問題分析與解決能力訓練講師版課件

1、問題解決之道企業(yè)內(nèi)訓經(jīng)典課程講師：蔣鳴泉國內(nèi)唯一專注于問題分析與解決領(lǐng)域講師預訂電話:QQ: 1195677717如果您是老板請問:在企業(yè)里哪一種員工最能受歡迎?案例1:討帳答案:積極找方法解決問題和困難的員工。請問：您認為一流員工與末流員工的差別是？案例2:一位剛畢業(yè)的女大學生的故事答案：找方法/找借口清華、北大、復旦高級總裁班調(diào)查結(jié)果在單位最受歡迎的5種員工自動自發(fā)的員工；找方法提升業(yè)績的員工；從不抱怨的員工；執(zhí)行力強的員工；能提建設(shè)性意見的員工。在單位里最不受歡迎的5種員工找借口的員工；損公肥私的員工；斤斤計較的員工；華而不實的員工；受不得委屈的員工。日本松下用

2、人原則：如果你有智慧， 請你貢獻智慧；如果你沒有智慧， 請你貢獻 汗水 ；如果你兩樣都不貢獻， 請你 離開公司 。案例3:石油大亨-洛克菲勒的故事 案例4:一位溫州人的故事 最優(yōu)秀的人，是最重視找方法的人。主動找方法才能讓你脫穎而出。第一部分. 認識問題（一）、何謂問題 要求(需要)與現(xiàn)狀的 偏差 ,就是問題。 進一步探討,我們可以將問題分成兩個層次:（二）、異常問題 應(yīng)該做到(得到、達到）而未做到（得到、達到）或不應(yīng)該發(fā)生 而發(fā)生者，表示現(xiàn)狀比基準不好，而實力沒有發(fā)揮出來。（三）、改善問題 希望做到（得到、達到）而且目前尚未做到（得到、達到） 者，表示現(xiàn)狀與期待有差距，而希望提升實力。？8%

3、不良率異常異常問題8%4%改善改善問題8%正常(二). 問題的分類（1）問題來源 第1類: 問題絕大部分來自內(nèi)部, 且具有高度控制特性。 第2類: 問題來自內(nèi)外兩部分, 若要解決必須與另外組織配合。 第3類: 問題來自外部, 幾乎無內(nèi)部因素存在。 （2）問題分類 救火類問題（看得見的問題、已經(jīng)發(fā)生的問題） （例）出現(xiàn)不良品。有人受傷 這是現(xiàn)在狀態(tài)，把它恢復為原來的應(yīng)有狀態(tài)的問題， 這種問題不必特別具有問題意識亦能掌握。 發(fā)現(xiàn)類問題（需尋找的問題、需要做到更好的這類問題） （例）改善這類問題，成本更降低，效率更高 這是因為對現(xiàn)狀不滿足，問題才浮顯出來。換言之，現(xiàn)在 狀態(tài)已知道，但，對應(yīng)有狀態(tài)應(yīng)去

4、追究，或去思考。當然， 為發(fā)現(xiàn)應(yīng)有狀態(tài)需具有強烈的問題意識。 預測類 問題（新創(chuàng)的問題、未來應(yīng)該如何的問題） （例）年后的您應(yīng)如何。 維持現(xiàn)狀的話，將來就沒有發(fā)展性（招致?lián)p失）。 這些是描繪出將來應(yīng)有狀態(tài)，和該時點的現(xiàn)在狀態(tài)比， 掌握其差距，即，將來與現(xiàn)狀經(jīng)由比較才成為問題。換言之，現(xiàn) 狀是否會無法形成將來應(yīng)有狀態(tài)的問題。 每個人，必須站在自己的立場，思考應(yīng)該解決的問題屬于哪一類別。組織中每個階層的人，都該成為問題解決者，這就是創(chuàng)造性的組織（此時的問題種類與其說指：，毋寧說是指，更為恰當） NO問題應(yīng)有狀態(tài) 現(xiàn)在狀態(tài) 問題意識 1救火類問題看得見的問題 已了解 已了解 并非特別需要 2發(fā)現(xiàn)類問

5、題需尋找的問題 發(fā)現(xiàn)、尋找、思考 和應(yīng)在狀態(tài)對照，使它清楚 與現(xiàn)有機會對應(yīng)的問題意識 3預測類問題新創(chuàng)的問題 做預測、創(chuàng)新 預測將來狀態(tài) 與未來機會對應(yīng)的問題意識 (3)問題結(jié)構(gòu) 問題結(jié)構(gòu)，則可以分解為現(xiàn)象、問題、遠因及近因等幾個層次，其結(jié)構(gòu)就如冰山一般。問題結(jié)構(gòu)有如冰山whywhywhywhyn次（近因）治標n次（遠因）治本why現(xiàn)況未來問題處置現(xiàn)象 (可感覺，可量測)事出必有因(三).問題如何發(fā)現(xiàn)（真的沒有問題嗎？）當各工作階段效率產(chǎn)生與期望的誤差當特定任務(wù)無法完成當由日常工作中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)況問題，包括工作質(zhì)量、時間性、人力、操作頻率、安定性、疲勞度、難易度、同工重復由參考各類報表或數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)異

6、常，并分析流程(部門活動分析、流程分析)由相關(guān)者提出的意見或反饋，上司、橫向單位、本部門同事等的期望與抱怨有特定目的之團隊活動(質(zhì)量圈活動、學習性組織等活動)緊急性的管理需求 怎么啦？ ？ ？ ！What happened？！ 不尋求簡單的解決之道是源自“害怕思考”我們常常不自己思考, 而是仰賴它人之見。 用心去觀察你周圍的事物，每天用一點時間反思自己，“今天哪里做的很好，哪里可以做的更好”。你就會離成功越來越來越近。想辦法才會有辦法“實在是沒辦法！” “一點辦法也沒有！”如果你的領(lǐng)導給你下達某個任務(wù)，或者你的同事向你提出某個要求時，你是否也會這樣回答？當你這樣回答時，你是否能夠同樣體驗別人對

7、你的失望？ 面對問題，每個人的態(tài)度不盡相同。有人接受，有人逃避，但鮮有人張開懷抱激情擁抱問題。實際上，無論我們的態(tài)度如何，問題總是客觀存在的，這是亙古不變的真理，相對比，唯一能改變的是我們的對待問題的態(tài)度。因此，談問題，就要談如何樹立積極的問題意識。 第二部分.問題意識的培養(yǎng)(一).使你擁有問題意識 （1）問題無人不有。 工作中的問題一定很多，哪個崗位，哪個層級，都可能存在不足。問題面前，無貧賤。即便是成績斐然，功績蓋世，在高目標、高要求、高標準下也會黯然失色。捫心自問，誰敢說工作中就沒有問題？誰能說自身沒有不足？誰又愿意放棄目標與追求，甘愿平庸？當然，老板們的高要求也會產(chǎn)生所謂的問題。暫且不

8、論老板的態(tài)度，人自身也可以提高要求，提高對自身的要求，問題使人思考、實踐，最終實現(xiàn)個人進步嘛。 問題意識：就是要求全員勇敢地自我檢查、自我批評，有則改之，無則加勉。 （2）問題無時不有。 俗話說，老革命也要遇到新問題。問題不僅僅是新機構(gòu)、新團隊、新員工所獨有，老員工日子久了也容易忽略問題的存在，個別人或充耳不聞、或熟視無睹。要發(fā)展，公司必須因時而度，員工也要因勢而動。 問題意識就是要求全體員工，無論新老，都應(yīng)該主動自動自發(fā)，超越現(xiàn)實，突破停滯。 （3）問題無處不在。 工作中偶爾出現(xiàn)一些事件，于是人們或關(guān)注、或默然，甚至麻木。事雖不關(guān)己，高高掛起的態(tài)度卻不值得提倡。更重要地是，問題發(fā)生了，那是“

9、警鐘”，沒發(fā)生的、潛在的問題危害卻更大。正所謂“明槍易躲，暗箭難防”，問題意識就是要求我們要學會未雨綢繆，防患于未然，將可能的“暗箭”挖掘出來，堅決折斷。 （4）問題不分大小。 從公司經(jīng)營、戰(zhàn)略管理，到部門運作，促銷，甚至到客戶拜訪中的一句話，都有提升的可能。換句話說，各個層面都存在或多或少的問題。這些問題可能是自身不足帶來的絕對缺憾，也可能是高要求下產(chǎn)生的相對差距。 因此，提升自我、提升業(yè)績，就是要在實踐中出發(fā)，細處入手，以明察秋毫地敏銳發(fā)現(xiàn)問題，填補任何可能的“蟻穴”，防護來之不易的“千里之堤”。這個“堤”，是公司的偉業(yè)，也命系全體員工的切身利益，關(guān)乎全體員工的發(fā)展。 總之，問題面前，人人

10、平等。遇到問題，千萬要頂住，不要退縮，不要委屈，要學會化阻力為動力，化問題為機會。劍拔弩張，鞍馬備糧，大膽發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。主動迎接問題的挑戰(zhàn)是職業(yè)人應(yīng)該有的問題意識。 問題意識，是指對現(xiàn)狀不滿，經(jīng)常有尋求積極向前作為的想法。具體來說，是包括從環(huán)繞組織之現(xiàn)狀到將來激烈的環(huán)境變化，做嚴密觀察，以使組織能適應(yīng)下去的強烈意志。 因此所謂的問題，也可以說是問題意識與狀況認知間的差距。讓自己知道和主動向上提供相關(guān)資訊。 明示目標與方針，讓我能參與目標方針的設(shè)定 針對組織的現(xiàn)況與對談溝通啟發(fā)問題意識 明示對未來的期望，要求對現(xiàn)狀作分析，自行找出問題 常做職務(wù)期待與職務(wù)認知的交換溝通 管理者與部屬間做狀況

11、認知的交換溝通 定期賦予課題使之思考分析，找出解決策略并付之實施 強化對解決問題的當事人危機意識 強化對組織、工作場所問題的感受性 強化向變革挑戰(zhàn)的意愿，打破現(xiàn)狀、達成目標的 強烈意愿(二).使我擁有問題意識的激勵用語 嗯！不錯！再多加油吧！ 可否再從另外的角度研討，不妨試一下！ 在你身上應(yīng)該沒有不可能的！ 以前你都能解決了，我相信這個更沒問題！ 責任我來擔，你盡力去做做看吧！ 你目前的想法不錯，再細一點就更好了！都寄望在你身上了，全力以赴吧！ 問題發(fā)生的模式認為有疑問的感到困惑的引起爭執(zhí)的 有異常事態(tài)的 脫離常態(tài)的事情的 不知達成方法時 意見分歧目標不明確第三部分.解決問題的5個過程(一).

12、 定義 問題解決過程，即將一個問題由最初的確認工 作, 解決方案的形成執(zhí)行, 一直到問題的狀況獲得 改善的過程。(二).問題分析與解決操作一.達成下列的改善項目并能實施計劃以確保有所改善 1. 有助于目標達成 2. 降低不良率 3. 提高客戶滿意度 4. 改善效率(生產(chǎn)力、成本、各種任務(wù))二.透過下列方式來解決問題 1. 管理者的管制行動 2. 基層作業(yè)者的改善行動 3. 管理團隊的整體行動 4. 任務(wù)小組 5. 質(zhì)量圈管理計劃會議質(zhì)量團隊 任務(wù)小組先行預測需求 階段1 確認并定義問題 作業(yè)方法的改善減低不良結(jié)果的產(chǎn)生降低成本減少錯誤頻率流程分析結(jié)果 階段2 分析原因 產(chǎn)生問題核心原因例行活動

13、績效報告 調(diào)查客戶需求或問題 階段3 設(shè)定目標 較高的客戶滿意度更有效的掌握及滿足顧客需求改善方案實施方法階段4 形成解決方案并執(zhí)行 效率改善提升生產(chǎn)力定期持續(xù)追蹤追蹤控制報告 階段5 衡量追蹤及控制 結(jié)果分析及標準化(三). 問題分析與解決流程D執(zhí)行6. 對策擬訂7. 對策評估8. 實施對策與追蹤9. 效果確認C檢查A 改善10. 防止再發(fā)與 模式建立3. 問題定義4. 現(xiàn)狀分析與目標設(shè)定5. 原因分析 P規(guī) 劃1. 發(fā)覺問題2. 問題評估全面性問題解決模式找準“標靶”：問題到底是什么？ 案例5：一個小工幫助老板解決大難題的故事結(jié)論： 將問題良好地界定，等于已經(jīng)解決了問題的一半了。 現(xiàn)在狀況

14、 以資料數(shù)據(jù)判斷損害 確認問題焦點 描述未來期望 共識第四部分.解決問題的5個過程 1、問題的定義與確認 問題焦點是什么? 此問題對企業(yè)造成哪些影響? 目前造成的狀況為何? 相關(guān)聯(lián)的人都有問題共識嗎？ 問題發(fā)生的影響性是什么？ 問題發(fā)生的頻率有多少 問題與其影響詳細明確的紀錄是否有做 描述此問題獲解決后的狀況,并將預期的狀況予以定性及定量的描述(一). 第一階段確認并定義問題1. 問題發(fā)掘問題可分為 單一狀況 與 復雜狀況 兩種：單一狀況 如問題發(fā)生的狀況十分單純，就可以直接進入問題定義的步驟而去尋找原因及對策。復雜狀況 由于大部分的問題均極為復雜，單憑個人的力量很難發(fā)現(xiàn)、評估、證實并解釋所有

15、的數(shù)據(jù)，因此必須運用團隊的力量，將所有數(shù)據(jù)加以整合運用，來找尋真正的原因。協(xié)助問題發(fā)掘的方法發(fā)掘問題的方法：腦力激蕩法 (B.S)、名目團體法 (NGT)1.腦力激蕩法 ： 對于激勵人們引發(fā)思考是一項很有效的方法，它重視的是構(gòu)想的產(chǎn)生及多樣 化，因此必需避免貿(mào)然的批評，使得各種富有創(chuàng)意的構(gòu)想都能在自由、開放、相互溝通交流的情形下產(chǎn)生。 腦力激蕩法在使用上有下列原則必須把握：(1) 絕不批評別人的意見。(2) 意見愈多愈好。(3) 讓參與成員自由聯(lián)想，互相促發(fā)。(4) 可以搭在別人的意見上自由發(fā)揮。2.名目團體法 ：利用紙條由主持人說明狀況要求成員將答案分別書寫在紙上，然后收回紙條，從發(fā)紙條到收

16、回紙條之過程就是一般所稱的名目團體法。問題是否在自己本身能力的控制范圍內(nèi)：當確定的確是一個問題以后，還要評估此問題是否可以解決，而解決問題的型態(tài)是依我們對問題是否有控制權(quán)與輕重緩急而決定：(1)對解決問題有控制權(quán)-即對解決問題有足夠的數(shù)據(jù)、專才、資源及權(quán)力。(2)對問題的解決具影響力-并無絕對控制權(quán)去解決問題，但對決策有某種程度之影響。(3)兩者皆無-既無控制權(quán)也無影響力，因此必須小心謹慎地去承受問題，或是只有等能控制時再解決了。2. 問題評估資料分析和判斷(現(xiàn)狀分析)清楚的問題描述(問題定義)預期未來的狀況(改善目標)選出的問題3. 問題定義 定義問題： 這個階段的重點是找出： 1. 問題何

17、時發(fā)生？ 2. 問題是什么？ 3. 如依金錢、損失之訂單或時間等換算，問題所造成之成本損失為何？ 在定義問題時要注意擬定有效的問題陳述： 問題定義的重點： 使用4W2H法（4W為What， When， Where， Who；2H為How及How Much）以明確簡潔又不失客觀的方式來陳述問題，以問題在什么狀況下發(fā)生為導向。二.失敗原因 問題焦點未掌握 沒有形成問題共識 對問題獲解決后的狀況，未能予以定性及定量的描述 未曾對問題有非常明確的陳述，問題模糊 對問題若未詳細明白，未曾作適當?shù)难a述 問題描述過于形式化案例6：石頭為什么會腐蝕？5Why?直到找到根本原因為止把問題想透徹，是一種很好的思維

18、品質(zhì)。只有想透徹了，才能找到 解決問題最有效的手段。 確認問題點 拆解環(huán)節(jié) 以各環(huán)節(jié)來分析可能原因 確定主要問題一.分析問題的方法 流程圖: 了解過程與理想途徑間的差異，是否可能造成問題 查檢表: 以觀察的書面證據(jù)來檢核差距 環(huán)節(jié)要因分析: 須確認，發(fā)掘展開某特定問題或狀況所有可能原因 分析時請仔細拆解問題細部環(huán)節(jié) 運用分析技巧 如何收集資料？統(tǒng)計技術(shù)？(二). 第二階段分析原因問題檢討：為什么是問題？現(xiàn)象發(fā)生后，首先討論“現(xiàn)在發(fā)生什么事情(what)”，以評估及澄清現(xiàn)況，而且要追問為什么這是一個問題、是否真正會影響到效率或是質(zhì)量、解決以后是否會再度發(fā)生？收集數(shù)據(jù)并訂定改善目標1.現(xiàn)狀分析數(shù)據(jù)

19、收集(問題檢討)1、若是簡單的問題且不必知道或追究其發(fā)生之原因者，可跳過此步驟直接接進入決策分析之程序。但若是復雜的問題則可以采取下列方式分析原因。借著分析問題在什么狀況下不會發(fā)生以得到原因，而對策即為原因之相對。 2、對于經(jīng)營上發(fā)生之問題或數(shù)據(jù)性之問題，可采用特性要因圖查檢表柏拉圖等問題分析之程序或方法以找到原因。3、 對于偶然發(fā)生或非收據(jù)性之問題可采用 或系統(tǒng)圖，以詢問三個或五個為什么的方式，以找到原因。在做問題原因分析時，常會用到層別法、特性要因圖、柏拉圖、系統(tǒng)圖等手法。2. 原因分析1. 問題是為什么發(fā)生？ 現(xiàn)象發(fā)生后，首先討論“現(xiàn)在發(fā)生什么事情(what)”，以評估及澄清現(xiàn)況，而且要

20、追問為什么、是否真正會影響到效率或是質(zhì)量、解決以后是否會再度發(fā)生？ 腦力激蕩法 (Brain Storming) 要遵守活用原則 遵重他人意見 服從多數(shù)尊重少數(shù) 鼓勵發(fā)言、增加參與感2.1 原因發(fā)掘 (1)找出真因： 要用活用三現(xiàn)主義或查檢表方式將所列舉出的各原因，確定所找出的原因，是否可以解決，如果不能解決，就必須回到 原因發(fā)掘的階段重新開始，如果在自己能力范圍內(nèi)，也必須確定所確認的問題可以解決到什么程度（或階段）再予確認并以計分，判斷出處理的優(yōu)先級，在過程中，可依照事實的需要，給予重要的問題較重的加權(quán)計分。 (2)找出發(fā)生源： 明確界定那理是發(fā)生源(逃脫點)，并查證原有管制點是否可偵測出問

21、題，是否被改變，或根本無管制點，并進行管制系統(tǒng)檢討與改進。2.2 原因確認1. 特性要因圖(Causes-Effects Diagram)又稱魚骨圖(Fish-Bond Diagram)2. 查檢表(Check List)3. 柏拉圖(Pareto Diagram)4. 系統(tǒng)圖(System Diagram)5. 比較分析法 (層別法)： 找出群體之相同點與相異點，并因此碓定努力之方向性別血型別身高別家庭背景別體重別人種別籍貫別原因分析的手法二.分析失敗的原因 問題未能仔細拆解，而僅就問題本身討論或判斷 當分析問題有牽涉到單位職責時，過于自我保護 對問題本身未形成共識 對問題本身有先入為主的思

22、考障礙主要問題 設(shè)定總目標 劃分階段目標 共識設(shè)定目標 目標應(yīng)包含定性與定量的方式以便衡量 訂出管理方案，劃分階段目標 目標是否能在期限結(jié)束時，可以很明顯判斷出 目標是否已經(jīng)實現(xiàn)？ 訂定衡量計劃? (確定目標的可行性) 取得操作改善者的共識(三). 第三階段設(shè)定目標對策擬定階段主要在利用如腦力激蕩、創(chuàng)意思考（如模擬法、排除法）等來產(chǎn)生可能的解決方案。這階段在思考上的目的，主要在盡量追求方案的數(shù)量。以選擇最佳永久性改善措施，去除真因的存在，并加入適當之管制點，預防發(fā)生源(逃脫點)疏失，且確認不會造成其它的異常。止血及對癥下藥1.對策擬定 決策采用的方法如下： (1) 獨自決定 (2) 多數(shù)表決法

23、 (3) 優(yōu)先排序 (4) 協(xié)議 (5) 一致同意 (6) 德菲法 決策目的： 從目標點出發(fā)，找出最可能達成此目標的方案。 對策評估： (1) 效益、成本、困難、掌握。 (2) 確定問題解決的目的。 (3) 首要的原則是針對問題解決的目的下對策。 (4) 首先要訂定問題的目的，即是決策的目標，也就是決策所要完成的明 確細節(jié)。 2. 決策分析 根據(jù)原因分析與對策評估表，我們可從得分最高的前35幾項開始實施。利用前述的“對策擬定系統(tǒng)圖”，我們可能列出許多方案，但是這些方案不見得都能真正施行，我們可以將原因分析與對策列出一張系統(tǒng)圖，再加入評估項目來評估可行的對策。這是一個實用的工具能幫大家就決策的“

24、效益性、掌握性、困難性、成本”做分析確認，找到相對應(yīng)的最佳決策方法。原因分析與對策評估表范例二. 失敗的原因 目標未包含定性與定量的方式，故不易衡量 目標太過遙遠或太大，未能劃分階段目標 未取得操作改善者的共識 目標確定 解決方案構(gòu)思 確定解決方案 共識 任務(wù)分配一. 形成解決方案 構(gòu)思解決方案時切勿預設(shè)障礙 誰執(zhí)行?知會誰?誰評估? 確定管理階層的批準與決心 上級給予足夠解決問題的 資源（人財物）或權(quán)限 活動、步驟、執(zhí)行、時間與負責人 分工操作得到需要的橫向承諾與配合 鼓勵提出意見(四). 第四階段形成解決方案并執(zhí)行二. 失敗原因 上級未給予足夠解決問題的資源（人財物） 或權(quán)限 構(gòu)思解決方案時有預設(shè)障礙，導致構(gòu)思受到 限制而無法開展 分工責任人對解決方案不能詳細明白 解決問題未有效分工 確定解決順序與橫向關(guān)系(五). 第五階段衡量、追蹤及控制解決方案執(zhí)行評估方案重新分析問題或解決方案 是否有效 評估衡量改善結(jié)果 形成標準化一. 衡量、追蹤及控制 利用統(tǒng)計方法來完成衡量計劃 執(zhí)行前、中期與執(zhí)行后溝通結(jié)果 各改善階段目標應(yīng)確實追蹤 各改善階段應(yīng)隨時注意評估是否有效 在期限結(jié)束時，確實衡量出