純手工制作目標(biāo)管理法-袁士峰

1、目標(biāo)管理時(shí) 間：1984年事 件：東京國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽人 物：名不見(jiàn)經(jīng)傳的日本矮個(gè)子選手山田本一特 征：神情木訥，不善言談比賽結(jié)果：山田本一出人意料奪得世界冠軍冠軍感言：憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手人們反映：疑惑故弄玄虛時(shí) 間：1986年事 件：意大利國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽比賽結(jié)果：山田本一又奪得冠軍冠軍感言：憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手人們反映：迷惑事件：謎底：十年后揭開(kāi)分 解 賽 程山田本一自傳：“每次比賽之前，我都要乘車(chē)把比賽的線(xiàn)路仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫(huà)下來(lái)，比如，第一個(gè)標(biāo)志是銀行；第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹(shù)；第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子這樣一直畫(huà)到賽程的終點(diǎn)。比賽開(kāi)始后，我就以百米的速度奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去，等到

2、達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個(gè)小目標(biāo)輕松地跑完了。起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目標(biāo)定在40多公里外終點(diǎn)線(xiàn)上的那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時(shí)就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒了把目標(biāo)進(jìn)行分階段實(shí)施對(duì)于目標(biāo)的達(dá)成十分重要而且有效這就是目標(biāo)管理目標(biāo)管理的原因好目標(biāo)的特征特征一：與高層目標(biāo)一致特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則特征三：具有挑戰(zhàn)性制定目標(biāo)的方法案例OEC管理法主要內(nèi)容目標(biāo)的意義所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27% 沒(méi)有目標(biāo) 社會(huì)最底層60% 目標(biāo)模糊 社會(huì)中下層10% 有清晰但比較短期的目標(biāo) 社會(huì)中上層3% 有清晰且長(zhǎng)期

3、的目標(biāo) 頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定它是我們過(guò)去生活目標(biāo)的結(jié)果！人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度3、期望強(qiáng)度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒(méi)有也罷，努力爭(zhēng)取一段時(shí)間之后便會(huì)放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，這一類(lèi)定義為想要，但十有八九不成功！1、期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實(shí)原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會(huì)笑話(huà)。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！2、期望強(qiáng)度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢(mèng)，光說(shuō)不做，不愿付出，不知從何開(kāi)始，連自己都不敢相信會(huì)變?yōu)槭聦?shí)。將這一類(lèi)定義為瞎想，其結(jié)果是過(guò)不了幾天

4、就會(huì)忘記自己曾經(jīng)這樣想過(guò)。人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度6、期望強(qiáng)度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價(jià)，不達(dá)目的誓不休，沒(méi)有任何退路可言，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，達(dá)不成目的的后果很?chē)?yán)重，達(dá)不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！4、期望強(qiáng)度為70%-80%，確實(shí)是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠,尤其是改變自己的決心不夠，等待機(jī)遇，靠運(yùn)氣成功，即使得不到也會(huì)轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過(guò)，也算對(duì)得起自己，馬上再換另一個(gè)目標(biāo)。這一類(lèi)定義為很想要，有可能成功，因?yàn)檫\(yùn)氣而成功，也因?yàn)檫\(yùn)氣而失??！5、期望強(qiáng)度為99%，潛意識(shí)中有一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時(shí)刻不能排除萬(wàn)難，堅(jiān)持到底，直到成功；對(duì)他而言，也許付出1

5、00%的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實(shí)第99步放棄與此時(shí)的100%之間的差別不是1%而是100%！特征一：與高層目標(biāo)一致特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則特征三：具有挑戰(zhàn)性二、好目標(biāo)的特征例：某公司營(yíng)銷(xiāo)組織的目標(biāo)系列是： 在以上目標(biāo)中，下級(jí)的每一項(xiàng)工作目標(biāo)都來(lái)自上一層工作目標(biāo)的分解，下一層工作目標(biāo)必須嚴(yán)格與上一層工作目標(biāo)保持一致。 特征一 與高層一致 1、內(nèi)耗： 據(jù)一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查，在公司中，30%的工作與實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)沒(méi)有任何關(guān)系。工作中40%的內(nèi)部問(wèn)題和大家對(duì)于目標(biāo)有不同的理解有關(guān)。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，相當(dāng)一部分“內(nèi)耗”是因?yàn)橄嗷ケв胁煌哪繕?biāo)，或者說(shuō)是由目標(biāo)的沖突引起的。2.部門(mén)目標(biāo)與高層目標(biāo)的

6、錯(cuò)位： 在實(shí)際工作中，各層的目標(biāo)往往發(fā)生錯(cuò)位、脫節(jié)，造成的后果是公司的總體目標(biāo)向下得不到準(zhǔn)確的分解，到銷(xiāo)售代表這一級(jí)已經(jīng)嚴(yán)重扭曲變形。為了使每一個(gè)層級(jí)的目標(biāo)有意義，各層級(jí)的目標(biāo)必須與整體目標(biāo)保持一致，否則會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)偏離、錯(cuò)位的問(wèn)題。 特征一 與高層不一致 因此，制定部門(mén)目標(biāo)時(shí)，一定要與公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致，要做到這一點(diǎn)，就需要中層經(jīng)理人員準(zhǔn)確地把握公司目標(biāo)；同時(shí)，注意與其它相關(guān)部門(mén)保持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個(gè)公司看成一個(gè)共同前進(jìn)的團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)的精神不僅局限于部門(mén)之中有限的成員之間。 目標(biāo)的確定要符合SMART原則：S明確具體的(Specific)M可衡量的(Measurable)A可接受的(

7、Acceptable)R現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)T有時(shí)間限制的(Timetable)特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則S明確具體的(Specific) 目標(biāo)必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門(mén)的職能相對(duì)應(yīng)；所謂準(zhǔn)確就是目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。 M可衡量的(Measurable) 如果目標(biāo)無(wú)法衡量，就無(wú)法為下屬指明方向，也無(wú)法確定是否達(dá)到了目的。如果沒(méi)有一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會(huì)少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為沒(méi)有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。這種

8、問(wèn)題可能出現(xiàn)在工作量化起來(lái)比較困難的行政部門(mén)，或者是技術(shù)部門(mén)中.特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則A可接受的(Acceptable) 目標(biāo)必須是可接受的，即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。這里所說(shuō)的接受是指執(zhí)行人發(fā)自?xún)?nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)，認(rèn)同這一目標(biāo)。如果制定的目標(biāo)是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為“反正你官大，壓下來(lái)了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過(guò)完成完不成可沒(méi)把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時(shí)候完不成我也沒(méi)辦法，工資你愿意扣就扣吧。” 特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則R現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic) 目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂(lè)觀(guān)地估計(jì)了當(dāng)前的形勢(shì)，一

9、方面可能過(guò)高估計(jì)了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個(gè)人的工作能力等，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，另一方面可能是錯(cuò)誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，主觀(guān)認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀(guān)的角度來(lái)看，目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。一個(gè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點(diǎn)就無(wú)法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。 特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則T有時(shí)間限制的(Timetable) 如果沒(méi)有事先約定的時(shí)間限制，每個(gè)人就會(huì)對(duì)這項(xiàng)工作的完成時(shí)間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點(diǎn)完成，下屬卻認(rèn)為時(shí)間有的是，不用著急。等到經(jīng)理要下屬交東西的時(shí)候，下屬會(huì)很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責(zé)下屬工作不力，因此對(duì)下屬做出不好的

10、工作評(píng)價(jià)；另一方面下屬覺(jué)得非常委屈和不滿(mǎn)，傷害了下屬的工作熱情，同時(shí)，下屬還會(huì)感到上司不公平。 特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則 在具體應(yīng)用SMART原則的過(guò)程中，要充分考慮所研究問(wèn)題的具體情況，制定出現(xiàn)實(shí)可行的工作目標(biāo)，特別要注意區(qū)分一些概念。 可能諸如行政部門(mén)的經(jīng)理們會(huì)認(rèn)為，只有銷(xiāo)售部門(mén)才能制定出完全符合這一原則的工作目標(biāo)來(lái)，因?yàn)殇N(xiāo)售部門(mén)的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的工作目標(biāo)就具有可衡量性；可是，對(duì)于其他的部門(mén)，特別是行政部門(mén)的所有工作，用數(shù)字說(shuō)明和限定起來(lái)并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實(shí)。應(yīng)當(dāng)明確，SMART原則中可衡量的目標(biāo)并不等于必須將目標(biāo)量化。 1.

11、定量目標(biāo) 定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來(lái)的目標(biāo)。 例如，明年全年要在整個(gè)區(qū)域內(nèi)達(dá)到產(chǎn)品400萬(wàn)元的凈銷(xiāo)售額及23萬(wàn)套的銷(xiāo)售量，在下半年內(nèi)增加整個(gè)區(qū)域的銷(xiāo)售額15%； 在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門(mén)正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開(kāi)支20%。 定量目標(biāo) 銷(xiāo)售額的增長(zhǎng) 費(fèi)用降低 市場(chǎng)份額的增長(zhǎng) 人員增長(zhǎng) 新增代理為 家 產(chǎn)品合格率達(dá)到 2.定性目標(biāo) 定性目標(biāo)一般是用敘述性語(yǔ)句描述的目標(biāo)，不用數(shù)字說(shuō)明。 例如，年內(nèi)消除銷(xiāo)售區(qū)域內(nèi)的“竄貨”問(wèn)題；年內(nèi)制定出公司各部門(mén)行政費(fèi)用的支出標(biāo)準(zhǔn)。 定性目標(biāo) 年內(nèi)制定新的報(bào)銷(xiāo)制度（財(cái)務(wù)） 年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源） 年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室） 年內(nèi)

12、改善文檔管理的狀況（行政部） 3.對(duì)于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯(cuò)誤觀(guān)點(diǎn) （1）認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無(wú)法定量，所以難以衡量。事實(shí)上，不能量化不等于不能衡量。定性目標(biāo)完全是可以像定量目標(biāo)那樣進(jìn)行衡量。特別是工作的標(biāo)準(zhǔn)以及如何考核的問(wèn)題。行政部門(mén)的經(jīng)理在下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)。定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)同樣會(huì)起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。 （2）定性目標(biāo)無(wú)法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標(biāo)的。如，公司前臺(tái)每天接聽(tīng)多少電話(huà)，部門(mén)秘書(shū)每天處理多少文件等等。這些職位既不需要定量目標(biāo)，又不需要定性目標(biāo)。 但

13、是，這些工作不是不要目標(biāo)，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作。 特征三 具有挑戰(zhàn)性 （1）要點(diǎn)：不能太高或者太低。否則，不但不會(huì)起到激勵(lì)員工更加努力工作的作用，還會(huì)適得其反，打擊員工的積極性。有的部門(mén)把銷(xiāo)售額定得有些偏高，卻使銷(xiāo)售人員感到無(wú)論怎么付出心血，也頂多只能剛剛完成基本目標(biāo)，根本無(wú)法在此基礎(chǔ)上得到額外的獎(jiǎng)勵(lì)，所以，他們的士氣很低，牢騷不斷。 三、設(shè)立目標(biāo)的七個(gè)步驟正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)制訂符合SMART原則的目標(biāo)檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和

14、外部資源確定目標(biāo)完成的日期1234567設(shè)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)剝洋蔥圖海爾管理模式（OEC管理法）日事日畢、日清日高 案例：海爾公司的目標(biāo)管理一、 OEC管理法的基本思想 O-overall E-everyone everything everyday C-control and clear全方位的對(duì)每一個(gè)人每一天所做的每一件事進(jìn)行控制和清理。簡(jiǎn)稱(chēng)“日事日畢，日清日高”，OEC管理法是在企業(yè)每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作內(nèi)容，并按規(guī)定執(zhí)行。案例：海爾公司的目標(biāo)管理案例：海爾公司的目標(biāo)管理二、OEC管理法構(gòu)成OEC管理法由三個(gè)系統(tǒng)構(gòu)成：目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制。案例

15、：海爾公司的目標(biāo)管理1、目標(biāo)系統(tǒng)（1）根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求確定合理的目標(biāo)。如：海爾的三大發(fā)展戰(zhàn)略。（2）進(jìn)行目標(biāo)管理：將企業(yè)的大目標(biāo)分解到各部門(mén)，再分解到每個(gè)員工的身上。（3）目標(biāo)特征：指標(biāo)具體、可以度量，將量化值編成小冊(cè)子。目標(biāo)分解到人：責(zé)任人、主管人、配合人、審核人等。如：冰箱有156道工序，545項(xiàng)責(zé)任都落實(shí)到人，并規(guī)定從第一道工序開(kāi)始即不準(zhǔn)出二等品。（4）做到管理不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事。并將責(zé)任人、檢查人明確顯示出來(lái)。（5）做到企業(yè)內(nèi)所有人都十分清楚自己每天該干什么，按什么標(biāo)準(zhǔn)干，如何獲得優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)。案例：海爾公司的目標(biāo)管理2、日清控制體系（1）日事日畢：當(dāng)天發(fā)生的問(wèn)題

16、，當(dāng)天解決。（2）日清日高：要求職工堅(jiān)持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。（3）日清方法：自清，職能管理部門(mén)現(xiàn)場(chǎng)復(fù)審，自檢、互檢、專(zhuān)檢。（4）復(fù)審中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，隨時(shí)糾偏，連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題，必須提高目標(biāo)值。Why?案例：海爾公司的目標(biāo)管理3、有效激勵(lì)體系（1）激勵(lì)原則：公平、公正、公開(kāi)。（2）通過(guò)3E卡，每天公布每人的收入，工資公開(kāi)，使員工感到相對(duì)公平。（3）制定合理的計(jì)算依據(jù)，對(duì)每個(gè)崗位量化考核，使勞動(dòng)與報(bào)酬直接掛鉤，報(bào)酬與質(zhì)量直接掛鉤。案例：海爾公司的目標(biāo)管理“斜坡球體定律”列的公式是：A=(F動(dòng)-F阻)/M，即企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動(dòng)力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。其中：A代表企業(yè)發(fā)展的加速度；F動(dòng)代表企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之和(F動(dòng)1+ F動(dòng)2+F動(dòng)3)企業(yè)的動(dòng)力有三個(gè)：一是基礎(chǔ)管理的止退力；二是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技發(fā)展的提升力；三是創(chuàng)國(guó)際名牌、市場(chǎng)占有率擴(kuò)