某公司企業(yè)文化與成長之路概述PPT課件(70頁)

1、華為企業(yè)文化與成長之路華為歷程1987年，任正非先生集資2.1萬元人民幣創(chuàng)立了華為公司2013年，華為成為世界上最大的通訊設備制造商指企業(yè)在經(jīng)營實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價值觀念、經(jīng)營準則、經(jīng)營作風、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標的總和。什么是企業(yè)文化企業(yè)環(huán)境文化網(wǎng)絡文化儀式英雄人物價值觀企業(yè)文化企業(yè)文化的5個要素 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質(zhì)文明的方針。 這里的文化，不僅

2、僅包含知識、技術、管理、情操，也包含了一切促進生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。華為基本法華為的文化觀愿景 豐富人們的溝通和生活。使命 聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。華為的愿景和使命成就客戶艱苦奮斗自我批判開放進取至誠守信團隊合作華為的核心價值觀我們過去的成功說明，只有大市場才能孵化大企業(yè)。選擇大市場仍然是我們今后產(chǎn)業(yè)選擇的基本原則。但是，成功并不總是一位引導我們走向未來的可靠向?qū)?。我們要嚴格控制進入新的領域。華為基本法華為如何看待過去的成功被問責監(jiān)督人協(xié)調(diào)人火車頭傳統(tǒng)領導者的角色我們遵循民主決策，權威管理的原則 華為基本法華為的管理原則目標管控

3、方向建議公司整體利益和最終業(yè)務目標；業(yè)務全流程視野方向上的務虛，不陷入日常事務審批對管理的領域進行管理和監(jiān)控向公司最高層提供決策建議委員會委員會的任務組成意見委員會AB專家D執(zhí)行C全局角度代表本業(yè)務領域發(fā)表意見可引進獨立專家業(yè)務流程范圍內(nèi)強相關的實體組織角色代表負責委員會的相關決議貫徹落實委員會的運作會前醞釀，會上討論，全體成員集體表決，采用少數(shù)服從多數(shù)制.主任有否決權決策模式平等否決開會委員會的決策方式一人一票華為的經(jīng)營模式我們的經(jīng)營模式是，抓住機遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術和性能價格比的領先優(yōu)勢，通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取“機會窗”的超

4、額利潤。如何分析和評估市場機會點如何分析和評估市場機會點市場空間市場增長率獲利潛力戰(zhàn)略價值客戶的心聲我關心花錢，但是更關心掙錢給我提建議，而不是總問我買什么根據(jù)客戶所處的環(huán)境、投資計劃、面臨的挑戰(zhàn)、存在的痛苦提出一系列相應的解決措施。解決方案是面向客戶，圍繞客戶，滿足其需求并促進其成功的方案。解決方案式營銷找痛點促成功情境知識產(chǎn)品知識人際技巧銷售技巧需要具備的4種技能產(chǎn)品經(jīng)理提出、宣傳解決方案商務經(jīng)理標書、商務談判客戶經(jīng)理建立、維護客戶關系投標 “鐵三角”模式團隊化作戰(zhàn)產(chǎn)品經(jīng)理提出、宣傳解決方案交付經(jīng)理項目交付中標團隊化作戰(zhàn) “鐵三角”模式客戶經(jīng)理建立、維護客戶關系認知對產(chǎn)品及產(chǎn)品系列的認知程

5、度對企業(yè)及其產(chǎn)品、售后服務、文化價值的一種評價和認知，是一種信任是商品綜合品質(zhì)的體現(xiàn)和代表，當人們想到某一品牌的同時總會和時尚、文化、價值聯(lián)想到一起信任聯(lián)想什么是品牌IPD是關鍵！我們必須更加規(guī)范地開發(fā)產(chǎn)品；在開始便考慮市場情報和客戶需求；在開始階段就確定所需資源；根據(jù)里程碑管理；只在里程碑變更需求和項目方向，因此我們不會不斷地修補項目。整個IPD重整至關重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學習。 IBM董事長 Lou Gerstner 大會發(fā)言，IBM Raleigh NS，1996-7-12IPD要培訓、培訓、再培訓，讓考試不合格者下崗。IPD關系到公司未來的生存與發(fā)展！各級組織

6、、各級部門都要充分認識到它的重要性。 華為公司總裁 任正非IPD是關鍵要穿美國鞋，就必須削足適履華為的產(chǎn)品管理變革原則先僵化、再固化、再優(yōu)化IPD核心思想起源源于PACE(Product And Cycle-time Excellence，產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法)理論，這個理論是由業(yè)界最佳產(chǎn)品開發(fā)模式提煉而成的，再經(jīng)過IBM的實踐和整理，IPD現(xiàn)在已經(jīng)成為一套產(chǎn)品開發(fā)的方法論。IPD（Integrated Product Development）集成產(chǎn)品開發(fā)思想IPD強調(diào)以市場需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策?；谑袌龅拈_發(fā)，一次把事情做對?？绮块T、

7、跨系統(tǒng)的協(xié)同與承諾。異步開發(fā)模式，也稱并行工程。重用性，采用公用構建模塊（CBB：Common Building Block）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。結(jié)構化的流程。IPD核心思想IPD的精髓是IPD框架，有七個方面客戶需求分析優(yōu)化投資組合異步開發(fā)模式跨職能部門團隊結(jié)構化流程項目管理和管道管理衡量標準125%100%85%ProjectLoadingFunctionalExcellenceWedgeOver-CommitmentAdditionalHeadcountRequiredBest-in-ClassOne DivisionsProject Loading% of DirectDevelopm

8、entLoadingHardwareSoftwareHW ElementsSW ElementsSubsystem 1Subsystem NPlatformsApplicationsTechnologySubsystemsPlatformsIntegrated Offerings策略結(jié)構Market最好開發(fā)模式 異步層+-+方案的競爭位置市場劃分的吸引力+優(yōu)化投資組合分析快速開發(fā)和導入的衡量標準獲利時間12 MoDefnGA結(jié)構化流程項目 &管道管理資源平衡共享開發(fā)/通用零件客戶$APPEALS- 價格可獲得性包裝性能易用保證書生命擁有成本社會接受程度成功的產(chǎn)品Cash Flow (-)Cas

9、h Flow (+)Innovation Cycle TimeTime to MarketTimeTime to ProfitTs跨部門的團隊IPD框架MM：Market Management（市場管理）市場管理是一套系統(tǒng)的方法，用于對廣泛的機會進行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業(yè)務成果的戰(zhàn)略與計劃。 MM流程，重點解決研發(fā)的輸入問題，即研發(fā)項目任務書。市場管理流程Marketplace and Customer Wants and Needs制定業(yè)務戰(zhàn)略與計劃市場及客戶需求與需要融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務計劃管理業(yè)務計劃并評估表現(xiàn)理解市場進行市場細分進行組合分析STEP6：管

10、理業(yè)務計劃并評估表現(xiàn) 確保業(yè)務計劃的執(zhí)行 評估業(yè)務和流程的表現(xiàn) 需要時對業(yè)務計劃進行修改STEP5：融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務計劃 在產(chǎn)品線內(nèi)融合和優(yōu)化業(yè)務計劃 跨產(chǎn)品線融合及優(yōu)化業(yè)務計劃 制定整個公司和產(chǎn)品線的產(chǎn)品包路標STEP1：理解市場 設定愿景、使命和目標 驅(qū)動對市場的分析 確定潛在的機會和目標STEP3：進行組合分析 直接競爭分析 審視戰(zhàn)略定位 審視財務分析 選擇投資機會并排序 審視差距分析 確定業(yè)務設計STEP2：進行市場細分 確定市場細分結(jié)構 確定初步的目標細分市場STEP4：制定業(yè)務戰(zhàn)略和計劃 確定細分市場的目標和策略 確定對客戶及我方的價值 推動多個功能部門提供輸入信息，制定業(yè)

11、務戰(zhàn)略和計劃理解客戶需要的六大步驟交付成功的產(chǎn)品交付成功的共享 直接與市場份額驅(qū)動相結(jié)合客戶需求購買影響因素質(zhì)量方案關注最終客戶需求的開發(fā)關注與競爭有關的八個購買理由PerformancePackagingEase of UseAvailabilityLife CycleSocial Acceptance$ PriceAssurances$APPEALS價格（$ Price）可獲得性（Availability）包裝（Packaging）性能（Performance）易用性（Ease of Use）保證性（Assurances）生命周期成本（Life Cycle）社會接受程度（Social Ac

12、ceptance）$APPEALS關注于開發(fā)正確的產(chǎn)品：把客戶的要求轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品和服務的屬性客戶需求分析投資組合分析就是根據(jù)確定的市場機會、對企業(yè)能力的評估結(jié)果來確定業(yè)務策略，進而確定產(chǎn)品開發(fā)的投資。+-+方案的競爭位置市場吸引力+優(yōu)化投資組合IPD主流程的階段劃分和里程碑TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念計劃發(fā)布生命周期ADCPTR1開發(fā)轉(zhuǎn)產(chǎn)用戶驗證生 產(chǎn)初始產(chǎn)品產(chǎn)品發(fā)布LDCP生命周期發(fā)布驗證開發(fā)計劃概念驗證GATR1：產(chǎn)品需求和概念評審TR2：需求分解和規(guī)格評審TR3：總體方案評審研發(fā)結(jié)構化流程TR4：模塊/系統(tǒng)評審TR5：樣機評審TR6：小批量評審不同階段設置決策評審點。

13、概念階段-策劃想開發(fā)什么樣的產(chǎn)品，組成PDT團隊，獲得IPMT的批準。計劃階段-綜合考慮組織、資源、時間、費用等因素，形成一個總體、詳細、具有較高正確性的業(yè)務計劃，PDT提交該計劃給IPMT評審，如果評審通過，項目進入開發(fā)階段。PDT負責管理從計劃評審點直到將產(chǎn)品推向市場的整個開發(fā)過程，PDT小組成員負責落實相關部門的支持。開發(fā)階段-產(chǎn)品按計劃研發(fā)，各部門全力配合。驗證階段-驗證開發(fā)的產(chǎn)品是不是滿足當初的設計要求。發(fā)布階段-產(chǎn)品正式對外發(fā)布，可以進行大批量銷售。生命周期-任何一個產(chǎn)品都不會一直生產(chǎn)下去，產(chǎn)品開發(fā)完成，即進入生命周期階段，公司根據(jù)市場情況，決定產(chǎn)品和服務是繼續(xù)進行還是終止。研發(fā)結(jié)

14、構化流程項目管理包括制定項目計劃和執(zhí)行項目計劃兩個方面管理決策 工作描述和指導時間/成本/性能跟蹤目標網(wǎng)絡計劃匯報主要/詳細時間表預算資源分配.項目層公司層SPEC SOW WBSPert / CPM市場現(xiàn)況技術現(xiàn)況$Time工作授權反饋VVVVVVVV獎懲制度VVVVVVVV$Time團隊信息技術Gantt計劃執(zhí)行研發(fā)項目管理和管道管理管道管理是指結(jié)合業(yè)務策略，對比分析核心業(yè)務和非核心業(yè)務，實現(xiàn)開發(fā)項目的優(yōu)先排序和所有資源的動態(tài)平衡，最終使投資效益最佳。 研發(fā)項目管理和管道管理衡量標準主要用于衡量產(chǎn)品開發(fā)能力和過程由硬指標和軟指標兩方面組成，前者包含財務指標、開發(fā)周期等；后者主要體現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)

15、過程的成熟度衡量標準市場計劃MPP流程要素協(xié)調(diào)資源監(jiān)控項目上市準備由市場、開發(fā)、測試、生產(chǎn)、技術支援、采購、財務等不同部門人員組成的團隊每個部門在團隊中只有一個代表。IPD中的跨部門團隊有兩種，即IPMT和PDT。IPMT集成產(chǎn)品管理團隊PDT產(chǎn)品開發(fā)團隊匯報授權跨職能部門團隊產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）是一個重量級的跨功能部門團隊，由PDT經(jīng)理、PDT成員、外圍小組三個層次組成。PDT成員分別來自不同的功能部門，每個部門只有一個代表。PDT核心組在概念階段組建外圍組在計劃階段成立核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響 組員完全代表相應的職能部門職能部門經(jīng)理（資源經(jīng)理）關注于建立優(yōu)秀的部門

16、，而不是日常的決策跨職能部門團隊PDT職責對產(chǎn)品的整體成功（客戶滿意、利潤）負責，包括產(chǎn)品開發(fā)（質(zhì)量、成本、進度、特性）和按時保質(zhì)的整體交付（產(chǎn)品、資料等）負責；執(zhí)行PDCP簽發(fā)的合同，履行承諾達成項目目標；管理和執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)流程中各種不同的業(yè)務和技術要素，并及時做出決策，按時按質(zhì)按合同完成各階段的活動和交付。需要時，主動從功能部門管理層和IPMT/ BMT那里尋求幫助；定期在IPMT/ BMT和功能部門會議上匯報進展情況，或者定期提交書面報告?？缏毮懿块T團隊通過成功實施IPD的要素，能給公司帶來典型好處：產(chǎn)品投入市場時間縮短 4060產(chǎn)品開發(fā)浪費減少 5080產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高 2530新產(chǎn)

17、品收益（占全部收益的百分比）增加 100 （來自國際著名PRTM咨詢公司的統(tǒng)計）IPD運作帶來的好處認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。華為基本法員工是華為的最大財富華為的分配原則 第五條 華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓?。華為基本法奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟮谑艞l 效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價值分配的基本原則。 華為基本法價值分配的基本原則華為的分配原則我們要逐步拉開差距，提高優(yōu)秀員工的待遇，讓雷鋒

18、先富起來，使千百人做雷鋒。 以奮斗者為本P82讓雷鋒先富起來公司的價值分配體系要向奮斗者、貢獻者傾斜，給火車頭加滿油。我們還是要敢于打破過去的陳規(guī)陋習，敢于向優(yōu)秀的奮斗者、有成功實踐者、有貢獻者傾斜。在高績效中去尋找有使命感的人，如果他確實有能力，就讓他小步快跑。差距是動力，沒有溫差就沒有風，沒有水位差就沒有流水。以奮斗者為本P60給火車頭加滿油華為的分配原則 我為什么對這個公司有信心，我說這公司垮不了，因為我們確定了制度和機制我只抓前頭那批人，后面的我根本不管。 只要前頭這批人是沖鋒的，對他們的激勵到位了，剩下的人就前仆后繼去跟上，我們就會越打越強，越戰(zhàn)越強，我們怎么會輸?shù)裟?我強調(diào)必須往前

19、。 人力資源體系就是要做到如何導向隊伍去奮斗。 以奮斗者為本P61我只抓前頭那批人，后面的我根本不管華為的分配原則不要過度地宣傳公平、公正，世上從來沒有真正的公平與公正，我們只能不斷地改進，盡可能做到公平、公正。以奮斗者為本P91世上從來沒有真正的公平與公正這個世界上本來就沒有公平，只有那些本分、知足的員工才有培養(yǎng)前途。以奮斗者為本P93本分、知足的員工才有培養(yǎng)前途 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。失敗鋪就成功員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績?nèi)绾慰创胺稿e誤” 一個犯了錯誤的干部，不一定是壞千部，一個不犯錯誤的干部，可能往往是很平庸的。 錯了不要

20、緊，但是我們一定要知道我們怎么去改，也可能他們要受委屈，一個是當事人可能要受委屈，一個是領導也可能受委屈。不犯錯誤的干部，可能往往是很平庸的如何看待“犯錯誤”華為公司從創(chuàng)辦到現(xiàn)在，從來沒有追求完美，追求完美我們就沒有動力了。我們在推行各種政策時，只要大的環(huán)節(jié)想明白就推行，然后在推行過程中再慢慢優(yōu)化。華為企業(yè)文化的一個特征是，只要有新增長點就不能追求完美，追求完美就不可能有增長點，一定要追求實事求是、可操作性、可運行性。 以奮斗者為本P40華為從創(chuàng)辦到現(xiàn)在，從來沒有追求完美嚴格錄取系統(tǒng)培訓導師制壓擔子Going Up新員工培養(yǎng)方式 “態(tài)度決定一切?！贝蠹医裉熳呱瞎ぷ鲘徫?，我們對待工作的態(tài)度和追求

21、，將決定我們未來在工作事業(yè)上能走多遠， 以前我做普通研發(fā)人員，干完活就閃人，不會主動去想事情找事情做。后來做主管，需要有更多的責任感。任總很睿智，可能看到我的特點，把我喊到他的辦公室，跟我說：“盡心與盡力的干部是不一樣的。盡力的人就是你做了，盡心的干部是你能用心去做事情?！毙聠T工培養(yǎng)方式基礎底線績效能力成就客戶自我批判至誠守信決斷力理解力執(zhí)行力人際連接力政策對客戶的貢獻關鍵事件的結(jié)果能力不等于績效五湖四海實事求是無不良嗜好耐得住寂寞受得了委屈1. 核心價值觀是基礎 2. 品德與作風是資格底線3. 績效是必要條件和分水嶺 4. 能力是關鍵成功要素干部選拔政策艱苦奮斗開放進取團隊合作品德與作風是底

22、線 品德不僅僅指思想道德、生活作風，而且包括愿不愿去艱苦的崗位工作，計不計較個人得失，有無團隊運作的能力，能否處理好公司利益、部門以奮斗者為本利益和個人利益之間的關系；有沒有發(fā)牢騷，講怪話，議論待遇等。 我們要選那些有奮斗精神、獻身精神、長期堅持自我批判的人做干部。 華為公司高級干部不準拉幫結(jié)伙，不準結(jié)派，這個是原則問題。我們公司不要出現(xiàn)這種情況，這是對高級干部的要求。 從領導做起，高級干部要有領袖心態(tài)，要有全局觀點。對下屬要無私公正，不親不疏，堅持以責任結(jié)果導向來評價干部，個人友誼或好惡不要卷進評價里面來。品德與作風是底線我們選拔干部要求他們承認我們公司的核心價值觀，并比其他員工更卓有貢獻。

23、干部一定要吃苦在前，享樂在后，沖鋒在前，退卻在后。一定要以身作則，嚴格要求自己。干部一定要以身作則，嚴格要求自己品德與作風是底線品德與作風是底線 我們要防止片面地認識任人唯賢，不是說有很高的業(yè)務素質(zhì)就是賢人，有很高的思想品德的人才是真正的賢人。 任人唯親是指認同我們的文化，而不是指血統(tǒng)。我們要旗幟鮮明地用我們的文化要求干部，中、高級干部品德是最重要的。 對腐敗的干部必須清除，絕不遷就，絕不動搖。 我們要在艱苦地區(qū)，培養(yǎng)一批優(yōu)秀的干部，這是公司的既定方針。上甘嶺是不會自動產(chǎn)生優(yōu)秀干部的，但優(yōu)秀的干部必然產(chǎn)生在艱苦奮斗中。 大仗、惡仗、苦仗一定能出干部?？偛繖C關、產(chǎn)品體系都要派后備干部到艱苦地區(qū)鍛

24、煉，在艱苦環(huán)境中成長，公司要在上甘嶺培養(yǎng)和選拔干部。在艱苦地區(qū)，培養(yǎng)一批優(yōu)秀的干部績效是必要條件和分水嶺要使一線作戰(zhàn)部隊的升職升薪速度，快過一線作戰(zhàn)平臺；要使一線作戰(zhàn)平臺的升職升薪速度，快過二線管理平臺。向一線傾斜績效是必要條件和分水嶺我們要堅持責任結(jié)果導向的考核機制,各級干部要實行任期制,目標責任制,述職報告通不過的,有一部分干部要免職、降職。要實行各級負責干部問責制。堅持責任結(jié)果導向的考核機制績效是必要條件和分水嶺我們公司的價值取向是直接責任結(jié)果導向,而不是素素質(zhì)導向。我們強調(diào)猛將必發(fā)于卒伍,宰相必取于州郡。我們的任何素質(zhì)是在貢獻中發(fā)揮出作用,才能被認知的。在責任結(jié)果面前,人人公平。猛將必

25、發(fā)于卒伍,宰相必取于州郡干部能力連接力理解力決斷力執(zhí)行力這四力不是你來考試，而完全都是通過他過去的關鍵行為來考核。標準以干部四力為核心標準，強調(diào)從成功實踐經(jīng)驗中挑選干部，同時加強對干部的末位淘汰?？己烁刹磕芰δＰ偷摹八牧Α蹦芰κ顷P鍵成功要素 各級管理干部讀兩報(華為人報管理優(yōu)化報)要納入考核,他都不讀我們的報紙,憑什么當我們的干部。各級主管看兩報的行為,每個月都要寫一個簡單的讀后感,至少與你相關的,談談如何整改。 我認為學習不要讀書破萬卷,讀書破萬卷反而懂得不深不透。我認為要讀書破萬遍,公司公布的很多文件,是高層智慧,是反復多少遍研究出來的。所以有機會就要多讀公司文件,要反復讀,一個星期一次行

26、不行?讀讀你就明白了。如果以后要當將軍管理整個隊伍,你先看看別人是怎么看待這個問題的,一遍不懂不要緊,多幾遍理解就靠近了。能力是關鍵成功要素培訓，華為通向明天的階梯建立培訓的組織保障體系，提高培訓工作的地位各部門的培訓工作應各具特色，培訓形式要多樣化加強培訓教材的出版和改版工作華為大學是以自學為主的教育引導體系破除“面子”觀念，廣泛開展批評與自我批評實事求是地進行人生自我設計人力資源/干部部行政主管黨委提名權審核權彈劾權 干部體系要三權分立，行政主管有提名權，干部部和人力資源部有評議權，黨委有彈劾權干部選拔程序 對于行政管理團隊會簽同意推薦任用的干部，若其在三年內(nèi)發(fā)生問題的(如品德問題、經(jīng)濟違

27、規(guī)、不勝任崗位要求等)，除根據(jù)公司相關規(guī)定對當事人予以必要的處理外，視問題性質(zhì)及情節(jié)輕重，其原任用推薦人負主要連帶責任，該行政管理團隊的全體成員都應承擔相關連帶責任。干部選拔程序 要看新干部的優(yōu)點，不要老看缺點，不要求全責備，這個世界上沒有完人。 當然，道德品質(zhì)上是一票否決。我們在原則問題上不退讓，黨委行使一票否決。干部選拔程序 360度調(diào)查是尋找每一個人的成績，每一個以奮斗者為本人的貢獻，當然也包括尋找英雄，尋找將軍。而不是單純地去尋找缺點，尋找問題的。 現(xiàn)在360度調(diào)查完以后，這個人沒缺點就OK，這個人有缺點就打倒了，不好。360度調(diào)查是調(diào)查他的成績的，看看他哪個地方最優(yōu)秀，如果有缺點的話

28、，看看這個缺點的杈重有多少，這個缺點有多少人反映，看看這個人是不是能改進。360度調(diào)查是尋找每一個人的成績干部選拔不要虛位以待不講資歷人力資源委員會要敢于對干部循環(huán)培訓、循環(huán)轉(zhuǎn)換，不要過分講資歷，我們的目標是打天下，誰能跟我們打天下我們就用誰，只要這個人品德上沒有問題。我們不會對資歷妥協(xié)和遷就，戰(zhàn)爭已經(jīng)打起來了，我們怎么能耐心等待一個干部的進步呢?提拔新人對于公司重要和關鍵職位不應虛位以待，對于考核合格者應及時予以激勵。對于不合格干部末位淘汰后出現(xiàn)的崗位空缺，不要虛位以待，要同時注重識別和勇于提拔那些綜合績效表現(xiàn)突出的干部苗子來承擔新的責任 各級干部、主管應經(jīng)得起考驗，勇敢挑起大梁，帶領員工齊

29、心協(xié)力渡過難關。對于那些傳播謠言、對公司失去信心、不能勇敢面對困難并感到恐慌的干部，不斷對項目叫苦的干部，說明他們承擔這個擔子有困難，各級組織應積極幫助他們退出領導和關鍵崗位，盡快安排有能力的人接替，由能經(jīng)得起考驗的繼任者擔任工作。不稱職的干部要下崗選擇優(yōu)秀人才的標準-簡單 此簡單不是頭腦簡單，而是思想簡單，心里不長草，唯有目標和效果。 現(xiàn)在我們欠缺的就是這種簡單思想的人，欠缺這種心回赤子，敢管敢干，唯公司大局和目標是從，一馬當先渾身是膽的人才。最優(yōu)秀的人才，對社會對公司最有價值的人才，最根本的品質(zhì)就是簡單。選擇優(yōu)秀人才的標準 一個領導人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度，寬容是領導者的成功之道，沒有妥協(xié)就沒有灰度。 寬容是領導者的成功之道，只有寬容才會團結(jié)大多數(shù)人與你一起認知方向