現(xiàn)代管理學-PowerPoint演示文稿

1、現(xiàn)代管理學1為什么要有組織？計劃工作是管理的首要職責，是成功的關鍵工作；有效的管理以目標為中心，并堅定不移地圍繞著目標開展各項工作?！盀榱耸谷藗兡転閷崿F(xiàn)目標而有效的工作，就必須設計和維持一種職務結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的?！惫_德孔茨組織活動的目的為執(zhí)行計劃。組織是一切管理活動賴以存在的物質(zhì)載體。課堂討論2本章的知識結(jié)構(gòu)一、組織的概念：含義、作用二、組織的結(jié)構(gòu)設計：原則、程序三、組織的結(jié)構(gòu)類型：直線、職能四、組織的構(gòu)成要素：組織關系、人員配備第六章 組織理論3一、組織的含義一般含義：為了達到某些特定目標，在分工合作基礎上構(gòu)成的人的集合。組織的實質(zhì)：從本質(zhì)上而言，是一個利益共同體，協(xié)作是組織

2、的實質(zhì)。第六章 組織理論4構(gòu)成組織的要素 它由人員、職務、職位、關系、生存條件等有形要素和共同目標、協(xié)作意愿、信息溝通等無形要素共同構(gòu)成。 是人為建造的系統(tǒng)。由一群人組成（2）組織成員必須有特定的目標。目標是組織存在的前提，組織作為人的集合，是為了特定的目標而組建的。組織目標必須有分工與協(xié)作。沒有分工與合作的群體不是組織；必須有不同層次的權(quán)利與責任制度。任何組織都會在分工協(xié)作的基礎上形成不同的管理層次；只有各層次都有明確的權(quán)利責任制度，分工協(xié)作才有保障。有一個系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)第六章 組織理論5靜態(tài)：指組織體，即反映人、職位、任務、以及 它們之間的特定關系的網(wǎng)絡組織結(jié)構(gòu)。動態(tài)：指設計、維持

3、與變革組織結(jié)構(gòu)，以完成組織目標的過程。即管理基本職能之一。組織的管理學含義第六章 組織理論6組織結(jié)構(gòu)（1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職工的分工協(xié)作關系；（2）組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是權(quán)責關系的劃分；（3）組織結(jié)構(gòu)設計的出發(fā)點與依據(jù)是組織目標。人由骨骼決定形體，組織由結(jié)構(gòu)決定。 組織中人與結(jié)構(gòu)的關系：組織=結(jié)構(gòu)+人人是組織中的靈魂【注意】與組織機構(gòu)含義不同。組織機構(gòu)是指企業(yè)設置哪些具體機構(gòu)部門。第六章 組織理論7二、組織的作用組織是幫助人類社會超越自身個體發(fā)展能力的重要支撐?？朔€人力量的局限性；個人目標的實現(xiàn)程度取決于通過群體努力而得到的組織目標的實現(xiàn)程度。能夠在一定程度上實現(xiàn)個人目標是一個人之所以愿意留在

4、一個組織中的根本原因。組織是實現(xiàn)管理目標的重要保證。通過分工，充分發(fā)揮各人特長；通過協(xié)作，形成集團力量。組織是連接企業(yè)領導與職工、企業(yè)與環(huán)境的橋梁。組織成員能力互補、志同道合；一榮俱榮，一損都損。第六章 組織理論8組 織正式組織正式組織是指為了有效地實現(xiàn)組織目標，隨組織成員的職位、責任、權(quán)力及其相互關系進行明確的劃分而形成的組織體系。 三、組織的類型第六章 組織理論非正式組織是指組織成員在組織內(nèi)共同勞動的過程中，必然會發(fā)生一些工作外的聯(lián)系，這種聯(lián)系會加深他們的相互了解，從而形成某種共識，建立起一定程度的感情，逐漸發(fā)展成為一中相對穩(wěn)定的非正式組織。 9 非正式組織的積極作用一些不適于通過正式組織

5、解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；利用非正式組織的情感交流渠道，維持人員的穩(wěn)定與團結(jié)；尊重非正式組織的存在，使職工有表達思想的機會，工作中減少厭煩感，加強協(xié)作關系。第六章 組織理論10【管理小游戲】組織工作原則游戲規(guī)則：1.所有人伸出食指，放在胸前的位置。所有人的食指都必須托著竹竿，不許用手勾，每個人的食指都不能離開竹竿；2.把這根竹竿放到膝蓋以下的位置；3.任何一人手指離開竹竿，即違規(guī)，必須重新開始。游戲目標：（1）盡快地完成；（2）高效地完成。第六章 組織理論11【討論】組織（游戲）如何成功？明確組織目標；組織關系融洽、行為協(xié)調(diào)一致；有分工，但更重合作；（“木桶原理”）把握好管理幅度

6、（層次），精簡才能高效；關注自己的事，承擔自己的職責；一個英明“領導”的統(tǒng)一指揮；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合；不斷地自我超越，進行組織變革。第六章 組織理論12目標任務原則責權(quán)利相結(jié)合的原則分工協(xié)作原則及精干高效原則管理幅度與管理層次原則統(tǒng)一指揮原則和權(quán)力制衡原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則四、組織工作的原則第六章 組織理論131.目標任務原則這是組織結(jié)構(gòu)全部設計工作的出發(fā)點和歸宿點。管理組織結(jié)構(gòu)及其每一部分的構(gòu)成，都應當有特定的任務和目標，并且這些任務和目標應當服從實現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營目標的要求；目標至上 “所有的事物都是為著一個目的而具有某種秩序”（亞里士多德語）以事為中心，因事設機構(gòu)、崗位、職務，配備適宜的

7、管理人員，做到人和事的高度配合；因事設職、因職定人當企業(yè)目標任務發(fā)生重大變化時，組織機構(gòu)（人員）必須作相應的調(diào)整和變革。組織變革第六章 組織理論14組織的變革組織結(jié)構(gòu)（人員）要根據(jù)變化了的情況及時調(diào)整。【卡那定理】一個組織不是一臺靜止的機器，而是一個演變著的社會系統(tǒng)。（法國組織學家ND卡那）【啟示】有健康的機體,才會有健全的機能?！景咐慷虐罟窘M織變革事業(yè)部制組織中的“爛蘋果”“螃蟹文化”、酒與污水第六章 組織理論15 責權(quán)利三者之間不可分割，是協(xié)調(diào)、平衡和統(tǒng)一的。權(quán)力是責任的基礎；責任是權(quán)力的約束，有多大的權(quán)力就要承擔多大的責任；利益的大小決定了管理者是否愿意擔負責任以及接受權(quán)力的程度，對

8、額外的責任必須給予額外的利益。2.責權(quán)利相結(jié)合的原則職、權(quán)、責、利對等第六章 組織理論16【管理名言】【法約爾原則】凡權(quán)力行使的地方，就有責任?！締⑹尽控熑我坏┑扔诹?，權(quán)力就會成為負數(shù)?！景⑹捕伞客接胸熑味鴽]有權(quán)力，會摧殘一個人的自尊。（美國企業(yè)家MK阿什）【啟示】有權(quán)無責，權(quán)易濫用；有責無權(quán)，責易落空。第六章 組織理論17委員會制度 公平了，粥涼了；真正好制度 仍然輪流分，分者最后取。推選好人 權(quán)力導致腐敗，絕對權(quán)力導致絕對腐敗；【管理寓言】七人分粥七人輪流 一天飽、六天饑；第六章 組織理論18【討論】七人分粥的啟示【分析】管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個象“輪流

9、分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個人利益，并且讓個人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責任、權(quán)利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責任，組織就會產(chǎn)生腐敗，進而衰退；缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責、權(quán)、利”的平臺搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”?！皺?quán)力導致腐敗，絕對的權(quán)力導致絕對腐敗”；組織工作為管理奠定制度基礎，組織由于明確的制度才生存下來，應張大眼睛防備產(chǎn)生誰也不負責任的情形。組織制度是人選擇的，是交易的結(jié)果。制度失效=管理失效。好的制度渾然天成，清晰而精妙，既簡潔

10、又高效，令人感嘆。第六章 組織理論19【測評】運犯人的船不論在英國上船裝多少人，到澳洲上岸時再清點人數(shù)支付報酬。一個制度的改變把所有問題都解決了。責任與利益的統(tǒng)一。第六章 組織理論20組織任務目標的完成，離不開組織內(nèi)部的專業(yè)化分工和協(xié)作，但隨著分工程度提高，協(xié)調(diào)的難度增大，組織效率就會降低。要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原則，即經(jīng)濟原則，以減少不必要的管理層次，并有利于資源的有效利用。要注意發(fā)揮縱向協(xié)調(diào)和橫向協(xié)調(diào)的作用；要加強管理職能之間的相互制約關系。3.分工協(xié)作原則及精干高效原則第六章 組織理論21分工提高效率“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另

11、一端。磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一個只有10個工人的小工廠他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨立完成所有工作，他們中沒有一個人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行。” （亞當斯密（1922）國富論） 第六章 組織理論22兩頭合作的驢第六章 組織理論23 管理幅度管理層次總 經(jīng) 理人事副總營銷副總

12、研發(fā)副總財務副總生產(chǎn)副總 4.管理幅度與管理層次原則第六章 組織理論24管理幅度的大小，既取決于上級主管的能力和精力，也取決于這個主管所處的管理層次。一般來說，管理幅度不能太寬，一般以4 6、7人為宜；高層主管的管理幅度宜小些，基層主管的管理幅度宜大些。丘納斯上級所轄下屬人數(shù)與所需處理潛在關系公式：【管理小工具】C = N 2 N-1 +（N - 1）當下屬人數(shù) N = 2 時： C = 6當下屬人數(shù) N = 3 時： C = 18當下屬人數(shù) N = 4 時： C = 44管理層次的確定，必須考慮有效管理幅度的制約。管理幅度與管理層次原則第六章 組織理論25管理幅度、管理層次與管理規(guī)模的關系相

13、互制約關系：管理幅度管理層次 = 組織規(guī)模管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比；組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比；管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。第六章 組織理論26統(tǒng)一指揮：一個下屬人員只應接受一個領導人的命令?！久钜辉瓌t】權(quán)力制衡：指無論哪一級領導人，其權(quán)力運用必須受到監(jiān)督執(zhí)行與監(jiān)督權(quán)分離。在組織設計或調(diào)整時，應注意處理好以下關系：正確處理直線經(jīng)理與職能經(jīng)理的關系。在同一層次的領導班子中，必須明確主輔關系。一級管一級（指揮鏈）原則。企業(yè)高層領導一定要保證行政指揮權(quán)的統(tǒng)一，同時在企業(yè)高層組織中必須形成權(quán)力制衡機制。5.統(tǒng)一指揮原則和權(quán)力制衡原則第六章 組織理論27【案例

14、】統(tǒng)一指揮原則 黃海海戰(zhàn)（1894）失利主要原因之一：丁汝昌（定遠）指揮無能，海戰(zhàn)前沒有明令指定代理旗艦（管理的彈性）。權(quán)力制衡機制 股權(quán)結(jié)構(gòu)“一股獨大”， 股東制衡機制失衡。第六章 組織理論28集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。 分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。分權(quán)是管理者成功的分身術(shù)。 集權(quán)利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領導和指揮，有利于人、財、物的合理分配；分權(quán)是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件。進行組織設計或調(diào)整時，兩者不可偏廢。一般考慮以下因素：因 素集權(quán)分權(quán)企業(yè)規(guī)模的大小小大企業(yè)產(chǎn)品種類的多少少多企業(yè)經(jīng)營單位的數(shù)量、區(qū)域分布少、集中多、分散企業(yè)的產(chǎn)品市場范

15、圍小大企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一體化多元化6.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則第六章 組織理論29【案例】歷史上過分集權(quán)的慘痛教訓【印加效應】印加帝國20萬軍隊被西班牙征服者比查羅的168人分遣隊打敗。【啟示】無權(quán)不攬，有事必廢。第六章 組織理論30【測評】張總的煩惱問題：A、張總不重視管理咨詢；B、張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況；C、張總可能過于集權(quán)；D、張總重視民主管理。分析：基本信息顯示出張總的管理工作有問題，總經(jīng)理屬于高層管理人員，其主要任務是決策而不是具體的指揮和指導。所以，從理論上講，C是正確的，過分集中必然導致下屬遇到事情都必須請示匯報。第六章 組織理論31（補充）組織的發(fā)展為什么在許多團體中

16、，每個成員的智商都在120以上，而整體智商卻只有62？為什么1970年名列財星雜志“500大企業(yè)”排行榜的公司，到了八十年代卻有三分之一已銷聲匿跡？這是因為，組織的智障妨礙了組織的學習及成長，使組織被一種看不見的巨大力量侵蝕，甚至吞沒了。21世紀最成功的企業(yè)將會是“學習型組織”，因為未來唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學習（是一種企業(yè)的能力，能夠發(fā)現(xiàn)問題，糾正問題，解決問題的能力）得更快。第六章 組織理論32動態(tài)發(fā)展應為組織常態(tài)。組織的發(fā)展創(chuàng)新不是為了成功，而是為了生存。Pepsi公司CEO曾經(jīng)指出：最壞的管理法則是“如果沒有損壞，就不要修補”；在今天的經(jīng)濟中，“即使事物沒有被損壞，你也

17、應該親自破壞它，因為它將很快被破壞?！薄竟芾碓⒀浴繙厮笄嗤堋景咐棵绹囀袌龅墓适陆M織的發(fā)展【推薦書目】第五項修煉管理：任務、責任、實踐第六章 組織理論33彼德德魯克論“未來組織”20年之后，典型大企業(yè)的管理層次將會不到現(xiàn)在的一半，管理人員不會超過現(xiàn)在的1/3。它的結(jié)構(gòu)、管理問題和關心的主題都與我們教科書上標準的典型制造企業(yè)沒有多少相似性。相反，它更可能像那些務實的經(jīng)理們和管理學家們今天都沒有特別注意到的組織：醫(yī)院、大學、交響樂團等。那樣的話，典型的企業(yè)將會是以知識為基礎的、主要由專家組成的組織。他們通過來自同事、顧客和總部的有機反饋來指導和控制自己的績效。因此，這種組織就是我所說的“以信息為基礎的組織”。企業(yè)，尤其是大企業(yè)，除了成為以信息為基礎的組織，幾乎別無選擇。第六章 組織理論34小 結(jié)組織活動的目的為執(zhí)