫(yī)療系統(tǒng)和照明。西門子的全球業(yè)務(wù)運營分別由13個業(yè)務(wù)集團擔(dān)任，其中包括西門子財務(wù)效力和西門子房地資產(chǎn)管理集團。此外，西門子還擁有兩家合資企業(yè)博世西門子家用電器集團和富士通西門子計算機控股公司。 采購西門子之道西門子的采購方式采購模式分散采購集中采購聯(lián)合采購電子采購分散采購分散采購適用于價值低小批量的單一物品 特點：1.過程短，操作方便靈敏，資金投入少，彌補了集中采購的缺乏之處；2.對利潤中心直接擔(dān)任；3.對于內(nèi)部客戶有更強的顧客導(dǎo)向；4.需求較少的官僚采購程序和內(nèi)部協(xié)調(diào)；5.直接與供應(yīng)商溝通

3、。缺乏：1.分散的采購才干和市場調(diào)研，缺乏規(guī)模經(jīng)濟和對供應(yīng)商一致的態(tài)度；2.在采購和物料方面的專業(yè)技藝的局限性；3.對不同的運營單位能夠存在不同的采購條件 。在過去很長一段時間里，西門子通訊、能源、交通、醫(yī)療、照明、自動化與控制等各個產(chǎn)業(yè)部門根據(jù)各自的需求獨立采購。隨著西門子公司的逐漸擴展和開展，采購部門發(fā)現(xiàn)不少的元部件需求是重疊的。因此，精明的西門子人很快就看到了沉淀在這里的“采購本錢。西門子設(shè)立了一個采購委員會，協(xié)調(diào)全球的采購需求，把六大產(chǎn)業(yè)部門一切公司的采購需求匯總起來，這樣，西門子可以用一個聲音同供應(yīng)商進展溝通。大訂單在手，就可以吸引全球供應(yīng)商進展角逐，西門子在談判桌上的聲音就可以響很

4、多。即西門子完成了從分散到集中的開展趨勢集中采購集中采購即中心化采購。基于供應(yīng)鏈的集中式采購是指企業(yè)將采購職能和供應(yīng)商資源跨部門集中管理，經(jīng)過加強供應(yīng)商協(xié)作，提高采購對企業(yè)戰(zhàn)略的支持力度，實現(xiàn)供應(yīng)鏈總本錢最低化和效率最大化。該方式經(jīng)過企業(yè)內(nèi)、外部采購整合，將戰(zhàn)略采購理念進一步深化，同時也是戰(zhàn)略采購的一個有效實施戰(zhàn)略中，無論是在本錢、運營還是戰(zhàn)略上，都有其獨特的優(yōu)勢。經(jīng)過采購量的集中來提高議價才干，降低單位采購本錢，這是一種根本的戰(zhàn)略采購方式。目前雖有企業(yè)建立集中采購部門進展集中采購規(guī)劃和管理，以期減少采購物品的差別性，提高采購效力的規(guī)范化，減少了后期管理的任務(wù)量。但很多企業(yè)在開展初期因采購量和

5、種類較少而進展集中采購，隨著企業(yè)的集團化開展，在采購上就出現(xiàn)分公司各自為政的景象，很大程度上影響采購優(yōu)勢。因此，堅持集中采購方式是企業(yè)運營的根本原那么之一,也是西門子目前采購的主要方式。集中采購的優(yōu)缺陷優(yōu)點：批量大、優(yōu)惠價、降低采購本錢，減少采購人員，提高績效；提高與賣方的談判力度；降低企業(yè)的貯藏，防止分散的庫存，加速資金周轉(zhuǎn)，集中下料降低耗費資料，利用率高 可綜合利用各種信息，構(gòu)成信息優(yōu)勢 。缺陷：添加了環(huán)節(jié)，延誤時效；非共同性物料集中采購無折扣可言；采購與運用單位分別不利于規(guī)格確認等；價錢方面容易產(chǎn)生矛盾。結(jié)合采購結(jié)合采購是指多個采購之間的采購聯(lián)盟行為，因此可以以為結(jié)合采購是集中采購在外延

6、上的進一步擴展 。隨著市場競爭的日益猛烈企業(yè)在采購過程中實施結(jié)合采購曾經(jīng)成為企業(yè)降低本錢提高效益的主要途徑之一 。好像零售和零售的價錢間隔一樣，器材采購的單價和采購數(shù)量成反比，即采購數(shù)量越大采購價錢越低。結(jié)合采購的優(yōu)缺陷優(yōu)點：1)管理環(huán)節(jié)汲取先行企業(yè)的閱歷和教訓(xùn)，站在先行者的肩上，才干防止低程度反復(fù)收到事半功倍的效果。2)倉儲環(huán)節(jié)經(jīng)過實施各企業(yè)庫存資源的共享和一致調(diào)撥，可以大幅減少備用物資的積壓和資金占用天關(guān)企業(yè)的緊急需求滿足率，減少因庫存短缺呵斥的消費停頓損失。3)運輸環(huán)節(jié)企業(yè)經(jīng)過運輸環(huán)節(jié)的結(jié)合，可以經(jīng)過合并小分量的貨物運輸，使單次運量加大從而以較低的運費率計費,減少運輸費用支出。缺陷：1)

7、采購作業(yè)手續(xù)復(fù)雜，主辦單位必需煞費周章。2)采購時機與條件未必能配合個別需求。3)呵斥結(jié)合壟斷。但是，由于企本身構(gòu)造等要素，西門子在結(jié)合采購方面做得并不是很突出，所以說假設(shè)西門子能和其他的企業(yè)進展結(jié)合采購應(yīng)該可以進一步擴展本人的利潤空間。電子采購E-procurement 電子采購也稱網(wǎng)上采購，是指利用信息通訊技術(shù)，以網(wǎng)絡(luò)為平臺，與供應(yīng)商之間建立聯(lián)絡(luò)，并完成獲得某種特定產(chǎn)品或效力的活動。西門子對于電子采購的運用絕不遜色于集中采購方式。西門子的采購部門是這樣做的：它有一個專設(shè)的網(wǎng)上營銷團隊，擔(dān)任吸引和發(fā)掘潛在的供應(yīng)商。他們的一項主要職能就是使西門子成為潛在供應(yīng)商的一個更有吸引力的客戶。他們會以這

8、種身份涉足市場研討，找出新的供應(yīng)商并進展評價，還會與現(xiàn)有的供應(yīng)商研討新的協(xié)作領(lǐng)域。 電子采購的益處節(jié)省了采購時間，提高了采購效益，降低了采購本錢，優(yōu)化了采購及供應(yīng)鏈管理，加強了對供應(yīng)商的評價管理，加強了效力認識，提高了效力質(zhì)量，添加了買賣的透明度，減少了“暗箱操作。這樣西門子公司在內(nèi)外上都有了很好的配合，大大降低了采購本錢，提高了經(jīng)濟效益。而從整體上看西門子曾經(jīng)將采購放到戰(zhàn)略高度 。這也是一切企業(yè)所面臨的最終趨勢向戰(zhàn)略采購開展。西門子的戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購是方案、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指點采購部門的一切活動都圍繞提高企業(yè)才干展開，以實現(xiàn)企業(yè)遠景方案。戰(zhàn)略采購包括采購環(huán)節(jié)的一

9、切活動，從收取產(chǎn)品的規(guī)格書到為商品和效力付款。它也包括采購的前期過程，以確保在每個采購決策的制定過程中，價值和本錢都思索進去。最重要的是，戰(zhàn)略供應(yīng)源能添加收入，而不僅僅是減少本錢，還有些在完全競爭市場環(huán)境下越來越重要的東西，一個戰(zhàn)略供應(yīng)源模型能將企業(yè)戰(zhàn)略和所要達成的企業(yè)目的聯(lián)絡(luò)起來 戰(zhàn)略采購與普通采購本質(zhì)上的區(qū)別戰(zhàn)略采購作為新的經(jīng)濟效益增長點，主要努力于協(xié)調(diào)采購本錢和企業(yè)總本錢之間的關(guān)系，在企業(yè)的消費運營過程中，以最少的采購?fù)度雭頁Q取最大的利潤。就現(xiàn)實情況來看，影響采購前景的各種開展趨勢對企業(yè)的采購職能提出了挑戰(zhàn)，要求企業(yè)必需關(guān)注戰(zhàn)略采購的價值，這就需求做到：1將采購的戰(zhàn)略和企業(yè)及其他業(yè)務(wù)部門

10、的戰(zhàn)略嚴密結(jié)合；2與關(guān)鍵供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略性的協(xié)作同伴關(guān)系；3將采購重點從降低采購價錢轉(zhuǎn)向降低與采購相關(guān)的總本錢響運用戶需求才干愚鈍；西門子戰(zhàn)略供應(yīng)源中的四個關(guān)鍵原那么權(quán)益制衡總體擁有本錢Total Cost of Ownership，TCO 基于現(xiàn)實的談判Supplier Relationship Management，SRM 供應(yīng)商關(guān)系管理權(quán)益制衡雙方協(xié)作建立在權(quán)益制衡根底上，企業(yè)和供應(yīng)商本身存在一個相互比較、相互選擇的過程，雙方都有其議價優(yōu)勢。假設(shè)對供應(yīng)商所處行業(yè)、供應(yīng)商業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運作方式、競爭優(yōu)勢、穩(wěn)定長期運營情況等有充分的了解和認識，就可以協(xié)助企業(yè)本身發(fā)現(xiàn)時機，在互贏的協(xié)作中找到平衡

11、西門子戰(zhàn)略供應(yīng)源中的四個關(guān)鍵原那么權(quán)益制衡總體擁有本錢Total Cost of Ownership，TCO 基于現(xiàn)實的談判Supplier Relationship Management，SRM 供應(yīng)商關(guān)系管理總體擁有本錢總體擁有本錢思索是戰(zhàn)略采購的根本出發(fā)點。西門子并不是以思索采購物資的價錢為采購的出發(fā)點，而是結(jié)合供應(yīng)商的各種情況以及公司的需求等各方面來確定采購的方式等事務(wù)，TCO是一個經(jīng)過戰(zhàn)略采購來產(chǎn)生價值的驅(qū)動器。雖然最初的購買價錢是一個常用的起點，企業(yè)有必要改動它傳統(tǒng)的以購買價錢為中心的觀念，轉(zhuǎn)向降低總體擁有本錢，并提升供應(yīng)商的才干和柔性。 西門子戰(zhàn)略供應(yīng)源中的四個關(guān)鍵原那么權(quán)益制衡

12、總體擁有本錢Total Cost of Ownership，TCO 基于現(xiàn)實的談判Supplier Relationship Management，SRM 供應(yīng)商關(guān)系管理基于現(xiàn)實的談判基于現(xiàn)實的談判關(guān)鍵是對于現(xiàn)實和數(shù)據(jù)信息的搜集。西門子戰(zhàn)略供應(yīng)源中的四個關(guān)鍵原那么權(quán)益制衡總體擁有本錢Total Cost of Ownership，TCO 基于現(xiàn)實的談判Supplier Relationship Management，SRM 供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理西門子公司建立了供應(yīng)商評價、鼓勵機制，與供應(yīng)商建立長期的協(xié)作關(guān)系，確立互贏的協(xié)作基準(zhǔn)。對于一個供應(yīng)商而言，西門子公司的采購政策在維持雙方關(guān)系的能

13、夠性方面具有相當(dāng)大的暗示。任何一個將西門子列為中心客戶而其產(chǎn)品卻被劃入第二類或第四類的供應(yīng)商的管理人員都很難與西門子結(jié)成特殊關(guān)系，開展協(xié)作同伴關(guān)系取決于客戶與供應(yīng)商雙方。因此必需以某種方式經(jīng)過差別化使客戶對產(chǎn)品的感知得到提高，進而促使西門子與其構(gòu)成首選供應(yīng)商關(guān)系。由于供應(yīng)商關(guān)系管理通常都是獨立衡量的，所以在兩個重要方面與其他大多數(shù)提高供應(yīng)商績效的措施有著區(qū)別。在供應(yīng)商管理下改良的進程和衡量尺度，是由采購方和供應(yīng)方共同擁有并建立的。此外，它們還遭到雙方契約的支持，其中包括投入資本、資源、時間和引入新的范圍更廣的供應(yīng)商管理思想。雙方都為了一個共同的目的提高供應(yīng)鏈的效益而任務(wù)，而且雙方都能從這種關(guān)系

14、中得到直接的經(jīng)濟利益。西門子與供應(yīng)商的關(guān)系的性質(zhì)和親密程度由四種分類來決議：第一類 高科技含量的高價值產(chǎn)品，采購戰(zhàn)略是技術(shù)協(xié)作型。第二類 用量很大的規(guī)范化產(chǎn)品，采購戰(zhàn)略是儲蓄潛能的最優(yōu)化。第三類 高技術(shù)含量的低價值產(chǎn)品，采購戰(zhàn)略是保證有效率。第四類 低價值的規(guī)范化產(chǎn)品，采購戰(zhàn)略是有效地加工處置。在第四種分類中，西門子把首選供應(yīng)商的位置授予了從總共80家經(jīng)銷商中選出的3家。這一安排規(guī)定了經(jīng)銷商將擔(dān)任提供倉庫、預(yù)測和保管存貨、向西門子報告存貨和用貨量。西門子VS供應(yīng)商 西門子在世界范圍內(nèi)擁有分屬于大約2500名采購援助的12萬家供應(yīng)商，并且在256個采購部門中擁有1500名一線的采購人員。其中的2

15、萬家供應(yīng)商被指定為第一選擇，他們的數(shù)據(jù)被存儲到了西門子內(nèi)部的電子信息系統(tǒng)中。 為了確定采購活動的中心，西門子根據(jù)以下兩個方面對這些供應(yīng)商進展了分類：供應(yīng)風(fēng)險這是按照供應(yīng)商的部件的技術(shù)復(fù)雜性和適用性來衡量西門子對該供應(yīng)商的依賴程度的規(guī)范。它要求訊問：“假設(shè)這家供應(yīng)商不可以到達性能規(guī)范，那對西門子意味著什么？對一個特定的供應(yīng)商的供應(yīng)風(fēng)險的衡量規(guī)范包括的要素有： 供應(yīng)部有多大程度的非規(guī)范性； 假設(shè)我們改換供應(yīng)商需求破費哪些本錢； 假設(shè)我們自行消費該部件，困難程度有多大； 該部件的供應(yīng)源的缺乏程度有多大。獲利才干影響或是采購價值影響西門子的供應(yīng)商關(guān)系的底線的衡量規(guī)范是與該工程相關(guān)的采購支出的多少。供應(yīng)商識別選擇范圍：現(xiàn)有供應(yīng)商和潛在供應(yīng)商西門子有一個內(nèi)部的電子信息系統(tǒng)用于存儲供應(yīng)商的數(shù)據(jù)。需求供應(yīng)商數(shù)據(jù)，就需求對企業(yè)采購件的供應(yīng)市場做詳細分析，納入思索的不僅包括企業(yè)現(xiàn)存的供應(yīng)商，還應(yīng)包括市場上其它供應(yīng)商的相關(guān)信息，兩者都可以作為未來供應(yīng)商的選擇范圍。對供應(yīng)商的評價規(guī)范企業(yè)實施戰(zhàn)略采購時應(yīng)注重的評價規(guī)范應(yīng)包括兩大類：一類是運作層次上的規(guī)范，如供應(yīng)商的采購價錢、質(zhì)量、交貨情況等，另一類是目前大部分企業(yè)都忽略的但實踐上卻至關(guān)重要的供應(yīng)商的一些長期戰(zhàn)略性目的，如供應(yīng)商的技術(shù)研發(fā)才干、質(zhì)量管理體系、供應(yīng)商的企業(yè)管理環(huán)境等。在西門子供應(yīng)商關(guān)系管理的原那么中，它評判好的供應(yīng)商的規(guī)