職業(yè)經(jīng)理人第七講ppt課件

1、2022/7/251角色認(rèn)知 鼓勵(lì)時(shí)間管理 指點(diǎn)有效溝通 教練目的管理 授權(quán)績(jī)效考核 團(tuán)隊(duì) 職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技藝訓(xùn)練2022/7/252指點(diǎn)2022/7/253什么是指點(diǎn)？ 指點(diǎn)，就是影響力指點(diǎn)不是指點(diǎn)者。指點(diǎn)不是控制，指點(diǎn)不是暴力。指點(diǎn)不是帶來(lái)次序，更不是帶來(lái)壓迫，而是帶來(lái)變革和熱情。指點(diǎn)是被指點(diǎn)者認(rèn)同和自覺自愿跟隨。對(duì)指點(diǎn)的認(rèn)識(shí)斯托格狄爾Stogdill：指點(diǎn)是對(duì)組織內(nèi)群體或個(gè)人施行影響的活動(dòng)過(guò)程?？灼滽oontns：指點(diǎn)是一門促使其部屬充溢自信心，滿懷熱情來(lái)完成他們義務(wù)的藝術(shù)。泰瑞Terry：指點(diǎn)是影響人們自動(dòng)為達(dá)成群體目的而努力的一種行為。 什么是好指點(diǎn)？孔茨給出一個(gè)有用的概念：指點(diǎn)

2、即影響力指點(diǎn)影響力管理控制力統(tǒng)治暴力一個(gè)指點(diǎn)者要同時(shí)具備這“三力。指點(diǎn)即影響力指點(diǎn)是經(jīng)過(guò)影響做事。影響力就是改動(dòng)他人態(tài)度和行為的才干。影響力是跨越時(shí)空的。領(lǐng)袖魅力、導(dǎo)師思想力。 其實(shí)還有影響他人的思想觀念。尼克松說(shuō)，指點(diǎn)者即使下了臺(tái)依然有他的跟隨者，管理者沒有了管理對(duì)象就什么都不是了。2022/7/257什么是影響力？ 影響力是一種不運(yùn)用權(quán)益就使他人或下屬做事的才干。2022/7/258影響力的特點(diǎn)是一種跟隨 是一種自覺是一種認(rèn)同非制度化2022/7/259建立影響力一顆“公心 成為“領(lǐng)頭羊 言必行、行必果 預(yù)見性 煽動(dòng)性 堅(jiān)持 親和力關(guān)懷下屬2022/7/2510好指點(diǎn)特征糟指點(diǎn)特征權(quán)益的戒

3、律建立影響力給指點(diǎn)畫像2022/7/2511什么是權(quán)益？ 權(quán)益就是將志愿強(qiáng)加于他人身上的支配力量。中國(guó)是一個(gè)官本位影響比較深的國(guó)家，請(qǐng)談一談他對(duì)權(quán)益的認(rèn)識(shí)?2022/7/2512權(quán)益與影響力認(rèn)知權(quán)益建立影響力在特定情況下運(yùn)用權(quán)益2022/7/2513權(quán)益與影響力的差別工程職務(wù)權(quán)益影響力來(lái)源法定職位，由組織帶來(lái)和規(guī)定完全依托個(gè)人的素質(zhì)、品德業(yè)績(jī)和魅力而來(lái)范圍大小受時(shí)空限制，授權(quán)限的限制不受時(shí)空限制，可以超越權(quán)限，甚至超越組織的局限確定1-0，不因人而異不確定，因人而異，同一職位上的經(jīng)理，有的人有影響力，有的人沒有2022/7/2514權(quán)益與影響力的差別工程職務(wù)權(quán)益影響力方式以行政命令的方式實(shí)現(xiàn)是

4、一種外在的作用自覺接受，是一種內(nèi)在的影響效果服從、敬畏，也可以調(diào)職、離任的方式逃避跟隨、信任、敬愛性質(zhì)強(qiáng)迫性地影響自然地影響2022/7/2515權(quán)益的三個(gè)特點(diǎn)強(qiáng)迫性潛在性與職位相聯(lián)絡(luò)1.強(qiáng)迫性運(yùn)用權(quán)益的時(shí)候?qū)嵺`上是強(qiáng)迫他人做事情，也就是說(shuō)讓他人必需按照本人所說(shuō)的去做。權(quán)益的第一個(gè)特點(diǎn)就在于它是帶有強(qiáng)迫性的，常迫使他人做什么事情?！臼吕啃そ?jīng)理說(shuō)：小王，他今天下班之前把銷售報(bào)告交給我。假設(shè)沒有肖經(jīng)理的命令，小王今天也許不會(huì)上交銷售報(bào)告。他做這件事是在肖經(jīng)理的命令下做的。2.潛在性權(quán)益往往是潛在的，對(duì)每一個(gè)經(jīng)理人來(lái)講，往往是最后的手段和處理方法。但是很多職業(yè)經(jīng)理忽視了這一點(diǎn)，在本人的任務(wù)當(dāng)中，甚

5、至每時(shí)每刻都不忘動(dòng)用本人的權(quán)益。實(shí)踐上，讓他人自覺地做事情，權(quán)益才會(huì)發(fā)揚(yáng)它的價(jià)值。假設(shè)他天天用權(quán)的話，權(quán)益也就失去了它的威力。試想，假設(shè)他每次向下屬布置任務(wù)時(shí)，都要用權(quán)益迫使下屬接受和服從的話，他這個(gè)經(jīng)理也就當(dāng)?shù)筋^了。 可是，正是這一點(diǎn)，往往被許多職業(yè)經(jīng)理忽略，經(jīng)理動(dòng)用本人的權(quán)益，用“假設(shè)明天早上一上班我還看不到這個(gè)報(bào)告，他就別來(lái)上班了之類的話迫使下屬去做事。其實(shí)，這樣做曾經(jīng)是“黔驢技窮了。3.與職位相聯(lián)絡(luò)我們所說(shuō)的權(quán)益，其實(shí)指的是與職位和職責(zé)相聯(lián)絡(luò)的權(quán)益，不能夠超越職位去行使權(quán)益。比如說(shuō)一個(gè)部門的經(jīng)理不能夠去指揮別的部門的員工或者下屬做這做那，人家根本就不會(huì)理他，由于這是在他的權(quán)益界限之外。

6、權(quán)益的行使，僅僅局限在和職權(quán)職位有關(guān)的方面，所以企業(yè)當(dāng)中的權(quán)益就叫職權(quán)。超越職位的權(quán)益是沒有的?！臼吕咳肆Y源部任經(jīng)理讓部門秘書小王寫一份銷售總結(jié)。人力資源部任經(jīng)理與公司各部門的關(guān)系，是方案和建議關(guān)系，而不是命令的關(guān)系?！咀詸z】剛參與任務(wù)的小趙在任務(wù)中得罪了肖經(jīng)理，肖經(jīng)理總是不太喜歡他，這一次，有一個(gè)比較難“攻克的客戶，肖經(jīng)理就對(duì)小趙說(shuō)，這個(gè)任務(wù)交給他了。肖經(jīng)理想：假設(shè)攻克了更好，攻不下也讓他知道知道我才是上司，殺殺他的銳氣。他對(duì)肖經(jīng)理的做法有何評(píng)價(jià)？提示： 這些事情雖然看起來(lái)都很小，但實(shí)踐上這種權(quán)益的濫用對(duì)年輕的員工來(lái)講，能夠在他終身當(dāng)中都有陰影，而且會(huì)對(duì)這個(gè)企業(yè)產(chǎn)生很不好的印象。從而嚴(yán)重

7、地影響了企業(yè)整個(gè)員工隊(duì)伍的建立。 2022/7/2521權(quán)益戒律 戒律一：權(quán)益不能用來(lái)鼓勵(lì)戒律二：權(quán)益不能使人自覺戒律三：權(quán)益不能產(chǎn)生認(rèn)同戒律四：權(quán)益對(duì)下屬影響有限戒律五：權(quán)益不能濫用戒律六：慎用權(quán)益 公司里權(quán)益濫用的典型表現(xiàn)：僅僅由于擁有一定的權(quán)益，就憑客觀認(rèn)識(shí)，憑個(gè)人好惡采取某些如任用、解雇、提升、獎(jiǎng)勵(lì)的行為；為了個(gè)人用途私自動(dòng)用組織資源；以授權(quán)的名義將個(gè)人職責(zé)推給下屬；在任務(wù)決策時(shí)，不讓他人參與，不征求下屬建議就武斷采取措施；主要根據(jù)權(quán)益懲罰或獎(jiǎng)賞，而不是運(yùn)用影響力去改動(dòng)下屬的行為；給與本人關(guān)系好的下屬額外的益處或給與本人關(guān)系不好的下屬額外懲罰；運(yùn)用權(quán)益“一致下屬的思想和行為。忠告：慎用

8、權(quán)益，還意味著不到萬(wàn)不得已， 不要運(yùn)用權(quán)益?！臼吕克南聦傩⊥踝罱?jīng)常遲到，他怎樣辦呢？假設(shè)運(yùn)用權(quán)益的話，他只能是：批判、扣工資、解雇、開除。【事例】小王經(jīng)常遲到讓肖經(jīng)理很惱火，批判他幾次也不見好轉(zhuǎn)，于是有兩次小王請(qǐng)事假時(shí)，肖經(jīng)理就不予同意，還調(diào)整他去做一個(gè)新行業(yè)的客戶，作為對(duì)他的懲罰，任務(wù)難度更大了。后來(lái)才了解到，小王父親最近住院，他又不情愿和上司談及此事。由于肖經(jīng)理與小王的關(guān)系曾經(jīng)僵了，雖然肖經(jīng)理后來(lái)表示了解，小王仍耿耿于懷， 不久就分開了公司。因此，必需讓下屬明白： 他為什么要這樣行使權(quán)益。這樣，他行使權(quán)益才干對(duì)他們未來(lái)的行為產(chǎn)生他所期望的影響效果。指點(diǎn)與管理不要老是管理，要多一點(diǎn)指點(diǎn)

9、，少一點(diǎn)管理。管理越少公司越好。指點(diǎn)由一種“行為、“活動(dòng)上升為一種新的理念和方式。與管理平起平坐，甚至更勝一籌?？铺兀汗芾硎欠桨?、預(yù)算、組織、人事、控制和處理問(wèn)題。指點(diǎn)那么是確定方向、結(jié)合員工、激發(fā)鼓舞。指點(diǎn)多于管理?？铺刂更c(diǎn)重于管理。本尼斯1、按部就班與變革創(chuàng)新。2、知識(shí)型員工的管理。3、管理內(nèi)涵的轉(zhuǎn)變：行為智能靈魂。導(dǎo)領(lǐng)。一個(gè)新時(shí)代的到來(lái)。本尼斯的概括管理者注重的是制度與組織；而指點(diǎn)者注重的是人。管理者喜歡守成；而指點(diǎn)者喜歡創(chuàng)新。管理者常依賴控制，而指點(diǎn)者那么激發(fā)信任。管理者只顧眼前，而指點(diǎn)者會(huì)有創(chuàng)見。管理是怎樣去做，而指點(diǎn)那么是做什么以及為什么做。福特汽車：成敗只在一念間福特汽車公司世人

10、皆知，是國(guó)際汽車工業(yè)的大家族，但是在他的開展道路卻幾經(jīng)沉浮。老亨利?福特從1899年起兩次興辦汽車公司，都因缺乏專業(yè)知識(shí)而失敗，1903年再次創(chuàng)業(yè)，選用能人，請(qǐng)來(lái)汽車工業(yè)專家?guī)炱澏魉箵?dān)任總經(jīng)理。庫(kù)茲恩斯上任后，運(yùn)用科學(xué)的管理手段，調(diào)查市場(chǎng)，建立銷售網(wǎng)，苦心運(yùn)營(yíng)，建成了世界上第一條汽車裝配流水線，使消費(fèi)率提高了十幾倍，本錢和售價(jià)大幅降低，每輛“T型車的售價(jià)從780美圓降到290美圓，開場(chǎng)了福特公司昌盛開展的階段，一躍成為世界上最大的汽車製造企業(yè)，福特也由此獲得了汽車大王的稱號(hào)。但是后來(lái)老亨利?福特被一時(shí)的勝利沖昏了頭腦，客觀武斷，實(shí)行家長(zhǎng)式管理，1915年解雇了為公司開展立下汗馬功績(jī)的庫(kù)茲恩斯，

11、接著又辭去了大批有才干的人，甚至于在1921年一天之內(nèi)趕走了30名經(jīng)理。老亨利?福特的獨(dú)斷專行和相對(duì)落后的運(yùn)營(yíng)管理方法，使福特公司的運(yùn)營(yíng)情況很快墮入姿態(tài)，世界第一的位置很快被廣招人才、管理先進(jìn)的通用汽車公司所取代。1945年竟到了每月虧損900萬(wàn)美圓的地步，瀕臨破產(chǎn)。同年9月，老福特下臺(tái)，讓位于他的孫子小亨利?福特。小亨利?福特接納公司后，汲取了老福特失敗的教訓(xùn)，重整旗鼓，聘用了通用汽車公司的副總裁布里奇全面主持公司的業(yè)務(wù)，甚至破格聘用了包括后來(lái)的美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)麥克馬拉在內(nèi)的年輕人，經(jīng)過(guò)幾年的努力，終于使福特公司復(fù)現(xiàn)往日的昌盛，坐上了美國(guó)汽車製造業(yè)的第二把交椅。富于戲劇性的是小福特后來(lái)也重蹈祖父

12、的覆轍，獨(dú)斷專行，以主人自居，先后辭去了布里奇、艾柯卡等人，結(jié)果使歷經(jīng)艱苦換來(lái)的振興沒有堅(jiān)持多久，公司位置一跌再跌，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)每況愈下，最終也不得不辭去董事長(zhǎng)的職務(wù)。指點(diǎn)與管理的區(qū)別和聯(lián)絡(luò)任務(wù)義務(wù) 員工人權(quán)益 影響力抑制、控制 激發(fā)、鼓舞共性無(wú)例外 個(gè)性如今效益 未來(lái)開展內(nèi)部次序 外部挑戰(zhàn)、機(jī)遇效率(快省) 效果過(guò)程(規(guī)那么程序) 結(jié)果穩(wěn)定、次序 變革、創(chuàng)新方法 藝術(shù)指點(diǎn)者是由外看內(nèi)、由遠(yuǎn)看近、由價(jià)值看問(wèn)題。職業(yè)經(jīng)理是企業(yè)管理指揮鏈條中的一個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)下屬來(lái)說(shuō)，他是一個(gè)指點(diǎn)者。職業(yè)經(jīng)理從開場(chǎng)擔(dān)任企業(yè)管理者那天起，就一天天地按照指揮鏈在提升，一天天地走向權(quán)益的更高臺(tái)階。有人以為，有了權(quán)，就可以指揮他

13、人，他人就要聽我的，就沒有辦不到的事情。實(shí)踐情況并不是這樣。作為指點(diǎn)應(yīng)具備的才干注：表示因果關(guān)系 表示相互影響的關(guān)系狄羅倫的香蕉美國(guó)管理專家麥考梅克在其中講了這樣一個(gè)故事：他的一位朋友在擔(dān)任通用汽車雪佛萊車工廠的總經(jīng)理后不久，有一次他去達(dá)拉斯出席一項(xiàng)業(yè)務(wù)會(huì)議，當(dāng)他抵達(dá)旅館之后，便發(fā)現(xiàn)公司的人曾經(jīng)送來(lái)了一大籃水果到他的房間。他看后幽默地說(shuō)：“咦，怎樣沒有香蕉呢?從此以后，整個(gè)通用汽車公司都流傳著“狄羅倫喜歡香蕉的說(shuō)法，儘管他向人解釋那只不過(guò)是隨意說(shuō)的，但在他的汽車?yán)铩鼨C(jī)中、旅館里，甚至?xí)h桌聲，總是擺著香蕉!可見，企業(yè)指點(diǎn)的一個(gè)行為會(huì)產(chǎn)生多大的作用。 多種多樣的指點(diǎn)風(fēng)格作為指點(diǎn)者，他平常的任務(wù)

14、風(fēng)格是什么？有的下屬能夠說(shuō)他挺民主的，能聽取群眾的意見，能集中集體的智慧等等。有些人評(píng)價(jià)這個(gè)人挺獨(dú)斷的，誰(shuí)的話也聽不進(jìn)去，老是按本人的想法行事。這兩種評(píng)價(jià)實(shí)踐上就反映出下屬感遭到他實(shí)踐上有不同的指點(diǎn)風(fēng)格。四種指點(diǎn)風(fēng)格對(duì)于下屬來(lái)講，每個(gè)指點(diǎn)都呈現(xiàn)出兩種行為：一種是指揮行為。就是經(jīng)過(guò)指揮的行為使下屬去做事情，這叫做指揮性的行為。另一種是支持行為。支持性行為就是不經(jīng)過(guò)指揮命令，而是經(jīng)過(guò)比如提建議、給他反響、勸告等方法，不是在強(qiáng)迫下屬，而是以支持的行為來(lái)指點(diǎn)下屬。 用矩陣方式來(lái)陳列，支持行為和指揮行為這兩個(gè)坐標(biāo)可以組成一個(gè)矩陣，這個(gè)矩陣有種指點(diǎn)風(fēng)格：事例銷售代表們建議改動(dòng)目前的訂單處置程序，肖經(jīng)理也正

15、想這么做。肖經(jīng)理對(duì)下屬的建議予以認(rèn)可，給予贊揚(yáng)，和下屬們共同擬定新的訂單處置程序，并進(jìn)展變革。肖經(jīng)理的指點(diǎn)方式是哪種風(fēng)格？這是一種支持型的指點(diǎn)風(fēng)格。支持型指點(diǎn)的典型行為包括在下屬任務(wù)完成時(shí)給予贊賞和表?yè)P(yáng)；對(duì)于下屬的要求不超越下屬的才干所及；協(xié)助下屬處理個(gè)人問(wèn)題；不在他人面前批判下屬；雖然發(fā)現(xiàn)下屬的做法有點(diǎn)冒險(xiǎn)或者與眾不同，依然給予支持；不堅(jiān)持一定要下屬按照本人的方式去做事情；下屬的任務(wù)中只需有好的方面就予以表?yè)P(yáng)；及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)；不回絕下屬有關(guān)變卦知識(shí)或方案的建議；情愿向下屬解釋本人的行為和方案；公平對(duì)待一切的下屬；不由于下屬的蠢笨而指摘下屬；站在離下屬最近的地方；情愿尋求變革。 這四種指點(diǎn)風(fēng)格沒有好

16、壞之分， 只需適宜詳細(xì)情況就是好的。指點(diǎn)的職位是針對(duì) 下屬而言的，要分析 指點(diǎn)的權(quán)益就要先對(duì) 下屬的情況進(jìn)展了解。 根據(jù)員工進(jìn)入公司后才干與志愿的變化可將其生長(zhǎng)歷程分為四個(gè)階段，指點(diǎn)的權(quán)益也是根據(jù)任務(wù)方式的不同分為指揮、教練、支持、授權(quán)四個(gè)類型?！颈局v總結(jié)】【自檢】幾個(gè)月來(lái)銷售代表們的表現(xiàn)不斷處于低谷，業(yè)績(jī)不盡如人意，而他們也不在意任務(wù)能否到達(dá)估計(jì)的目的。肖經(jīng)理仔細(xì)分析了當(dāng)前的問(wèn)題，重新為他的團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定了目的，通知下屬們應(yīng)該采取新的銷售方法，之后小心地監(jiān)視下屬的任務(wù)。他以為他的指點(diǎn)風(fēng)格是哪一種呢？一位經(jīng)理說(shuō)：下屬以為我比較民主，我想這就是我的指點(diǎn)風(fēng)格吧。作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理，他以為他的指點(diǎn)風(fēng)格是

17、什么樣的？ 下屬開展的四個(gè)階段第一個(gè)階段：低才干，高志愿。第二個(gè)階段：有一定的才干，變動(dòng)著的志愿。第三個(gè)階段：更高的才干，變動(dòng)的志愿。第四個(gè)階段：高才干，高志愿。高才干、高志愿的階段是企業(yè)的 管理者特別希望的。事例小張來(lái)公司曾經(jīng)半年多了，參與了一些時(shí)間管理和談判技巧的培訓(xùn)，他如今對(duì)本人的時(shí)間管理充溢了自信，在與閱歷豐富的同事一同訪問(wèn)客戶時(shí)自信心也很足。但是有時(shí)當(dāng)他單獨(dú)與客戶進(jìn)展談判時(shí)，他心里感到?jīng)]有把握，總是擔(dān)憂能否可以與客戶達(dá)成一致。他以為他處在哪個(gè)開展階段呢？提示：他目前處于第三階段。這個(gè)階段對(duì)于公司和員工個(gè)人來(lái)講都是不利的。對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，處在這個(gè)階段的員工，往往不能放心大膽地運(yùn)用；對(duì)于員

18、工個(gè)人來(lái)說(shuō)，處在這個(gè)階段，任務(wù)表現(xiàn)忽高忽低，長(zhǎng)此以往將被淘汰。 【自檢】人力資源部新分配來(lái)一個(gè)博士，作為部門經(jīng)理的肖經(jīng)理應(yīng)該采用什么樣的指點(diǎn)風(fēng)格來(lái)面對(duì)他？有時(shí)新來(lái)的員工屬于高才干、高志愿的人，這能否就自然進(jìn)入到第四階段了呢？不是，還要針對(duì)詳細(xì)對(duì)象采取詳細(xì)的方法。經(jīng)過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，在員工開展的四個(gè)階段里要采取不同的指點(diǎn)風(fēng)格。員工特征適用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第一階段低能力、高意愿指揮型教練型、支持型、授權(quán)型第二階段有些能力但意愿低教練型指揮型、支持型、授權(quán)型第三階段能力較高有變動(dòng)的意愿支持型指揮型、教練型、授權(quán)型第四階段能力高、意愿高授權(quán)型指揮型、教練型、支持型1.對(duì)高學(xué)歷但實(shí)踐才干稍差的人 適用

19、指揮型指點(diǎn)風(fēng)格剛從學(xué)校畢業(yè)的人，實(shí)踐任務(wù)才干不一定就強(qiáng)，但是開展?jié)摿艽?我們要把他當(dāng)做一個(gè)新進(jìn)的員工對(duì)待。這樣的人可以以為是高潛力，而不是高才干。應(yīng)該把他列入第一個(gè)階段，采取指揮式的指點(diǎn)風(fēng)格，不過(guò)要和這種高學(xué)歷的員工達(dá)成一個(gè)共識(shí)，使得他可以認(rèn)識(shí)到本人在實(shí)踐操作方面需求更多的提高。2.對(duì)才干強(qiáng)但任務(wù)志愿不高的人適用授權(quán)型指點(diǎn)風(fēng)格經(jīng)過(guò)獵頭公司挖進(jìn)的業(yè)內(nèi)高手，他們才干很強(qiáng)，但是任務(wù)志愿不一定高。由于是獵頭挖來(lái)的，他們的任務(wù)閱歷都很豐富，這些人剛來(lái)的時(shí)候都要察看一段時(shí)間，看周邊的環(huán)境能否適宜他大干一場(chǎng)。這個(gè)過(guò)程中他總是處于變動(dòng)的志愿中。這時(shí)候不能采取完全授權(quán)型的指點(diǎn)風(fēng)格，由于此時(shí)他對(duì)公司的認(rèn)同度還不

20、高，貿(mào)然授權(quán)會(huì)產(chǎn)生很多的弊端?！咀詸z】一位閱歷豐富的高級(jí)工程師剛剛升任維修部主管，管理八名維修技術(shù)人員，本月公司交給他兩項(xiàng)義務(wù)： 第一，給八名維修技術(shù)人員做任務(wù)考核 第二，為新員任務(wù)專業(yè)維修示范。 對(duì)于這兩個(gè)義務(wù)，能否可以采取同樣的指點(diǎn)方式？提示答案顯然不是。這位工程師在維修方面有杰出的才干和自信，所以對(duì)于第二個(gè)義務(wù)，可以對(duì)他進(jìn)展充分的授權(quán)；但同時(shí)這位主管又是一位資歷很淺的管理者，對(duì)于給員任務(wù)考核，他還是處于低才干、高志愿的第一階段，所以需求采取指揮型的指點(diǎn)方式。誤區(qū)：以為僅僅只需順應(yīng)下屬的職業(yè)開展階段實(shí)施相應(yīng)的指點(diǎn)風(fēng)格就可以了。以為指點(diǎn)只是要因人而異就可以了，其實(shí)還要因事而宜。 指點(diǎn)風(fēng)格不僅

21、要因人而異，而且要根據(jù)同一員工不同開展階段進(jìn)展調(diào)整，員工的四個(gè)開展階段中都有一種最適宜的指點(diǎn)風(fēng)格，而其它的方法都由于條件有差別而不宜于運(yùn)用。【本講總結(jié)】站在上級(jí)的角度去思索問(wèn)題站在下級(jí)的角度去處理問(wèn)題好到出乎上級(jí)所料墊高他人放低本人一點(diǎn)一滴培育他的指點(diǎn)氣質(zhì)沉 穩(wěn)1不要隨意顯露他的心情。2不要逢人就訴說(shuō)他的困難和遭遇。3在咨詢他人的意見之前，本人先思索，但不要先講。4不要一有時(shí)機(jī)就嘮叨他的不滿。5重要的決議盡量有他人商量，最好隔一天再發(fā)布。6講話不要有任何的慌張，走路也是。細(xì) 心1對(duì)身邊發(fā)生的事情，常思索它們的因果關(guān)系2對(duì)做不到位的執(zhí)行問(wèn)題，要開掘它們的根本癥結(jié)。3對(duì)習(xí)以為常的做事方法，要有改良或優(yōu)化的建議。4做什么事情都要養(yǎng)成有條不紊和井然有序的習(xí)慣。5經(jīng)常去找?guī)讉€(gè)他人看不出來(lái)的缺陷或弊端。6本人要隨時(shí)隨地對(duì)有所缺乏的地方補(bǔ)位。膽 識(shí)1不要常用缺乏自信的詞句2不要經(jīng)常反悔，隨便推翻曾經(jīng)決議的事3在眾人爭(zhēng)論不休時(shí)，不要沒有主意。4整體氣氛低落時(shí)，他要樂(lè)觀、陽(yáng)光。5做任何事情都要用心，由于有人在看著他。6事情不順的時(shí)候，歇口氣，重新尋覓突破口，就終了也要干凈利落。大 度1不要刻意把有能夠是同伴的人變成對(duì)手。2對(duì)他人的小過(guò)失、小