工程建設(shè)項(xiàng)目的工程實(shí)施與管理（共21頁）

1、XX集團(tuán)天津分公司企業(yè)管理培訓(xùn)（一）“工程建設(shè)項(xiàng)目的工程實(shí)施與管理”授課人：朱先孚中國(guó)天辰工程公司CHINA TIANCHEN ENGINEERING CORPORATION培訓(xùn)大綱項(xiàng)目工程建設(shè)的基本程序簡(jiǎn)介工程建設(shè)項(xiàng)目的工程實(shí)施與管理的基本模式小型、改擴(kuò)建項(xiàng)目的工程實(shí)施與管理EPC項(xiàng)目的管理與控制 1、項(xiàng)目工程建設(shè)的基本程序簡(jiǎn)介（1）企業(yè)投資意向與實(shí)施方案的確定；（2）廠址選擇及項(xiàng)目建設(shè)基礎(chǔ)資料的收集；（3）“項(xiàng)目建議書”的編制、申報(bào)與審批；（4）編制項(xiàng)目“可行性研究報(bào)告”（項(xiàng)目投資估算）申報(bào)與審批；（5）委托開展“環(huán)境予評(píng)價(jià)”和“安全衛(wèi)生予評(píng)價(jià)”報(bào)告的編制申報(bào)與審批；（6）“工程建設(shè)項(xiàng)目的

2、工程實(shí)施與管理方案”的選擇與確定。1.1工程項(xiàng)目的前期工作及其咨詢與服務(wù)內(nèi)容 （1）工藝包設(shè)計(jì)（或由專利商提供）；（2）工程基礎(chǔ)設(shè)計(jì)深化工藝包設(shè)計(jì)，落實(shí)項(xiàng)目各專業(yè)的工程設(shè)計(jì)技術(shù)及投資“概算”；（3）項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)報(bào)送于政府及主管部門,對(duì)項(xiàng)目工程建設(shè)的審查與審批；（4）項(xiàng)目詳細(xì)設(shè)計(jì)（施工圖設(shè)計(jì)）滿足項(xiàng)目開展土建/安裝工程的施工,編制項(xiàng)目“予算”；（5）現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)服務(wù)。1.2項(xiàng)目工程設(shè)計(jì) 1.3工程“硬件”的采購(gòu) （1）設(shè)備采購(gòu)（包括：工藝生產(chǎn)裝置及非工藝裝置和總體）（2）儀表采購(gòu)（包括：工藝生產(chǎn)裝置及非工藝裝置和總體）（3）電氣采購(gòu)（包括：工藝生產(chǎn)裝置及非工藝裝置和總體）（4）材料采購(gòu)（包括：工藝生

3、產(chǎn)裝置及非工藝裝置和總體）1.4工程施工（1）土建工程，包括： 場(chǎng)地勘察（初勘/詳勘） 地基處理施工 建/構(gòu)筑物（先地下，后地上）施工（2）安裝工程，包括： 設(shè)備安裝 儀電安裝 管道及其他安裝 （3）施工收尾土建工程收尾 - 建/構(gòu)筑物的粉刷與防腐，涂漆（鋼結(jié)構(gòu)）- 廠區(qū)道路及綠化安裝工程收尾 - 吹掃，試壓- 絕熱保溫及防腐涂漆- 單機(jī)試運(yùn)轉(zhuǎn)- 系統(tǒng)的開車復(fù)檢與整改- 系統(tǒng)水聯(lián)動(dòng)與試運(yùn)轉(zhuǎn)（系統(tǒng)冷試）- 工程機(jī)械竣工與驗(yàn)收1.5項(xiàng)目開車與投產(chǎn)（1）組織生產(chǎn)/技術(shù)培訓(xùn)（2）投料、調(diào)試及整改（酌情而定）（3）性能測(cè)定與考核驗(yàn)收（根據(jù)“合同”的要求）（4）項(xiàng)目試生產(chǎn)及“投產(chǎn)”申報(bào)與審準(zhǔn)（5）正式投產(chǎn)

4、2、工程建設(shè)項(xiàng)目的工程實(shí)施與管理的基本模式2.1工程建設(shè)項(xiàng)目的業(yè)主方作為項(xiàng)目建設(shè)單位組建“項(xiàng)目建設(shè)指揮部”；分期分項(xiàng)地開展下述范圍的工程實(shí)施與管理 （1）通過委托，與具有相應(yīng)資質(zhì)的咨詢與服務(wù)單位簽訂1.1（2）-（5）項(xiàng)內(nèi)容與要求的“咨詢與服務(wù)”合同，并支付“合同”所確定的費(fèi)用。（2）通過設(shè)計(jì)招/投標(biāo)及議/評(píng)標(biāo)，確定具有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計(jì)單位或工程公司，簽訂1.2（2）-（4）范圍，內(nèi)容與要求的“設(shè)計(jì)合同”并支付“合同”所確實(shí)的費(fèi)用。（3）由業(yè)主方“項(xiàng)目建議指揮部”下屬的“硬件采購(gòu)組”根據(jù)1.2（2），（4）提供的設(shè)計(jì)文件；對(duì)各專業(yè)“硬件”供貨商進(jìn)行詢/報(bào)價(jià)、評(píng)議，并簽訂供貨“合同”；由“硬件采購(gòu)

5、組”負(fù)責(zé)貨物的監(jiān)造、檢驗(yàn)；產(chǎn)品合格取證并提出包裝/運(yùn)輸要求等事項(xiàng)。（應(yīng)編制“詢價(jià)書”和“合同文本”）（4）由業(yè)主方“項(xiàng)目建設(shè)指揮部”下屬的“工程施工管理組”，根據(jù)1.2（4）詳細(xì)設(shè)計(jì)（施工圖）文件，通過招/投標(biāo)、議/評(píng)標(biāo)，并與“中標(biāo)”方簽訂1.4（1）、（2）、（3）等范圍、內(nèi)容要求的“施工合同書”。業(yè)主方根據(jù)“合同”的條款，對(duì)施工單位進(jìn)行質(zhì)量、進(jìn)度、安全、費(fèi)用等監(jiān)督管理與控制。（應(yīng)編制“招標(biāo)書”及“合同”文本）（5）由業(yè)主方“項(xiàng)目建設(shè)指揮部”下屬的“開車部”，根據(jù)1.5（1）-（4）項(xiàng)目的范圍、內(nèi)容與要求，組織“工藝包”提供方、內(nèi)或外聘開車隊(duì)、設(shè)計(jì)單位、安裝單位及經(jīng)培訓(xùn)合格上崗的技術(shù)及操作人

6、員，開展1.5（1）-（4）項(xiàng)工作。 2.2工程建設(shè)項(xiàng)目的EPC工程總承包，即業(yè)主方在完成工程項(xiàng)目前期工作及其咨詢與服務(wù)（即1.1（2）-（5）各項(xiàng)內(nèi)容，范圍與要求）的前提下，通過對(duì)具有相應(yīng)資質(zhì)的工程公司，對(duì)1.2、1.3、1.4、1.5項(xiàng)范圍，內(nèi)容與要求，進(jìn)行招/投標(biāo)；開展技術(shù)與商務(wù)的議標(biāo)、評(píng)標(biāo)；最終與中標(biāo)方簽訂EPC工程總承包的“合同”。 EPC工程總承包：它是在由業(yè)主方提供或確定的“工藝包”技術(shù)的前提下，由工程承包方在技術(shù)/商務(wù)“合同”所確定的范圍，內(nèi)容和要求，對(duì)項(xiàng)目的工程設(shè)計(jì)、硬件的采購(gòu)、工程施工及開車與投產(chǎn)等實(shí)行全方位的管理與服務(wù)，對(duì)業(yè)主方實(shí)現(xiàn)所謂的“交鑰匙工程”，（業(yè)主方只負(fù)責(zé)項(xiàng)目

7、EPC“招標(biāo)書”的編制與組織招/投標(biāo)、議/評(píng)標(biāo)和“合同”的簽訂工作）。 EPC項(xiàng)目運(yùn)行體系及構(gòu)成圖，詳見“附圖”（見下頁）EPC項(xiàng)目運(yùn)行體系及構(gòu)成圖2.3工程建設(shè)項(xiàng)目的EPCM“工程設(shè)計(jì)+（采購(gòu)、施工與開車）管理與服務(wù)”；它的運(yùn)行模式及運(yùn)行體系與EPC是相同的，所不同的是：承包商只收取設(shè)計(jì)費(fèi)及（采購(gòu)、施工與開車）管理與服務(wù)費(fèi)（按人工時(shí)計(jì)取），所有硬件的采購(gòu)、項(xiàng)目工程施工、開車等管理與控制，均由EPCM承包商負(fù)責(zé)，但上述費(fèi)用的支付均將由業(yè)主負(fù)責(zé)“埋單”。 2.4三種模式的優(yōu)缺點(diǎn) （1）業(yè)主方“項(xiàng)目工程建設(shè)指揮部”全責(zé)制對(duì)于“自籌自建”的單裝置小項(xiàng)工程或改擴(kuò)建工程采用這種模式，通常比較簡(jiǎn)單可行。但

8、對(duì)于大型新建的工程建設(shè)項(xiàng)目，如采用這種模式，將存在下述顯著的缺點(diǎn)和問題。項(xiàng)目工程建設(shè)周期長(zhǎng)，建設(shè)進(jìn)度及工程造價(jià)不易控制；采購(gòu)未納入設(shè)計(jì)程序，設(shè)計(jì)質(zhì)量難以保證；“硬件”采購(gòu)渠道不暢通，易造成質(zhì)量上價(jià)格失控；工程施工的“差錯(cuò)率高，返工量大”，容易造成工期與費(fèi)用失控；“指揮部”管理人員對(duì)“工程建設(shè)過程實(shí)施與管理”的熟悉或了解程度不一，難免發(fā)生局部或整體失控。這種模式，在20世紀(jì)八十年代及以前，國(guó)有“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”建設(shè)體制下比較通行。 （2）EPC總承包制優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目工程建議周期短，建設(shè)進(jìn)度，質(zhì)量及工程造價(jià)等均能實(shí)行有效地控制； 采購(gòu)納入設(shè)計(jì)程序，設(shè)計(jì)質(zhì)量有保證； “硬件”采購(gòu)渠道暢通，貨物性能質(zhì)量有保證；

9、 工程施工的差錯(cuò)率低，糾錯(cuò)快速，返工量少，工期有保證；能有效地控制工程、施工的質(zhì)量與造價(jià)； 業(yè)主管理簡(jiǎn)單，通過有效的監(jiān)控與管理，可以有效地保證項(xiàng)目的工程建設(shè)的整體性能和整套硬件的質(zhì)量。缺點(diǎn)：項(xiàng)目EPC的招/投標(biāo)工作包括：“招標(biāo)書”的編制；發(fā)標(biāo)對(duì)象的選定；對(duì)“投標(biāo)書”的評(píng)審（技術(shù)與商務(wù)的權(quán)衡）以及“合同”的簽訂等等。相對(duì)于“模式一”，較為復(fù)雜。 EPC資質(zhì)及技術(shù)/商務(wù)的綜合權(quán)衡的難度較大，權(quán)衡或選標(biāo)不定，容易產(chǎn)生工程建議“半途而廢”。（3）EPCM工程設(shè)計(jì)與采購(gòu)、施工管理與服務(wù)分包制優(yōu)點(diǎn)：同“模式二”硬件費(fèi)用由業(yè)主“埋單”，采購(gòu)供貨合同和工程“施工、開車”合同由業(yè)主定標(biāo)并簽訂，使上述費(fèi)用業(yè)主得以自控。 EPCM資質(zhì)及技術(shù)/商務(wù)的綜合權(quán)衡比較容易。缺點(diǎn)：業(yè)主方監(jiān)控內(nèi)容與范圍較大，所需投入的技術(shù)/管理人員的素質(zhì)要求商，工作量大。3、小型、改擴(kuò)建項(xiàng)目的工程實(shí)施與管理3.1建立項(xiàng)目“工程建設(shè)指揮部”，開展分工實(shí)施與管理；3.2組織開展項(xiàng)目前期工作（委托咨詢與服務(wù)）；3.3委托設(shè)計(jì)；3.4開展采購(gòu)；3.5組織施工（在建工程/安裝工程外包或自包）；3.6項(xiàng)目投料試車與考核；3.7投產(chǎn)與驗(yàn)收。4、EPC項(xiàng)目的管理與控制 4