戴爾電腦公司供應(yīng)鏈管理案例分析報(bào)告

1、戴爾電腦公司供應(yīng)鏈管理案例戴爾公司是由邁克爾戴爾于1984年創(chuàng)立的，經(jīng)過20年的努力，該公司已 經(jīng)從最初1000美元起家發(fā)展成為在全球擁有雇員46000名、年?duì)I業(yè)額達(dá)410多 億美元的全球性大企業(yè)。2002年，戴爾公司在全球個(gè)人電腦市場上的占有率為 15.2%，已經(jīng)成為該行業(yè)世界第二大公司。與其他計(jì)算機(jī)廠商不同，戴爾公司并 不生產(chǎn)任何計(jì)算機(jī)配件，只從事個(gè)性化的整機(jī)組裝。然而它卻戰(zhàn)勝了 IBM、康柏、 惠普等眾多技術(shù)實(shí)力雄厚的公司。戴爾取得成功的關(guān)鍵就在于戴爾公司所創(chuàng)造的 供應(yīng)鏈管理模式一一直銷模式。其含義是：公司直接通過網(wǎng)站和電話接受客戶訂 單，然后按單生產(chǎn)，并以最快速度直接將產(chǎn)品寄送到客戶手

2、中。按單裝配、產(chǎn)品 直銷、低成本、高效率，這就是戴爾獨(dú)創(chuàng)的“戴爾模式”的精要。戴爾公司概況及發(fā)展歷程戴爾公司總部位于美國德克薩斯州奧斯?。ˋustin），主要負(fù)責(zé)美國、加拿 大和拉丁美洲地區(qū)業(yè)務(wù)，此外還在以下地點(diǎn)設(shè)有地區(qū)總部：英格蘭Bracknell， 負(fù)責(zé)歐洲、中東和非洲業(yè)務(wù)；新加坡，負(fù)責(zé)亞太區(qū)業(yè)務(wù)，包括日本、中國、澳大 利亞和新西蘭。生產(chǎn)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的地點(diǎn)主要分布如下：德克薩斯州奧斯汀、田納 西州Nashville、巴西Eldorado do Sul （美洲）、愛爾蘭Limerick （歐洲、中 東和非洲）、馬來西亞檳城（亞太區(qū)及日本）以及中國廈門（中國）。戴爾公司提供的主要產(chǎn)品和服務(wù)主要包

3、括：戴爾PowerEdgeTM網(wǎng)絡(luò)服務(wù) 器、戴爾PowerVaultTM 及Dell | EMC、戴爾服務(wù)、戴爾OptiPlexTM 臺(tái)式 計(jì)算機(jī)、戴爾LatitudeTM 筆記本電腦、戴爾PrecisionTM 工作站、戴爾 InspironTM 筆記本電腦、戴爾DimensionTM 臺(tái)式計(jì)算機(jī)、戴爾 PowerConnectTM網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)、戴爾AximTM掌上電腦、戴爾顯示器以及軟件 及外設(shè)等。戴爾電腦公司采用了一種較好的商業(yè)模式一一即著名的“戴爾模式”，或曰 “直銷”模式。正是依靠這種模式，輔以高效率的生產(chǎn)流程和科學(xué)化成本控制管理，戴爾公司過去20年在個(gè)人電腦市場取得了成功。表1戴爾公

4、司大事年表1984戴爾計(jì)算機(jī)公司創(chuàng)立1985推出首臺(tái)自行設(shè)計(jì)的個(gè)人電腦一Turbo1987成為首家提供下一工作日上門產(chǎn)品服務(wù)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司，開始拓展國際市場1988戴爾公司正式上市1990在愛爾蘭Limerick建立生產(chǎn)廠房，以供應(yīng)歐洲、中東及非洲市場1991推出首部戴爾筆記本電腦1992首次被財(cái)富雜志評(píng)為為全球五百強(qiáng)企業(yè)1993成為全球五大計(jì)算機(jī)系統(tǒng)制造商之一，正式進(jìn)軍亞太區(qū)市場1996在馬來西亞檳城開設(shè)亞太區(qū)生產(chǎn)中心，開始通過網(wǎng)站銷售戴爾計(jì)算機(jī)產(chǎn)品1998在中國廈門開設(shè)生產(chǎn)及客戶服務(wù)中心2001首次成為全球市場占有率最高的計(jì)算機(jī)廠商2003正式更名為戴爾公司，已經(jīng)發(fā)展成為技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)的

5、多元化提供商，進(jìn)入家電市 場2000年以來，美國以計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)為特征的IT行業(yè)滑入低谷，各大電 腦公司的銷售都陷入困境，惟獨(dú)戴爾公司一枝獨(dú)秀，銷售不降反升，并一舉奪得 全美乃至全球最大個(gè)人電腦供應(yīng)商的寶座。到2003年，它占全美個(gè)人電腦銷售 市場的份額已上升到16.9%，一舉超過合并后的惠普和康柏公司，鞏固了龍頭地 位。2004財(cái)年，戴爾公司的總營業(yè)額達(dá)到414億美元。圖1戴爾公司200004財(cái)年凈營業(yè)額圖2戴爾公司200004財(cái)年凈收入目前戴爾公司已經(jīng)成為全球性的大企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍遍布全球各地。但主要業(yè) 務(wù)范圍在美洲地區(qū)。表2 2004財(cái)年各地區(qū)營業(yè)額占公司總營業(yè)額比例2003年第四財(cái)季2

6、003年第二財(cái)季2003年第一財(cái)季美洲地區(qū)677169歐洲、非洲、中東221921亞太區(qū)、日本111010企業(yè)的運(yùn)作模式戴爾公司的經(jīng)營理念非常簡單：按照客戶要求制造計(jì)算機(jī)，并向客戶直接發(fā) 貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)。這個(gè)直 接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時(shí)間，讓戴爾公司更 好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價(jià)位，為每 一位消費(fèi)者定制并提供具有豐富配置的強(qiáng)大系統(tǒng)。通過平均四天一次的庫存更 新，戴爾公司能夠把最新相關(guān)技術(shù)帶給消費(fèi)者，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于那些運(yùn)轉(zhuǎn)緩慢、 采取分銷模式的公司。戴爾在短短20年的發(fā)展過程中取得了

7、IT行業(yè)發(fā)展的奇跡，長期堅(jiān)持其“黃 金三原則”不變：即“堅(jiān)持直銷”、“摒棄庫存”、“與客戶結(jié)盟”。戴爾供應(yīng)鏈管 理模式的主要特點(diǎn)可歸納為：按單生產(chǎn)：為了能夠滿足客戶日趨個(gè)性化、多樣化的要求，戴爾采用了接單 后生產(chǎn)(Build-to-order)及準(zhǔn)時(shí)化(Just-in-time)的生產(chǎn)方式，根據(jù)顧客通 過網(wǎng)站和電話下的訂單來組裝產(chǎn)品，其裝配車間不設(shè)置任何倉儲(chǔ)空間，原配件由 供應(yīng)商直接運(yùn)送到裝配線上，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品直接運(yùn)送給指定客戶，原配件和成 品均實(shí)行零庫存制。這一先進(jìn)的生產(chǎn)管理方式極大程度降低了庫存成本，同時(shí)有 效提高了客戶的滿意程度和忠誠度。直接與顧客建立聯(lián)系：戴爾通過直銷與顧客建立了直接

8、聯(lián)系，不僅節(jié)省了產(chǎn) 品通過中間環(huán)節(jié)銷售所浪費(fèi)的時(shí)間和成本，還可以更直接、更好地了解顧客的需 求，并培養(yǎng)一個(gè)穩(wěn)定的顧客群體。公司與客戶直接發(fā)生銷售和售后服務(wù)關(guān)系，中 間環(huán)節(jié)的省略顯著降低了客戶信息傳送的時(shí)間，同時(shí)有效減少了信息的損耗。提 供高水平的售后服務(wù)，在降低企業(yè)經(jīng)營成本的同時(shí)顯著提高對(duì)客戶的服務(wù)水平和 客戶滿意度。高效的分銷配送體系促進(jìn)成本的降低：戴爾通過建立一個(gè)機(jī)動(dòng)靈活、成本低 廉的配送系統(tǒng)，憑借超高效的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)流程管理，大大降低了生產(chǎn)成本。簡 約的直銷模型有效地縮短了信息和產(chǎn)品在整條供應(yīng)鏈上傳送所需的時(shí)間，省略中 間環(huán)節(jié)，使得通過分銷商和零售商配送產(chǎn)品所產(chǎn)生的渠道費(fèi)用占銷售收入的百

9、分 比由傳統(tǒng)的間接銷售模式下的13.5%-15.5%降低到僅為2%。進(jìn)入2003年，戴爾 公司只需要保持3-4天銷售所需的產(chǎn)品就可以應(yīng)付任何市場變化。迅速的反應(yīng)能 力使得戴爾公司在產(chǎn)品生命周期不斷縮短的計(jì)算機(jī)市場上占盡先機(jī)。產(chǎn)品和服務(wù)定位于特定的客戶群體:在直銷模型下，客戶通過網(wǎng)頁、熱線電 話或者郵件直接向戴爾公司訂貨。這就決定了戴爾公司的產(chǎn)品和服務(wù)定位于一個(gè) 特殊的群體，即已經(jīng)具備足夠計(jì)算機(jī)知識(shí)、更加重視產(chǎn)品的性能價(jià)格比的用戶。產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化：戴爾公司根據(jù)為物流設(shè)計(jì)的生產(chǎn)理念，采用標(biāo)準(zhǔn)化和客制 化生產(chǎn)的模式，所經(jīng)營的技術(shù)產(chǎn)品多是標(biāo)準(zhǔn)化的成熟產(chǎn)品，因此該公司總是能讓 顧客分享到有關(guān)行業(yè)進(jìn)行大量

10、技術(shù)投資和研發(fā)而取得的最新成果。戴爾直銷模型側(cè)重于縮短訂單的執(zhí)行時(shí)間以及減少庫存。前者保證戴爾公司 以最快的速度提供顧客所需的產(chǎn)品，從而顯著提高了顧客的滿意程度和忠誠度;后者則有效地降低了公司的成本，從而顯著提升了公司的盈利水平和競爭力。鑒于IT行業(yè)自身的特殊性，如果將電腦配件放在倉庫里一個(gè)月，價(jià)格就要 下降1到2個(gè)百分點(diǎn)，如果沒有一個(gè)很好的供應(yīng)鏈管理和生產(chǎn)控制，電腦的利潤 只會(huì)更低。戴爾在其產(chǎn)品的整個(gè)設(shè)計(jì)、制造、分銷和市場的全過程中建立起高度 集成的供應(yīng)鏈，而整個(gè)供應(yīng)鏈最關(guān)鍵的地方就在于對(duì)生產(chǎn)和制造過程中對(duì)物流的 控制，突破了傳統(tǒng)的物流體系僅限于企業(yè)內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷等環(huán)節(jié)組合的局限， 而建立

11、起的是趨零反應(yīng)時(shí)間、低庫存或零庫存、近距離或零距離客戶、低運(yùn)營資 本、銷售額及利潤高增長、統(tǒng)一、良性、健康、快速、不斷創(chuàng)新的物流循環(huán)體系。 在體系內(nèi)樹立全方位物流體系觀念，把上游各個(gè)供應(yīng)商、中間環(huán)節(jié)、企業(yè)內(nèi)部各 環(huán)節(jié)、客戶視為一個(gè)整體來考慮，同時(shí)它也包括資金流、信息流等配合，形成區(qū) 別于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的新型的適應(yīng)于快速反應(yīng)市場、小批量多品種生產(chǎn)的供應(yīng)鏈。圖3戴爾公司供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D戴爾創(chuàng)造了在業(yè)界號(hào)稱“零庫存高周轉(zhuǎn)”的直銷模式，即公司接到訂貨單后， 將電腦部件組裝成整機(jī)，采用“拉式”生產(chǎn)，而不是像很多企業(yè)那樣，根據(jù)對(duì)市 場預(yù)測制定生產(chǎn)計(jì)劃，批量制成成品再推向市場的傳統(tǒng)型“推式”生產(chǎn)。真正按 顧客需求定

12、制生產(chǎn)，利用信息技術(shù)全面管理生產(chǎn)過程。通過互聯(lián)網(wǎng)，戴爾公司和 其上游配件制造商能迅速對(duì)客戶定單做出反應(yīng)：當(dāng)定單傳至戴爾的控制中心，控 制中心把定單分解為子任務(wù)，并通過網(wǎng)絡(luò)分派給各獨(dú)立配件制造商進(jìn)行排產(chǎn)。各 制造商按戴爾的電子定單進(jìn)行生產(chǎn)組裝，并按戴爾控制中心的時(shí)間表來供貨。戴 爾所需要做的只是在成品車間完成組裝和系統(tǒng)測試以及客戶服務(wù)。由于戴爾采用 了順應(yīng)多品種、小批量、高質(zhì)量、低消耗、快速度的市場需要的JIT生產(chǎn)方式， 并且在生產(chǎn)過程中采用了適時(shí)適量、同步化生產(chǎn)、看板方式及生產(chǎn)均衡化等措施 使得公司僅需要準(zhǔn)備手頭訂單所需要的原材料，因此工廠的庫存時(shí)間僅有7個(gè)小 時(shí)。這一切取決于戴爾的雄厚技術(shù)基

13、礎(chǔ)一一裝配線由計(jì)算機(jī)控制，條形碼使工廠 可以跟蹤每一個(gè)部件和產(chǎn)品。在戴爾內(nèi)部，信息流通過自己開發(fā)的信息系統(tǒng)，和 企業(yè)的運(yùn)營過程及資金流同步，信息極為通暢。此外，戴爾供應(yīng)鏈中的一個(gè)明顯特點(diǎn)就是服務(wù)外包的比重較高，其下游鏈條 里沒有分銷商、批發(fā)商和零售商這樣的傳統(tǒng)角色，而是通過電話、面對(duì)面交流、 互聯(lián)網(wǎng)訂購直接拿到客戶的訂單直接把產(chǎn)品直接賣給了顧客，即B-to-C模式。 通過服務(wù)外包，由代理服務(wù)商向顧客提供售后服務(wù)和技術(shù)支持，此舉既提高了專 業(yè)化的客戶服務(wù)水平，又避免使公司的組織結(jié)構(gòu)過度龐大。這種物流體系極大程度地拉近了企業(yè)與客戶、供應(yīng)商之間的距離，降低企業(yè) 運(yùn)營成本與風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)能對(duì)市場迅速做出反

14、應(yīng)，從而獲得極高的市場銷售額和占 有率。一般認(rèn)為，戴爾的成功可以歸因于自身的核心競爭力，即低成本、高效率和 高水平的服務(wù)。低成本一直是戴爾的生存法則，也是“戴爾模式”的核心，而低成本必須通 過高效率來實(shí)現(xiàn)。戴爾的生產(chǎn)和銷售流程，以其精確管理、流水般順暢和超高效 率而著稱，有效地將成本控制在最低水平。力求精簡是戴爾提高效率的主要做法，公司把電話銷售流程分解成簡單的8 個(gè)步驟，其自動(dòng)生產(chǎn)線全天候運(yùn)轉(zhuǎn)，配件從生產(chǎn)線的一端送進(jìn)來，不到兩小時(shí)就 變成成品從另一端出去，然后直接運(yùn)往客戶服務(wù)中心。戴爾在簡化流程方面擁有 550項(xiàng)專利。分析家們普遍認(rèn)為，這些專利也正是其他公司無法真正復(fù)制貌似簡 單的“戴爾模式

15、”的最主要原因。注重樹立產(chǎn)品品牌和提高服務(wù)質(zhì)量是戴爾的另一個(gè)法寶。戴爾不僅擁有一個(gè) 嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系，而且還建立了一個(gè)強(qiáng)大的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。戴爾的工作人員 不僅通過網(wǎng)站和電話為顧客提供全面的技術(shù)咨詢和維修指導(dǎo)服務(wù)，而且在售出產(chǎn) 品后會(huì)主動(dòng)向客戶打電話，征求意見。此外，公司另一個(gè)取勝之道就是實(shí)行“多元化”的經(jīng)營戰(zhàn)略，即精確地找到 高技術(shù)產(chǎn)品市場的切入點(diǎn)，迅速搶奪對(duì)手的市場份額，打造自身成功的供應(yīng)鏈。戴爾供應(yīng)鏈管理的成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)國內(nèi)企業(yè)的啟示戴爾公司1998年在廈門開設(shè)生產(chǎn)及客戶服務(wù)中心正式進(jìn)入中國大陸市場， 由于中國市場的特殊性，戴爾在前進(jìn)的道路上也面臨著諸多的挑戰(zhàn)。首先是直銷模式與中國特色銷售體

16、制之間的沖突。中國的市場是一個(gè)特殊的 市場，實(shí)力再強(qiáng)的廠商也不可能照顧到方方面面。因此，相應(yīng)地誕生了 PC行業(yè) 具有中國特色的銷售體制：各級(jí)代理、專賣店和分銷商、零售商形成的經(jīng)銷商體 制，盡管直銷模式對(duì)中國的IT企業(yè)具有較強(qiáng)的吸引力，但是在短期內(nèi)該模式還 無法在用戶和廠商之間發(fā)揮紐帶和橋梁的作用。此外，在中國現(xiàn)有的設(shè)施條件下，戴爾提出的在訂貨后57個(gè)工作日內(nèi)， 用戶便可收到所訂的電腦，一旦所訂電腦出現(xiàn)問題，戴爾將按其所謂“Next-day Service”的原則，在24小時(shí)內(nèi)提供技術(shù)支持的承諾在目前中國運(yùn)輸和通信在內(nèi) 的基礎(chǔ)設(shè)施相對(duì)落后的情況下很難實(shí)現(xiàn)，甚至在生產(chǎn)過程中放棄了其在國際上一 直采

17、用的“零庫存”方式。但是戴爾的成功經(jīng)驗(yàn)還是為我們提供了很多啟示：第一，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)與管理直接影響到企業(yè)的發(fā)展。近年來商業(yè)社會(huì)的競爭 態(tài)勢已經(jīng)發(fā)生了根本變化。企業(yè)之間的競爭由原來的技術(shù)層面的競爭逐漸轉(zhuǎn)移到 供應(yīng)鏈的競爭。企業(yè)比以往任何時(shí)候都更加重視供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)和管理。戴爾的成 功經(jīng)驗(yàn)告訴我們，先進(jìn)合理的供應(yīng)鏈模式可以有效地降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效 率、增加稅后利潤及更好地服務(wù)顧客，最終極大地提高了企業(yè)的競爭力。近年來， 歐美企業(yè)紛紛掀起流程再造運(yùn)動(dòng)，其實(shí)質(zhì)都是企業(yè)對(duì)自身供應(yīng)鏈的一種調(diào)整，以 便在今后發(fā)展中形成更強(qiáng)的競爭力。因此，我們的企業(yè)應(yīng)該對(duì)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)與管 理工作給予高度重視。學(xué)習(xí)和借鑒發(fā)達(dá)

18、國家企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，組建起與企業(yè)發(fā)展 相適應(yīng)的供應(yīng)鏈體系，從而提高企業(yè)的競爭力。第二，企業(yè)之間良好的合作關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵之所在。為了保證直銷 模型的順利運(yùn)作，戴爾公司依賴先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，與供應(yīng)商實(shí)時(shí)共享一切重 要的客戶與生產(chǎn)信息。原配件供應(yīng)商大多將自己的倉庫建在戴爾工廠的附近，以 保證生產(chǎn)所需原件在20分鐘之內(nèi)可以運(yùn)到其裝配車間；戴爾的技術(shù)設(shè)計(jì)小組全 部配有供應(yīng)商的工程師，在推出新產(chǎn)品時(shí)這些工程師會(huì)常駐戴爾，以保證新產(chǎn)品 的順利推出。為了維持這種相互信任、高度默契的企業(yè)關(guān)系，戴爾公司嚴(yán)格挑選 供應(yīng)商，逐步減少供應(yīng)商數(shù)量，同時(shí)努力與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系。因此，為 了提高我國企業(yè)的供應(yīng)鏈管理程度，我們應(yīng)該努力促進(jìn)企業(yè)間的長期合作，建立 相互信任的合作