(整理)我是誰——人力資源部門的定位于角色

1、精品文檔我是誰一一人力資源管理部門的定位與角色從人力資源管理的演變上看，存在著兩種職能：戰(zhàn)略性職能和行政職能。其中的戰(zhàn)略性職能與日俱增。人力資源管理的角色更加明確、戰(zhàn)略地位上升、管理責(zé)任的下移，人力資源經(jīng)理和人力資源管理者要扮演多重角色，承擔(dān)多種責(zé)任，概括起來主要有4個方面，參見表3-2所示。第一層次：員工的服務(wù)與協(xié)調(diào)者第二層次：專家與顧問第三層次：變革的推動者第四層次：業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略伙伴表3-2人力資源管理者在組織中的新角色角色釋義行為結(jié)果員工的服務(wù)與協(xié)調(diào)者HR要具有平衡企業(yè)各方利益的能力。一方面要站在股東的角度思考問題，提出解決企業(yè)人力資源問題的方案，妥善處理勞資沖突與矛盾；另一方面要站在員工

2、的角度，幫助員工獲得人性的尊重，維護(hù)員工的相關(guān)利益，指導(dǎo)幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計，將員工當(dāng)客戶，及時提供員工所需要的支持與服務(wù)1、服務(wù)。與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持。2、協(xié)調(diào)。HR應(yīng)該積極主動融入整個組織的管理體系中，即使在沒有明確授權(quán)或盡量不需要運用權(quán)力的情形下，多給其他部門以正面影響，從而提升自身在組織中的價值和地位。提高員工滿意度、增強(qiáng)員工忠誠度專家（顧問）HR是“工程師+銷售員”。所謂工程師，意味著人力資源管理者首先要專業(yè)化，要為企業(yè)人力資源問題提供專業(yè)化的解決方案，要以其人力資源專業(yè)知識與技能贏得組織成員的尊重運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為

3、企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢。提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性變革的推動者HR要主動參與變革，通過相應(yīng)的人力資源變革方案驅(qū)動組織變革。同時，組織在并購重組過程中，在危機(jī)與突發(fā)事件面前，都需要人力資源管理專業(yè)人士提供相應(yīng)的配套解決方案；參與變革和創(chuàng)新、組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實踐。提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進(jìn)程。業(yè)務(wù)伙伴與戰(zhàn)略伙伴一是HR要懂得如何將人力資源管理的職能活動與企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)相銜接，要善于與業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通，站在改善與推進(jìn)業(yè)務(wù)的角度，以其專業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人

4、力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案1、價值是生存和發(fā)展的資本，所以扮演好這一角色對于企業(yè)內(nèi)HR從業(yè)者和部門影響力的提升非常重要2、將企業(yè)的人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合知識和技能幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理解決實際問題，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理承擔(dān)帶隊伍的責(zé)任，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理提高工作績效;二是HR要成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略伙伴，要通過人力資源的能力建設(shè)與機(jī)制創(chuàng)新驅(qū)動企業(yè)核心競爭力的形成及戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。第一層次服務(wù)與協(xié)調(diào)我曾經(jīng)不止一次就這樣一個問題，在不同場合問過很多人，包括高管、部門經(jīng)理、HR們：“一家公司，首席人力資源官CHO是誰？”“一個部門，最高人力資源首長又是誰？”很多人，包括HR們，要么面

5、面相覷，要么毫不猶豫地答：“CHO當(dāng)然是人力資源總監(jiān)（經(jīng)理）”。我接著問：“有多少HR可以決定公司HR政策，包括用人取向、績效政策和薪酬福利？”“有多少HR可以影響組織文化？”應(yīng)者寥寥。而我的看法則是:“公司的CHO是最高管理者，例如董事局主席、公司總裁、總經(jīng)理；部門的CHO則是該部門的最高首長。公司用人的核心目的是寄望于員工創(chuàng)造價值，收獲利潤。員工招聘的決策、技能培訓(xùn)的實施、工作績效的評價、薪酬的支付、員工關(guān)系的管理，這些看似人力資源的專業(yè)工作，都是誰在實施？是部門經(jīng)理！是那些直接創(chuàng)造價值的過程負(fù)責(zé)人?？纯匆粋€例子：某公司選聘一線員工50名，需求來自某2個部門。于是，HR發(fā)布招聘信息、篩選簡

6、歷、通知面試、進(jìn)行初試忙的不亦樂乎，初試合格64人。到了技術(shù)環(huán)節(jié)的復(fù)試，則安排技術(shù)部門、用人部門主導(dǎo)。最后，做決定的，是直線部門的負(fù)責(zé)人。錄取不到30人。于是，HR們重復(fù)以前的步驟，直到招滿。這些員工入職后，HR們安排入職培訓(xùn)，于是，關(guān)于廠規(guī)廠紀(jì)、關(guān)于企業(yè)文化，都有HR自行承擔(dān)。到了技能培訓(xùn)這個環(huán)節(jié)，又要依靠用人部門。發(fā)布招聘信息，組織面試，組織入職培訓(xùn)，組織繼續(xù)教育，制定績效考核方案，制定薪酬管理方案很多HR以為這就是人力資源管理的全部或核心，很多人因為這樣的“以為”而不自覺地走入“HR是中心”的“權(quán)力”部門的怪圈，于是，針對個案制定這制度那規(guī)定，針對所謂“違紀(jì)”發(fā)文處罰，于是，“權(quán)力中心”

7、逐漸形成、鞏固，人們的“以為”更加根深蒂固而事實上，在上述工作中，HR們只是扮演了支持、支援、協(xié)助的服務(wù)角色。服務(wù)，這是任何一個部門和任何一位員工都應(yīng)該具有的心態(tài)！在一個組織中需要不斷培植互為服務(wù)的意識和概念，才可能形成團(tuán)隊與協(xié)作精神，否則，各自為王的壘壁必將導(dǎo)致組織溝通效率的十分低下。就這一點而言，人力資源部門必須成為全公司的表率，也只有立足于這一點，切實為其他部門和所有員工做好必要的服務(wù)工作才可能言及所謂“重視”。如果我們不能履行“提供高效、優(yōu)質(zhì)和富有誠意的”服務(wù)職能，卻去片面強(qiáng)調(diào)自身的“高尚”或抱怨老板不制造讓自己“高尚起來”的條件，那么，這無異于春不播種夏不耕耘卻咒罵秋無收成冬無衣食的

8、懶漢。中山XX公司一位工程部經(jīng)理向我陳述他與人事部經(jīng)理的關(guān)系時說：那天我接到通知來面試，11:30左右到公司，人事部小姐說下午再來，因為快下班了。下午我在招聘室里從1:00等到3:00多，才見到那位小姐拿著一張表格來叫我填寫，同時將我的有關(guān)證件送給人事部經(jīng)理驗查。半個小時后她將證件還給我，說是沒有問題，不過總經(jīng)理正在會見客人，要我等一等。一直等到快5:00了，我趁那位小姐進(jìn)來招聘室的時機(jī)問她總經(jīng)理是否已經(jīng)回來，她說已經(jīng)同客人出去了，這么晚了，要不明天再來。后來當(dāng)工程部需要招聘的時候，我總是親自去人才市場，當(dāng)場決定錄用與否,然后要他們直接來公司報到。我知道這樣做仿佛不對，但事實上人事部面試時審問

9、般的態(tài)度和入職時馬拉松式的手續(xù)也的確令人怯步，曾經(jīng)有幾位我看好的應(yīng)聘者就是因為這樣才不來上班的?，F(xiàn)在人事部對我很有意見，說是總經(jīng)理不懂程序而給我特權(quán)，應(yīng)該由人事部統(tǒng)一招聘事后我對那位人事經(jīng)理說：統(tǒng)一招聘并沒有錯，問題是你必須制定招聘程序和表現(xiàn)出你具有統(tǒng)一招聘的能力，如果連這樣的服務(wù)都未做好或做不好，則需要檢討的更多的是人力資源部和作為這個部門的最高管理者。人力資源經(jīng)理面對諸如此類的事情還有：為員工提供良好的行政與后勤服務(wù)，如食宿安排、證件辦理、安全保障醫(yī)療衛(wèi)生、文體娛樂、通訊轉(zhuǎn)達(dá)、員工互助等等。認(rèn)真履行各項人事管理的基本職能，如員工檔案管理、出勤記錄、人事調(diào)動手續(xù)、保險業(yè)務(wù)辦理、薪資計算等等。

10、切入人力資源管理與開發(fā)的基礎(chǔ)工作，如聯(lián)系人才供應(yīng)商、籌辦招聘事宜、安排面試、辦理入職手續(xù)、登記人員分配、提供培訓(xùn)設(shè)備設(shè)施等等。從實踐的角度來看：員工關(guān)系、員工輔導(dǎo)計劃（EAP）、沖突管理、勞資關(guān)系等都屬于員工服務(wù)者的范疇。從企業(yè)經(jīng)營價值鏈的角度看：企業(yè)要贏得顧客的滿意與忠誠，必須贏得員工的滿意與忠誠。如果我們從內(nèi)部客戶關(guān)系視角來看，那么HR經(jīng)理則是其它直線經(jīng)理的客戶經(jīng)理。所謂客戶經(jīng)理，就是要為企業(yè)各層級提供一攬子的人力資源系統(tǒng)解決方案。如何做好員工激勵？比如：建立良好的溝通機(jī)制。通過人力資源部門既讓所有員工了解公司的發(fā)展?fàn)顩r以及公司計劃的機(jī)制，也有讓公司的管理者了解員工關(guān)心哪些問題的機(jī)制。公司

11、總經(jīng)理與公司內(nèi)的一大群員工見面，回答大家提出的各種問題，傾聽他們發(fā)泄自己的不滿和抱怨。當(dāng)員工看到自己所關(guān)心的問題被公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)真接受了，他們對公司的忠誠度和信任感自然就培養(yǎng)起來了。所以，人力資源部經(jīng)理如果不能好好地為自己定位，認(rèn)為人力資源部門只是對其他部門發(fā)號施令的，而不去踏實地履行這些職責(zé)或認(rèn)為不屑從事這些工作，那將是非常好高騖遠(yuǎn)的想法。因為我們?yōu)槠渌块T和員工提供了良好的服務(wù)，令到其可以專心于他的具體業(yè)務(wù)，因而也就體現(xiàn)了我們存在的起碼價值。但我們的價值當(dāng)然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此，而應(yīng)進(jìn)入另一個服務(wù)者的較高層面協(xié)調(diào)，從我個人的理解，協(xié)調(diào)也是服務(wù)的工作之一。在我的過往咨詢業(yè)務(wù)中有這樣一個案例：因為組織架

12、構(gòu)的調(diào)整，原營銷部分為銷售部和市場部，原營銷部長擔(dān)任銷售部長，市場部長另聘。已經(jīng)明確了兩個部門的職責(zé)范圍，人事任命書亦已下，但一個多月來，兩位部長并未進(jìn)行任何的工作移交。我就問人力資源部經(jīng)理為什么不主動去找他們并詢問未能及時進(jìn)行工作移交的原因，并且?guī)椭p方克服客觀存在的困難。這位人事經(jīng)理疑惑道：這難道是我的工作么？我說，你的職務(wù)說明書上不是有一條“協(xié)調(diào)各部門工作關(guān)系”嗎？就算沒有明寫，如果你這么做了，不也贏得了兩個部門的特別尊重么？又有誰會認(rèn)為不該是你做的呢？相反，如果你對此類事情向來抱持“事不關(guān)已”的想法，那么，人力資源經(jīng)理也就會被自總經(jīng)理到一般員工“高高掛起”的。人力資源經(jīng)理面對諸如此類的

13、事情還有：規(guī)劃各部門的組織架構(gòu)、崗位架構(gòu)和職能架構(gòu)，通過制定部門職責(zé)明細(xì)表、職務(wù)說明書和職務(wù)權(quán)限表等來規(guī)避可能出現(xiàn)的因職責(zé)不明或授權(quán)不當(dāng)而導(dǎo)致的上下級之間、部門與部門之間、崗位與崗位之間的磨擦和內(nèi)耗。建立并疏通良好的組織溝通渠道，以協(xié)調(diào)組織與成員之間、勞資雙方之間的關(guān)系。如員工職業(yè)規(guī)劃、自我申告（訴）制度、總經(jīng)理信箱、全員參與改善活動等等。盡可能多地參與其他系統(tǒng)或部門的會議與活動，使自己進(jìn)入公司業(yè)務(wù)的角色，并籍此加強(qiáng)自身對其他部門的正面影響。如全面質(zhì)量管理活動、全員營銷活動、全面降低成本活動、小團(tuán)隊改善活動、生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議、員工福利管理委員會、營銷策略“頭腦風(fēng)暴會”等等。因而，人力資源經(jīng)理應(yīng)該積

14、極主動融入整個組織的管理體系中，即使在沒有明確授權(quán)或盡量不需要運用權(quán)力的情形下，多給其他部門以正面影響，從而提升自身在組織中的價值和地位。第二層次專家與顧問HR必須是企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的專家與咨詢顧問。從實踐的角度來看，人力資源專家包括：診斷技術(shù)、培訓(xùn)與開發(fā)、人力資源規(guī)劃與策略、能力素質(zhì)模型、招聘與配置、職位分析、人才與評價、績效管理、薪酬與激勵、E-HR等。要想成為優(yōu)秀的HR經(jīng)理，人力資源專家是HR經(jīng)理人最基礎(chǔ)的修煉。因為假如沒有專業(yè)作為基礎(chǔ)，HR經(jīng)理們便沒有能力做好其工作！人力資源經(jīng)理在組織中的“最高地位和最大影響”同時又能贏得老板和員工尊重的莫過于能夠扮演專家、培訓(xùn)師或咨詢師的角色。當(dāng)

15、我們能夠引導(dǎo)個人或組織如何達(dá)成更高的績效時，運用的往往不僅僅是豐富的知識和嫻熟的技能，更多的是智慧！而我們能夠成為總經(jīng)理的“左膀右臂”和員工信賴的“精神”時，原來所抱怨的“權(quán)力”、“地位”和“重要程度”也許不再需要刻意地去追求了。順德XX電器公司人力資源總監(jiān)有這樣一段故事：根據(jù)市場急速擴(kuò)展的需要，總經(jīng)理指示兩個月后的產(chǎn)銷量要增加到現(xiàn)在的兩倍，于是他主動會同制造部與工業(yè)工程部經(jīng)理通過對廠房、設(shè)備、倉庫和運輸?shù)壬a(chǎn)資源進(jìn)行整合并核算得出：三個制造部的總?cè)藬?shù)必須由1200人增加到2000人。這時，如果這位人力資源總監(jiān)僅僅只是對招聘800名新員工負(fù)責(zé)，那么他在實施“控制”手段上已經(jīng)是很不錯了，因為他對

16、為什么是800人而不是700或900人進(jìn)行了相當(dāng)認(rèn)真的分析。但總經(jīng)理對一下子招收這么多新進(jìn)員工會不會影響整個出貨計劃和質(zhì)量要求表示擔(dān)憂，他問這位人力資源總監(jiān)該怎么辦。他說已經(jīng)同三個制造部和工業(yè)工程部經(jīng)理商量好了，做以下人事調(diào)整：制造一部制造二部制造三部現(xiàn)有熟手員工580人350人270人擬增加新手員工450人200人150人合計需求人員1030人550人420人新手與熟手員工比78%57%56%調(diào)整策略接受二、三部調(diào)入的熟手55名調(diào)出熟手30名到制造一部調(diào)出熟手25名到制造一部調(diào)整后的熟手員工635人320人245人擬增加新手員工395人230人175人合計需求人員1030人550人420人熟

17、手與新手比62%72%71%這樣就可以確保占總?cè)藬?shù)52%的制造一部不會因為新手太多（擬78%）而嚴(yán)重影響產(chǎn)量和質(zhì)量，制造一部的穩(wěn)定能夠為完成總經(jīng)理下達(dá)的目標(biāo)提供更大的保障。當(dāng)然，他還費了相當(dāng)多的口舌來說服制造二部和制造三部的經(jīng)理，因為他們是在增加本部門承擔(dān)更大風(fēng)險（新手增多而帶來的產(chǎn)量跟不上與質(zhì)量不穩(wěn)定）的前提下來減少公司風(fēng)險的。人力資源經(jīng)理面對諸如此類的事情還有:從各種渠道吸收新的經(jīng)營理念、科學(xué)的管理方法，主動將之與總經(jīng)理等人交流，并為其他管理人員提供培訓(xùn)。當(dāng)總經(jīng)理需要調(diào)整業(yè)務(wù)的時候，積極向他提交現(xiàn)有人力資源分析報告，并制定人員增加或削減的人力成本預(yù)算與實施計劃。當(dāng)某位主管面對難纏的上司或麻

18、煩的下屬時，能夠給他以處理人際關(guān)系方面或督導(dǎo)下屬技巧方面的輔導(dǎo)，從而締造一個融洽的人際環(huán)境至此，將人力資源管理的專業(yè)知識與個人的人格、智慧相結(jié)合，完美地進(jìn)入公司高層次高質(zhì)量的管理，既將工作演繹得更富有的意義，同時也體現(xiàn)了人力資源經(jīng)理、人力資源部在組織中的價值和地位。將一復(fù)雜的問題細(xì)化，并制定逐步實現(xiàn)的目標(biāo)，世事不過如此！如果每位人力資源經(jīng)理能夠首先檢討一下自己的專業(yè)素養(yǎng)是否足以達(dá)到贏得別人的認(rèn)同，然后調(diào)整心態(tài)，去除一點浮躁，運用人格和智慧，將專業(yè)素養(yǎng)發(fā)揮出來，那么，從適應(yīng)組織環(huán)境開始，逐個階層逐個階層地向上攀登，我相信，不但能夠得到老板的重視，還能改變于已不利的環(huán)境。第三層次變革的推動者如何留

19、住好的員工？如何培育員工與接班人計劃？如何讓企業(yè)的中高層管理團(tuán)隊和業(yè)務(wù)骨干隊伍不斷提升能力，增強(qiáng)穩(wěn)定性？這些都是組織變革中常常會碰到事情。從實踐的角度來看，組織變革包括：包括裁員瘦身、收購兼并、擴(kuò)充新的事業(yè)、裁員管理、文化整合等都屬于組織變革的范疇。HR經(jīng)理必須站在戰(zhàn)略的角度來思考：如何裁員？裁減什么樣的人員？如何安置？如何根據(jù)國家法律法規(guī)來解除這些員工的勞動合同？如何面對社會媒體解釋等等？如何穩(wěn)定留下的人員？必須做出來一整套的方案出來。實現(xiàn)快速變革，創(chuàng)建具有競爭優(yōu)勢的組織文化。第四層次業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略合作伙伴HR經(jīng)理需要牽手業(yè)務(wù)，方能成為直線經(jīng)理們的親密戰(zhàn)友，成為企業(yè)業(yè)務(wù)合作的伙伴！從實踐的角度來

20、看：在招聘面試、績效管理、員工紀(jì)律、培訓(xùn)發(fā)展、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、質(zhì)量改善和生產(chǎn)率提高等方面，HR經(jīng)理最有可能與直線經(jīng)理們進(jìn)行合作。HR部門是設(shè)計和規(guī)劃這些人力資源管理制度的部門，而直線經(jīng)理們是執(zhí)行和操作這些由HR部門設(shè)計好的人力資源管理制度。HR經(jīng)理能否在設(shè)計這些制度的時候，邀請直線經(jīng)理們一起參與進(jìn)來？這樣上下游之間做好對接關(guān)系，日后實施這些管理制度的時候也更具有針對性。有這樣一個案例：某高科技企業(yè)的人力資源總監(jiān)，在不到30天內(nèi)完成了所有64個崗位的崗位職務(wù)說明書的編制任務(wù)絕對的HR專業(yè)性工作。我們來看看這個過程吧：人力資源總監(jiān)領(lǐng)受任務(wù)后，首先召集本部門會議，分派各自負(fù)責(zé)額部門；然后，召集部門

21、主管會議，說明目的，提供樣表，提出要求，會上各部門表示按時完成任務(wù)。會后，各部門將樣表交給所有崗位任職人員填寫，3天后收集起來，打包上交給HR中心。HR總監(jiān)組織人員匯總，修改，編號.于是，完成啦！也許你會問，“這個過程有問題嗎？”我會說“沒問題”。如果你再問“這個過程有問題嗎？”我會告訴你“有問題一一工作分析應(yīng)該這樣進(jìn)行嗎？”招聘、培訓(xùn)、人力資源規(guī)劃、員工任職、績效考評、薪酬支付、工作改進(jìn)、員工配置這一系列工作的基礎(chǔ)依據(jù)是什么？是崗位職務(wù)說明書，這是毋庸置疑的。崗位職務(wù)說明書是各級管理者組織員工、管理員工、安排工作、創(chuàng)造高績效、評價員工績效的關(guān)鍵依據(jù)，是HR們據(jù)以了解、熟悉、掌握公司業(yè)務(wù)的關(guān)鍵

22、依據(jù)，是建立在工作分析基礎(chǔ)之上的，這一點，應(yīng)該沒有異議?？墒牵覀兊娜肆Y源總監(jiān)為何如此草率呢？我們的部門主管為啥這樣急于交差呢？捫心自問,有多少HR可以理直氣壯地回答“我扎扎實實做過工作分析！我對每個崗位了如指掌！”現(xiàn)在的崗位職務(wù)說明書多采用描述法編成。誰來描述？HR?不是，或者不全是，主要還是直線部門的經(jīng)理或工作人員，因為HR們并不了解每個崗位的特征、常態(tài)性/非常態(tài)性的工作、時間分配、技能要求等等，了解這些的，是那些崗位的親歷者和其直接管理者。在員工選聘上，鮮有HR們直接進(jìn)行到底的，決策者往往是直線部門的負(fù)責(zé)人。為啥？因為HR們不懂崗位、不懂流程、不懂業(yè)務(wù)！因此，懂得業(yè)務(wù)、了解業(yè)務(wù)，是HR

23、成為企業(yè)業(yè)務(wù)伙伴并進(jìn)而創(chuàng)造自身價值的前提。那么，HR經(jīng)理需要從哪些地方著手，才能增加對業(yè)務(wù)知識的了解呢？第一、HR經(jīng)理一定要能理解公司價值鏈。HR經(jīng)理需要熟悉公司經(jīng)營價值鏈的各個環(huán)節(jié)，能夠理解業(yè)務(wù)部門是如何對戰(zhàn)略作貢獻(xiàn)的，這是最基本的要求。最為重要的是HR經(jīng)理還必須知道哪些是最關(guān)鍵的價值創(chuàng)造點，怎樣整合不同的環(huán)節(jié)，這樣才能對業(yè)務(wù)部門起到支撐作用。第二、多溝通。只有通過經(jīng)常和直線部門進(jìn)行溝通，HR經(jīng)理才知道直線部門在干什么，他們是如何干的，和非人力資源的同事溝通，可以獲得最新鮮的業(yè)務(wù)知識，了解到不同業(yè)務(wù)部門當(dāng)前最重大的任務(wù)和最現(xiàn)實的問題。很多表現(xiàn)優(yōu)秀的公司鼓勵HR參與很多與人力資源無關(guān)的項目和工

24、作組，讓人力資源工作者與業(yè)務(wù)同事進(jìn)行最親密的工作接觸，甚至有些大型公司讓人力資源工作者在不同的業(yè)務(wù)部門間進(jìn)行輪崗，這些努力都是希望人力資源工作者沖出HR的小房間，和直線經(jīng)理們能夠在一起。第三、多收集信息。HR經(jīng)理需要掌握大量的信息，通過會議、各種報告、各種報表、產(chǎn)品說明等等。只有這樣，HR經(jīng)理們才有可能跟業(yè)務(wù)部門進(jìn)行平等對話，否則誰又會去對話一個門外漢！例如，我曾了解到在很多企業(yè)在招聘過程中，用人部門提出了多少人力需求，人力資源部就照著用人部門提出的需求去招人。在這里HR經(jīng)理是否需要評估招聘人員多少數(shù)量才是合適的？如果要招聘的是產(chǎn)線工人，HR經(jīng)理能否評估他們的工作量有多大，每一天的產(chǎn)能是多少？

25、需要加班多長時間才能完成生產(chǎn)任務(wù)？業(yè)績體現(xiàn)在哪里等等。只有做到這步，HR經(jīng)理的工作才能說算是到位了。有一次，一位人力資源經(jīng)理對我說他們的業(yè)務(wù)老總在給新進(jìn)員工定工資時總是十分隨意的，同一層次職位不同的人員工資往往相差35倍，以致令我很不好操作。我問他總經(jīng)理為什么要這樣做呢？他說，因為我們老總心目中沒有一個明確的薪酬等級和薪資金額的界限。我說，我們可不可以為他提供這樣一個等級和界限呢？怎么提供？我說，如果你能設(shè)計一套科學(xué)的薪酬體系并得到他認(rèn)可的話,也許他就不會那么隨意了吧？人力資源經(jīng)理面對諸如此類的事情還有：生產(chǎn)部為什么需要那么多員工？一一有沒有企業(yè)年度產(chǎn)量目標(biāo)下的人員編制計劃？銷售部為什么那么高

26、的人力成本？有沒有制定各部門人力成本的考核指標(biāo)？為什么做多做好不如做少錯少？有沒有建立績效評估和與之相應(yīng)的激勵措施？戰(zhàn)略伙伴應(yīng)該是HR最響亮的稱呼，然而大多數(shù)企業(yè)的HR并未將自己如此定位。某知名咨詢公司曾做過一份調(diào)查研究，結(jié)果表明：少于7.8%的受訪者認(rèn)為自己“有很高的專業(yè)”，能夠從人力資源價值性的角度對企業(yè)有所貢獻(xiàn)；74.5%都認(rèn)為自己在這方面的能力僅有一般水平；超過88%受訪者，不太知道該如何衡量人力資源部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)！人力資源如何升華為戰(zhàn)略伙伴？有一點需要請HR經(jīng)理們特別注意：HR的業(yè)務(wù)接受公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程驅(qū)動的程度越高，則越表明該公司的HR業(yè)務(wù)對戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的支撐作用！HR必須從整個

27、企業(yè)經(jīng)營的角度去看待人力資源的管理問題。這就要求HR必須理解企業(yè)的戰(zhàn)略，思考如何將人力資源的策略與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合在一起，然后通過人力資源管理來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。確定人力資源在企業(yè)中是否扮演戰(zhàn)略合作伙伴的九個問題1、人力資源管理在向公司內(nèi)部客戶提供增值服務(wù)方面做些什么？2、人力資源部門能夠為企業(yè)的利潤增長貢獻(xiàn)什么？3、你們怎樣衡量人力資源管理的有效性？4、我們?nèi)绾螌T工進(jìn)行再投資？5、我們應(yīng)當(dāng)運用什么樣的人力資源戰(zhàn)略才能使企業(yè)從A點到達(dá)B點？6、是什么原因?qū)е聠T工愿意留在我們的公司？7、我們將怎樣對人力資源管理進(jìn)行投資，從而擁有一個比競爭對手更好的人力資源管理部門？8、從人力資源管理的角度

28、來看，我們現(xiàn)在應(yīng)該做些什么來改善我們的市場地位？9、我們能夠為將來進(jìn)行的最優(yōu)變革是什么？從實踐的角度來看，戰(zhàn)略合作伙伴應(yīng)包括:組織設(shè)計、戰(zhàn)略調(diào)整與戰(zhàn)略更新、業(yè)務(wù)流程、團(tuán)隊管理、管理技能開發(fā)等。從實踐的角度來看：作為企業(yè)的HR經(jīng)理人必須了解：公司的經(jīng)營價值鏈?zhǔn)鞘裁?？新的市場增長點將會在哪里？如何才能達(dá)成企業(yè)的總目標(biāo)？實施企業(yè)戰(zhàn)略與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的市場推廣中，如何尋找到熟悉產(chǎn)品市場且具有豐富經(jīng)驗的人員？目前公司產(chǎn)品鏈人員的能力是否能夠適應(yīng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型嗎？供應(yīng)鏈人員的能力能夠適應(yīng)這種市場轉(zhuǎn)型嗎？我們需要多少這樣的人員？這些人員具備什么樣的技能和能力？通過什么樣的渠道來尋找具備這樣技能和能力的人員？如何訓(xùn)練這些人員？如何給付薪資？他們需要什么樣的福利？如何為他們做好生涯規(guī)劃？如何激勵這些人員？這些人員需要什么的一個工作環(huán)境和氛圍？我們需要做好哪些事情才能留住他們？這些業(yè)務(wù)活動都是HR經(jīng)理們成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴必須優(yōu)先思考的問題。現(xiàn)階段，三大關(guān)鍵要素決定人力資源能否成為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系：關(guān)鍵要素1、中國企業(yè)家們需要突破管理理念，放手讓HR去干現(xiàn)實中，對很多中國企業(yè)的人力資源經(jīng)理來說：他們經(jīng)常疲于奔命在公司短期利益和公司領(lǐng)導(dǎo)人的個人喜好之間。他們所從事的日常工作，大多是一些事務(wù)