工業(yè)企業(yè)管理工業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理課件

1、第二章現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理第一節(jié) 現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)及運(yùn)行一、企業(yè)的概念企業(yè)是依法成立、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算的商品生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，具有自我積累、自我發(fā)展、自我約束的能力,并具備一定法律資格的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織。特征:法律許可性。獨(dú)立核算企業(yè)是以營(yíng)利為目的一個(gè)經(jīng)濟(jì)性組織1、根據(jù)生產(chǎn)要素所占的比重可將企業(yè)劃分為：勞動(dòng)密集型、技術(shù)密集型、資金密集型。2、根據(jù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的組織形式可將組織劃分為：業(yè)主制企業(yè)、合伙制企業(yè)、公司制企業(yè)。公司制企業(yè)又分為：有限責(zé)任公司和股份有限公司公司制企業(yè)具有以下明顯特征：1）法人資格2）兩權(quán)分離3）有限責(zé)任4）治理結(jié)構(gòu)合理二、企業(yè)類(lèi)型三、工業(yè)企業(yè)運(yùn)行四、工業(yè)企業(yè)的職能活動(dòng)

2、1.營(yíng)銷(xiāo)性活動(dòng)2.生產(chǎn)性活動(dòng)3.技術(shù)性活動(dòng)4.財(cái)務(wù)性活動(dòng)5.會(huì)計(jì)性活動(dòng)6.管理性活動(dòng)營(yíng)運(yùn)性職能活動(dòng)即業(yè)務(wù)活動(dòng)管理性職能活動(dòng)第二節(jié) 工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略是一個(gè)組織為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向、所確定的行動(dòng)方針，以及資源分配方案的一個(gè)總計(jì)劃。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別：（1）戰(zhàn)略決策調(diào)整組織的活動(dòng)方向和內(nèi)容;戰(zhàn)術(shù)決策調(diào)整在既定方向和內(nèi)容下的活動(dòng)方式。（2）戰(zhàn)略決策解決的是“做什么”的問(wèn)題;戰(zhàn)術(shù)決策解決的是“如何做”的問(wèn)題。（3）戰(zhàn)略決策是根本性決策，戰(zhàn)術(shù)決策是執(zhí)行性決策。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)：全局性：從企業(yè)的總體發(fā)展來(lái)規(guī)劃企業(yè)的行動(dòng)，需要企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)綜合地，全面地考慮，參與目標(biāo)的制定。

3、長(zhǎng)遠(yuǎn)性：著眼于未來(lái)，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展有深遠(yuǎn)的影響。競(jìng)爭(zhēng)性應(yīng)變性管理故事 兩個(gè)人在樹(shù)林里過(guò)夜，早上樹(shù)林里突然跑出一頭大狗熊，其中一個(gè)人忙著穿球鞋；另一個(gè)人對(duì)他說(shuō)：“你把球鞋穿上有什么用?我們反正跑不過(guò)狗熊。”忙著穿球鞋的人說(shuō)：“我不是要跑過(guò)狗熊，而是要跑過(guò)你。”這兩個(gè)人的所面臨的問(wèn)題：熊來(lái)了，如果跑不掉就得被它吃掉，他們要在這樣一個(gè)危險(xiǎn)的處境中謀求生存。穿鞋的人（B）分析了自己所面臨的各項(xiàng)壓力，內(nèi)部條件為-他們都沒(méi)有穿鞋，肯定是處于同一起跑線上，而外部環(huán)境為熊肯定比他們跑得快，所以B的目標(biāo)就設(shè)定為比不穿鞋的人（A）跑得快，而要實(shí)現(xiàn)這一組織目標(biāo)也即保障這一目標(biāo)的落實(shí)，他就是要穿上球鞋。 此時(shí)A所面

4、臨的問(wèn)題是：在這明顯處于劣勢(shì)的環(huán)境中如何謀求發(fā)展，如何擺脫困境？如果旁邊有棵樹(shù)，A可以爬上去，那么處于劣勢(shì)很可能就是B，A就可輕松擺脫困境。另一種情況，如果他們是乘著游艇來(lái)的，他們就可以跳上游艇一起逃跑，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的雙贏，這是最理想的結(jié)果。很有可能還有最后一種情況，就是他們處在一個(gè)寬闊的地方，只能采取最后一招，保存實(shí)力與狗熊決一死戰(zhàn)。當(dāng)然如果你有絕對(duì)的冒險(xiǎn)精神的話(huà)，你還可以裝死，那是需要有很大勇氣的。二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定程序提出問(wèn)題 企業(yè)宗旨，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略分析 市場(chǎng)細(xì)分 行業(yè)組織分析 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略選擇總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略專(zhuān)一化戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃 產(chǎn)品組合 職能組合 資源分配

5、戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略與文化戰(zhàn)略實(shí)施效果的反饋（一）提出問(wèn)題“企業(yè)是個(gè)什么企業(yè)？”“將是個(gè)什么企業(yè)？”“誰(shuí)是我們的顧客？”“我們的顧客到底購(gòu)買(mǎi)的是什么？”“我們應(yīng)當(dāng)進(jìn)入什么市場(chǎng)？”“什么市場(chǎng)是最有發(fā)展前途的市場(chǎng)？”市場(chǎng)：燕京啤酒：牢牢鞏固北京市場(chǎng)；逐步擴(kuò)大華北市場(chǎng)；全面開(kāi)發(fā)全國(guó)市場(chǎng)；分期進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。超市：全球市場(chǎng)開(kāi)發(fā)：沃爾瑪、家樂(lè)福等；全國(guó)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)：華聯(lián)、聯(lián)華；北京市場(chǎng)開(kāi)發(fā)：順天府。德成興業(yè)：牢牢鞏固海淀市場(chǎng)；全面開(kāi)發(fā)北京市場(chǎng)；分期進(jìn)入華北市場(chǎng)；以點(diǎn)進(jìn)入典型城市。1、市場(chǎng)細(xì)分根據(jù)顧客的需求特點(diǎn),購(gòu)買(mǎi)行為習(xí)慣,將其細(xì)分為若干個(gè)相類(lèi)似的顧客群體。2、行業(yè)組織分析絕對(duì)集中度：反應(yīng)

6、一個(gè)行業(yè)的壟斷程度。行業(yè)壁壘：防御戰(zhàn)略或入侵戰(zhàn)略。 生產(chǎn)方面、營(yíng)銷(xiāo)方面、技術(shù)方面、資源方面、政府政策方面（二）戰(zhàn)略分析企業(yè)的五類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和五種威脅替代品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者潛在加入者的威脅入侵 威脅購(gòu)買(mǎi)者供應(yīng)者議價(jià)威脅替代 威脅議價(jià)威脅企業(yè)行業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析1）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手威脅的特點(diǎn)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以人們熟悉的方式爭(zhēng)奪市場(chǎng)地位，如價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、廣告大戰(zhàn)、增加服務(wù)等。一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)行為引起對(duì)手的報(bào)復(fù)。有些企業(yè)為求得擴(kuò)張，不惜犧牲眼前利益，而下了一個(gè)大的戰(zhàn)略賭注。隨著產(chǎn)業(yè)逐步成熟，競(jìng)爭(zhēng)激化，結(jié)果一些企業(yè)退出這一行業(yè)。2）潛在加入競(jìng)爭(zhēng)者入侵威脅的特點(diǎn)新進(jìn)入的對(duì)手較有競(jìng)爭(zhēng)力，結(jié)果價(jià)格可能被壓低或?qū)е聫臉I(yè)成

7、本上升，利潤(rùn)下降。入侵威脅的大小取決于現(xiàn)在行業(yè)的壁壘程度，以及入侵者想象中的原來(lái)行業(yè)中企業(yè)的反擊程度。3）替代品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者替代威脅的特點(diǎn)替代者會(huì)威脅整個(gè)行業(yè)，因而，防御往往是集體行動(dòng)。替代品影響行業(yè)中企業(yè)產(chǎn)品的上限價(jià)格，限制了一個(gè)行業(yè)的潛在收益。4）購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)威脅的特點(diǎn)購(gòu)買(mǎi)者與行業(yè)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的手法是壓低價(jià)格，要求更高的產(chǎn)品質(zhì)量和更多的服務(wù)。購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力表現(xiàn)在：大批量和集中購(gòu)買(mǎi)者；購(gòu)買(mǎi)的是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或無(wú)差異產(chǎn)品；購(gòu)買(mǎi)者經(jīng)營(yíng)盈利能力較低；購(gòu)買(mǎi)者可以自己生產(chǎn)所購(gòu)產(chǎn)品；購(gòu)買(mǎi)者掌握充分的成本構(gòu)成信息；5）供應(yīng)者的議價(jià)威脅特點(diǎn)供應(yīng)者可以通過(guò)提價(jià)或降低所售產(chǎn)品的質(zhì)量或服務(wù)的威脅向某個(gè)行業(yè)的從業(yè)者施加壓力。

8、供應(yīng)者的議價(jià)能力表現(xiàn)在：供應(yīng)者屬于他所在行業(yè)的壟斷者之一；供應(yīng)者的產(chǎn)品無(wú)替代產(chǎn)品；購(gòu)買(mǎi)者不是供應(yīng)者的主要客戶(hù)；供應(yīng)者的產(chǎn)品對(duì)購(gòu)買(mǎi)者至關(guān)重要。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力有：技術(shù)能力銷(xiāo)售能力財(cái)務(wù)能力人才能力4、內(nèi)部條件分析1、三種基本戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先差別化戰(zhàn)略專(zhuān)一化戰(zhàn)略 （三）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略類(lèi)型該戰(zhàn)略下企業(yè)目標(biāo)措施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商在經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度地減小研究開(kāi)發(fā)、服務(wù)、推銷(xiāo)、廣告等方面的成本費(fèi)用。差異化戰(zhàn)略在客戶(hù)重視的某些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計(jì)名牌形象、技術(shù)上的獨(dú)特、性能特點(diǎn)、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他方面的

9、獨(dú)特性。最理想的情況是公司在幾個(gè)方面都有其差異化特點(diǎn)。專(zhuān)一化戰(zhàn)略選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，使其戰(zhàn)略為它們服務(wù)主攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場(chǎng)，公司業(yè)務(wù)的專(zhuān)一化能夠以較高的效率、更好的效果為戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過(guò)在較廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手們。2.實(shí)施基本戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)（四）戰(zhàn)略規(guī)劃將戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇的結(jié)果進(jìn)一步體現(xiàn)在產(chǎn)品組合、職能戰(zhàn)略和資源分配上。產(chǎn)品組合： 產(chǎn)品組合的寬度(width) 是指該公司具有多少條不同的產(chǎn)品線。 產(chǎn)品組合的長(zhǎng)度(length) 是指它的產(chǎn)品組合中的產(chǎn)品品目總數(shù)。 產(chǎn)品組合的深度(depth) 是指產(chǎn)品線中的每一產(chǎn)品有多少品種規(guī)格。 產(chǎn)品組合的

10、關(guān)聯(lián)度(consistency) 是指各條產(chǎn)品線在最終用途、生產(chǎn)條件、分銷(xiāo)渠道或者其他方面相互關(guān)聯(lián)的程度。 P&G公司的產(chǎn)品組合產(chǎn)品組合的寬度產(chǎn)品線長(zhǎng)度清潔劑牙膏條狀肥皂紙尿布紙巾象牙雪1930格利1952象牙1879幫寶適1961媚人1928德來(lái)夫特1933佳潔士1955柯克斯1885露膚1976粉撲1960汰漬1946洗污1893旗職1982快樂(lè)1950佳美1926絕頂1100s1992奧克雪多1914香味德希1954保潔凈1963波爾德1965海岸1974圭尼1966玉蘭油1993伊拉1972產(chǎn)品組合的寬度：5 條產(chǎn)品線 產(chǎn)品組合的長(zhǎng)度：總長(zhǎng)度為25個(gè)品種，平均每條產(chǎn)品線5個(gè)品種產(chǎn)品組合

11、的深度：佳潔士品牌有3個(gè)規(guī)格，每個(gè)規(guī)格有兩種口味 則佳潔士品牌的深度是6。（五）戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略管理三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定的SWOT方法企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境機(jī)會(huì)(Opportunities)威脅（Threats) （WO戰(zhàn)略）防衛(wèi)性扭轉(zhuǎn)性戰(zhàn)略（SO戰(zhàn)略）大膽發(fā)展增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略）退出性防御性戰(zhàn)略（ST戰(zhàn)略）ST戰(zhàn)略發(fā)散性多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略劣勢(shì)（Weaknesses)優(yōu)勢(shì)（Strengths)企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力SWOT分析的步驟進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)外部環(huán)境中存在的發(fā)展機(jī)會(huì)(Opportunities)和威脅(Threats)。進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的的優(yōu)勢(shì)（Strengths）

12、和劣勢(shì)（Weaknesses）繪制SWOT矩陣環(huán)境掃描找出機(jī)會(huì)與威脅評(píng)價(jià)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)將企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)與外部機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行交叉分析開(kāi)發(fā)一種能夠?qū)⑵髽I(yè)資源與環(huán)境機(jī)會(huì)相匹配的戰(zhàn)略構(gòu)想這個(gè)構(gòu)思能夠建立企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)開(kāi)發(fā)這個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)想使之成為企業(yè)戰(zhàn)略是否SWOT分析程序沃爾瑪（中國(guó)）SWOT分析S:1.良好的企業(yè)和品牌形象。在Wal-Mart購(gòu)物可以體驗(yàn)到“一站式”的服務(wù)。2.規(guī)模經(jīng)濟(jì)EveryDayLowPrice產(chǎn)品多樣化種類(lèi)齊全強(qiáng)大的物流系統(tǒng)。3. 管理人性化，企業(yè)文化重視人力資源管理，將員工視為伙伴。4. 有世界范圍內(nèi)最優(yōu)秀的供貨商，并通過(guò)自己的大規(guī)模采購(gòu)獲取更好的價(jià)格。W:1.在中國(guó)沒(méi)

13、有形成經(jīng)營(yíng)規(guī)模前，其采用高科技和高投入的物流中心，并不能達(dá)到削減成本的目的。中國(guó)并不發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)設(shè)施也妨礙了高科技的使用效能。2.中國(guó)有購(gòu)買(mǎi)力的人口分布與美國(guó)十分不同，其選址的指導(dǎo)思想不適應(yīng)。3.中國(guó)人的購(gòu)物構(gòu)成，生鮮類(lèi)的產(chǎn)品比重更大，品種要求更多。經(jīng)營(yíng)方式上，比較講究控制，使得在廣闊的中國(guó)大地上，無(wú)法做到快速反映。如果堅(jiān)持自己的經(jīng)營(yíng)流程，可能會(huì)損害地方政府的利益。4. 海外采購(gòu)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)難以體現(xiàn)，因?yàn)橹袊?guó)既是消費(fèi)大國(guó),同時(shí)也是生產(chǎn)大國(guó)。O：1.中國(guó)加入了WTO，對(duì)外資的保護(hù)加大了，也放寬了限制。2.規(guī)模經(jīng)營(yíng)，低價(jià)戰(zhàn)略所向披靡。3.潛在顧客多。4.可和在中國(guó)其它的零售業(yè)者形成策略聯(lián)盟T：1.中國(guó)

14、零售業(yè)發(fā)展迅速，競(jìng)爭(zhēng)加大。2.在中國(guó)經(jīng)營(yíng)受挫，家樂(lè)福是最大對(duì)手。3.在建立顧客數(shù)據(jù)庫(kù)方面壓力較大4.政治問(wèn)題、文化差異會(huì)影響到Wal-Mart的運(yùn)作。Wal-Mart對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)問(wèn)題的對(duì)策盡管從1996年，Wal-Mart便涉足中國(guó)零售行業(yè)，但是對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)，Wal-Mart遠(yuǎn)不如其后來(lái)者認(rèn)識(shí)的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。因此，Wal-Mart最需要找到的，就是對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的“感覺(jué)”。1.了解中國(guó)市場(chǎng)并做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整2.實(shí)現(xiàn)管理層的本土化3.增加社區(qū)店建設(shè)，減少會(huì)員店的發(fā)展 家樂(lè)福（中國(guó)） SWOT分析S: 經(jīng)營(yíng)管理全面本土化戰(zhàn)略，人員本土化：決策者能因地制宜的對(duì)市場(chǎng)變化做出

15、各種反映。采購(gòu)本土化：1、合理壓縮了采購(gòu)過(guò)程成本； 2、降低了采購(gòu)渠道的管理成本； 3、增加了供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)力度操作本土化，店長(zhǎng)具有很大的權(quán)利，授權(quán)充分。不需要進(jìn)行多層次的信息傳遞，避免信息失真和延時(shí)。 經(jīng)營(yíng)模式：高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)+贊助費(fèi)+竭力壓低進(jìn)貨價(jià)格。符合中國(guó)的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)環(huán)境。中小型企業(yè)居多，缺乏與零售業(yè)巨頭的議價(jià)能力。 W： 與中央政府關(guān)系不佳 由于傾向于單店式的管理模式，使家樂(lè)福在采購(gòu)和人事管理上的不透明，造成管理品質(zhì)不佳，一些采購(gòu)商品品質(zhì)缺乏監(jiān)督。最終降低了消費(fèi)者對(duì)家樂(lè)福的忠誠(chéng)度。 與供應(yīng)商的關(guān)系緊張，損害家樂(lè)福的形象。 O：中國(guó)入世，限制放開(kāi)。 比任何時(shí)候都多的收購(gòu)中國(guó)本土零售業(yè)的機(jī)會(huì)

16、零售業(yè)高級(jí)人才的增多。退出日本市場(chǎng)，集中資源主攻中國(guó)。T：政策環(huán)境。最大的敵人沃爾瑪 廣大中國(guó)本土零售業(yè)（合作還是競(jìng)爭(zhēng)？）四、波士頓矩陣分析法波士頓矩陣法是美國(guó)波士頓咨詢(xún)公司（BCG）在1960年時(shí)提出的一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析的方法。這種方法是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個(gè)整體進(jìn)行分析，常常用來(lái)分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問(wèn)題。一種用于評(píng)估公司投資組合的有效模式。波士頓矩陣分析法（四象限法）橫軸表示企業(yè)在行業(yè)中的相對(duì)市場(chǎng)份額地位，用數(shù)字0.1（該企業(yè)銷(xiāo)售量是最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銷(xiāo)售量的10）10（該企業(yè)銷(xiāo)售量是最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銷(xiāo)售量的10倍）表示，并以相對(duì)市場(chǎng)份額為1.0為分界線。縱軸表

17、示市場(chǎng)增長(zhǎng)率，是指企業(yè)所在的行業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)最近兩年的市場(chǎng)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)的百分比。表示每一經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所在市場(chǎng)的相對(duì)吸引力。在分析中，通常用10%的增長(zhǎng)率作為增長(zhǎng)高低的界限。最近兩年平均增長(zhǎng)率超過(guò)10%的為高增長(zhǎng)業(yè)務(wù)，低于10%的為低增長(zhǎng)業(yè)務(wù)。八個(gè)圓圈代表公司的八個(gè)業(yè)務(wù)單位，它們的位置表示這個(gè)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)成長(zhǎng)和相對(duì)市場(chǎng)份額的高低；面積的大小表示各業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售額大小。 波士頓矩陣法將一個(gè)公司的業(yè)務(wù)分成四種類(lèi)型：?jiǎn)栴}、明星、現(xiàn)金牛和瘦狗。 問(wèn)題業(yè)務(wù)是指高市場(chǎng)成長(zhǎng)率、低相對(duì)市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)。這往往是一個(gè)公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)展問(wèn)題業(yè)務(wù) ，這些意味著公司必須進(jìn)行大量的資金投入。公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速

18、發(fā)展的市場(chǎng)，并超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。圖中所示的公司有三項(xiàng)問(wèn)題業(yè)務(wù)，不可能全部投資發(fā)展，只能選擇其中的一項(xiàng)或兩項(xiàng)，集中投資發(fā)展。 明星業(yè)務(wù)是指高市場(chǎng)成長(zhǎng)率、高相對(duì)市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)，這是由問(wèn)題業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來(lái)的，可以視為高速成長(zhǎng)市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來(lái)的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來(lái)滾滾財(cái)源，因?yàn)槭袌?chǎng)還在高速成長(zhǎng)，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場(chǎng)同步增長(zhǎng)，并擊退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)沒(méi)有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會(huì)耀花了企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯(cuò)誤的決策。這時(shí)必須具備識(shí)別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)指低市場(chǎng)成長(zhǎng)率

19、、高相對(duì)市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)，這是成熟市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來(lái)源。由于市場(chǎng)已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來(lái)擴(kuò)展市場(chǎng)規(guī)模，同時(shí)作為市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)，因而給企業(yè)帶大量財(cái)源。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來(lái)支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。圖中所示的公司只有一個(gè)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說(shuō)明它的財(cái)務(wù)狀況是很脆弱的。因?yàn)槿绻袌?chǎng)環(huán)境一旦變化導(dǎo)致這項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額下降，公司就不得不從其他業(yè)務(wù)單位中抽回現(xiàn)金來(lái)維持現(xiàn)金牛的領(lǐng)導(dǎo)地位，否則這個(gè)強(qiáng)壯的現(xiàn)金牛可能就會(huì)變?nèi)?，甚至成為瘦狗。瘦狗業(yè)務(wù)是指低市場(chǎng)成長(zhǎng)率、低相對(duì)市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)。一般情況下，這類(lèi)業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的。瘦狗業(yè)務(wù)存在的原因更多

20、是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營(yíng)，但是，就象人對(duì)養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實(shí)，瘦狗業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門(mén)的時(shí)間等，多數(shù)時(shí)候是得不償失的。圖中的公司有兩項(xiàng)瘦狗業(yè)務(wù)，可以說(shuō)，這是沉重的負(fù)擔(dān)。較為合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是：?jiǎn)栴}產(chǎn)品約占公司全部銷(xiāo)售額的2030，明星產(chǎn)品約占公司全部銷(xiāo)售額的3040，現(xiàn)金牛產(chǎn)品約占公司全部銷(xiāo)售額的4050，瘦狗產(chǎn)品約占公司全部銷(xiāo)售額的510。背景：一般家居公司的做法在普通家具店中，展示廳里擺放著一些家具樣品。其中一塊區(qū)域可能擺放了25張沙發(fā)；另一塊區(qū)域則可能陳列著5張餐桌。但是，這些只是眾多可供顧客選擇的家具中的一小部分。為了方便顧客從數(shù)千種產(chǎn)

21、品中進(jìn)行挑選，家具店內(nèi)還可能陳列著幾十本包括面料樣本、木料樣本或其他家具式樣在內(nèi)的展示冊(cè)，銷(xiāo)售人員跟在顧客后面回答他們的提問(wèn)，并在顧客難以抉擇時(shí)為他們指點(diǎn)迷津。一旦顧客做出選擇，訂單就被轉(zhuǎn)發(fā)給第三方制造商。如果一切順利，家具就會(huì)在68個(gè)星期內(nèi)送到顧客家里。雖然可以為不同顧客提供最好的專(zhuān)業(yè)服務(wù)，但是成本偏高。 案例 :宜家公司的低成本戰(zhàn)略總部設(shè)在瑞典的全球家具零售商宜家家居(Ikea) 的戰(zhàn)略定位則是專(zhuān)為特定客戶(hù)群特別設(shè)計(jì)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，它瞄準(zhǔn)的客戶(hù)是那些年輕的消費(fèi)者，他們崇尚格調(diào)但又不愿付高價(jià)。宜家家居的具體做法：宜家家居選擇了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完全不同的方式來(lái)實(shí)施自己的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。與普通家具店相反，宜家家

22、居所服務(wù)的對(duì)象是那些愿意為降低成本而犧牲服務(wù)的顧客。因此，它不需要銷(xiāo)售人員來(lái)引領(lǐng)顧客，而是靠明確的店內(nèi)展示實(shí)現(xiàn)自助服務(wù)。此外，宜家家居并不完全依賴(lài)于第三方制造商，而是自行設(shè)計(jì)低成本、便于安裝、標(biāo)準(zhǔn)尺寸的組合家具，這顯然與公司的戰(zhàn)略定位是一致的。在超大面積的商場(chǎng)中，宜家家居將各種待售產(chǎn)品擺放在樣板間中，如此一來(lái)，顧客就不需要裝修設(shè)計(jì)人員幫助他們想像如何把這些東西擺放在一起。倉(cāng)儲(chǔ)區(qū)鄰近家具展示廳，各種各樣的產(chǎn)品打包堆放在貨架上。顧客需要自己提貨、自己負(fù)責(zé)運(yùn)輸，宜家家居甚至可以將車(chē)頂架也一起賣(mài)給你，當(dāng)你下次光顧時(shí)，可以將車(chē)頂架還回得到退款。雖然宜家家居的低成本大多來(lái)自顧客的“自己動(dòng)手”，但是它也提供

23、了許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有提供的服務(wù)。店內(nèi)照看孩子就是其中一項(xiàng)，另一項(xiàng)服務(wù)是延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間。這些服務(wù)都是根據(jù)特定顧客的需求而設(shè)立的：年輕、還不富有、可能有孩子但沒(méi)有保姆的顧客。他們大多為了生計(jì)而奔忙，只是在閑暇時(shí)才去購(gòu)物。第三節(jié) 工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策一、經(jīng)營(yíng)決策的概念1、經(jīng)營(yíng)決策的含義和過(guò)程經(jīng)營(yíng)決策是一個(gè)依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，擬定方案和選擇方案的過(guò)程。這一過(guò)程劃分為四個(gè)階段：（1）收集資料確定目標(biāo)階段（2）探索擬定可行性方案階段（3）選定方案階段（4）跟蹤評(píng)價(jià)所執(zhí)行的方案的階段2、正確決策的基本要求1）找出關(guān)鍵性問(wèn)題并認(rèn)準(zhǔn)問(wèn)題的要害2）明確決策的目標(biāo)和準(zhǔn)則3）至少要有兩個(gè)以上的可行方案4）對(duì)決策方案進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)

24、3、決策的標(biāo)準(zhǔn)用“令人滿(mǎn)意”的決策準(zhǔn)則，取代“最優(yōu)化”決策準(zhǔn)則。4、經(jīng)營(yíng)決策的分類(lèi)1）按經(jīng)營(yíng)決策的內(nèi)容和適用對(duì)象劃分： 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)決策、經(jīng) 營(yíng)業(yè)務(wù)決策、2）按決策環(huán)境劃分：確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和非確定型決策3）按決策問(wèn)題是否重復(fù)出現(xiàn)劃分：程序化決策和非程序化決策。二、確定型決策方法決策問(wèn)題所處的環(huán)境是確定的，每一個(gè)方案只有一個(gè)結(jié)果，決策者只需從備選方案中選擇經(jīng)濟(jì)效果最好的方案。 例如：某公司決定向銀行借貸一筆貸款，假設(shè)現(xiàn)有5家銀行愿意提供此筆貸款，其利率分別為8%、7.5%、7%、6.9%、6.5%。例如：有一個(gè)“貨郎擔(dān)”要到10個(gè)村莊去巡回售貨，那么選取哪條線路可以使所走的路程

25、最短呢？這里有3628800條線路可供選擇。 使用線性規(guī)劃法可以很方便解決問(wèn)題。確定型決策的方法盈虧平衡分析法（量本利分析法）用產(chǎn)品產(chǎn)量（銷(xiāo)售量）、成本（費(fèi)用）、盈利的的相互關(guān)系，分析決策方案對(duì)企業(yè)盈虧發(fā)生的影響。盈利區(qū)虧損區(qū)費(fèi)用銷(xiāo)售收入產(chǎn)量（銷(xiāo)量）銷(xiāo)售收入TR總費(fèi)用線固定成本曲線盈虧平衡點(diǎn) 盈虧平衡點(diǎn)的計(jì)算：當(dāng)企業(yè)達(dá)到盈虧平衡時(shí)，銷(xiāo)售收入總費(fèi)用，即 PQ=F+Q CV 盈虧平衡時(shí)的產(chǎn)量為： 當(dāng)企業(yè)的目標(biāo)是獲得一定的利潤(rùn) 時(shí)，保目標(biāo)利潤(rùn)時(shí)的產(chǎn)量為：P-銷(xiāo)售價(jià)格Q-產(chǎn)銷(xiāo)量F-固定成本CV 單位變動(dòng)成本例：某企業(yè)計(jì)劃明年生產(chǎn)某種產(chǎn)品，售價(jià)為1000元，銷(xiāo)售量為48000臺(tái)，固定費(fèi)用3200萬(wàn)元，變

26、動(dòng)費(fèi)用2400萬(wàn)元，求盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量？解：三、風(fēng)險(xiǎn)型決策法指各種備選方案的自然狀態(tài)有若干種，每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是可以作出客觀估計(jì)的決策。例如：某廚師打算用6只雞蛋作蛋餅，已經(jīng)向碗里打了5只雞蛋，現(xiàn)在作出了向碗里打第六只雞蛋的決策。 好蛋沒(méi)有損失 （90%） 壞蛋全部損失 （10%）風(fēng)險(xiǎn)性決策是指不知道某種環(huán)境狀態(tài)必然會(huì)發(fā)生，但卻知道其發(fā)生的概率，決策具有一定的風(fēng)險(xiǎn)。1.最大期望收益準(zhǔn)則： 設(shè)益損值表為（aij )mn , aij 為第i個(gè)方案在第j個(gè)狀態(tài)下的益損值，各狀態(tài)發(fā)生的概率為pj，則第i個(gè)方案的收益值為：然后從這m個(gè)期望值選最大的期望收益值，作為首選方案例：已知企業(yè)某種產(chǎn)品的月銷(xiāo)量

27、為0件、10件、20件、30件、40件，發(fā)生的概率分別0.1、0.2、0.4、0.2、0.1、。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，每月銷(xiāo)售10件企業(yè)可以獲利50萬(wàn)元，而積壓10件則虧損10 萬(wàn)元。若企業(yè)可行的月產(chǎn)量為0件，10件，20件，30件，40件，求期望收益最大的方案。010203040期望值0.10.20.40.20.1A(0)000000A(10)105050505044A(20)204010010010076A(30)30309015015084A(40)40208014020080方案益損值狀態(tài)max(-100.1)+ (50 0.2)+(50 0.4)+(50 0.2)+(50 0.1)=442

28、.決策樹(shù)在決策中的應(yīng)用 決策樹(shù)法是利用樹(shù)枝狀圖形列出決策方案、自然狀態(tài)概率、條件損益，然后計(jì)算各方案的期望損益值，進(jìn)行比較選擇期望損益值優(yōu)的方案。決策樹(shù)的構(gòu)成：決策節(jié)點(diǎn)狀態(tài)結(jié)點(diǎn)方案分枝概率分枝結(jié)果節(jié)點(diǎn) 決策節(jié)點(diǎn)。從它引出的分枝為策略方案分枝，分枝數(shù)反映可能的策略方案數(shù)。 狀態(tài)節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)上方注有該策略方案的期望值。從它引出的分枝為概率分枝，每個(gè)分枝上注明自然狀態(tài)及其出現(xiàn)的概率，分枝數(shù)反映可能的自然狀態(tài)數(shù)。 結(jié)果節(jié)點(diǎn)，又稱(chēng)“末梢”。它的旁邊注有每一策略方案在相應(yīng)狀態(tài)下的損益值。步驟：1）繪制決策樹(shù)。2）計(jì)算期望值。從右向左計(jì)算。3）選擇保留期望值大的方案。例：某企業(yè)為擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠，

29、據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷(xiāo)路好的概率為0.7，銷(xiāo)路差的概率為0.3，有二種方案可供企業(yè)選擇：決策樹(shù)法的基本模型012建大廠（300萬(wàn)）建小 廠（140萬(wàn)）銷(xiāo)路好0.7銷(xiāo)路差0.3銷(xiāo)路差0.3銷(xiāo)路好0.7 1000萬(wàn)-200萬(wàn)400萬(wàn)300萬(wàn)640萬(wàn)370萬(wàn)計(jì)算各方案的期望收益值：期望收益值=收益值1*概率1+收益值2*概率2E1=0.71000+0.3(-200)-300=340萬(wàn)元E2=0.7400+0.3300-140=230萬(wàn)元比較E1，E2，選擇方案1為最好。0試驗(yàn)3000不試驗(yàn)1好0.6不好0.43鉆井10000不鉆井5出油0.85不出油0.1540000004鉆井10000不鉆井6出油0.1

30、不出油0.940000002鉆井10000不鉆井7出油0.55不出油0.4540000003400040002200012000240001440012000四、非確定性決策方法是指決策者對(duì)環(huán)境情況幾乎一無(wú)所知，決策者只好根據(jù)自己的主觀傾向進(jìn)行決策。1、樂(lè)觀準(zhǔn)則（大中取大）決策者持樂(lè)觀態(tài)度，有具有較強(qiáng)的實(shí)力，擔(dān)心失去獲利的機(jī)會(huì)。愿冒大的風(fēng)險(xiǎn)，意圖大的回報(bào)。例：企業(yè)的某種產(chǎn)品市場(chǎng)銷(xiāo)售可能出現(xiàn)四種情況，較好、一般、較差、很差?，F(xiàn)提出三種銷(xiāo)售方案，每種方案在可能的市場(chǎng)狀況下，益損值可以估算或推算出來(lái)，如表，請(qǐng)對(duì)方案作出評(píng)價(jià)。較好一般較差很差 A120012545-25A2300200-50-175A

31、3425210-75-200益損值狀態(tài)方案較好一般較差很差 maxA120012545-25200A2300200-50-175300A3425210-75-200425益損值狀態(tài)方案2、悲觀準(zhǔn)則（小中選大）決策者持悲觀態(tài)度，或由于自己實(shí)力比較，擔(dān)心由于決策失誤會(huì)造成巨大損失，因此追求低風(fēng)險(xiǎn)。較好一般較差很差 MinA120012545-2525A2300200-50-175175A3425210-75-200200益損值狀態(tài)方案3、最小后悔準(zhǔn)則（最小機(jī)會(huì)損失準(zhǔn)則）用益損值表計(jì)算出后悔值（同一狀態(tài)下各方案的最大益損值與已采用方案的益損值之差），取后悔值最小的方案。 “最小的最大后悔值”決策方法

32、后悔值的概念： 是所選方案的收益值與該狀態(tài)下真正的最優(yōu)方案的收益值之差?！白钚〉淖畲蠛蠡谥怠睕Q策方法的基本原理： 是決策者先計(jì)算出各方案在不同自然狀態(tài)下的后悔值，然后分別找出各方案對(duì)應(yīng)不同自然狀態(tài)下的后悔值中最大值，最后從這些最大后悔值中找出“最小的最大后悔值”，將其對(duì)應(yīng)的方案作為最優(yōu)方案。 設(shè)有一不確定型決策，備選方案為自然狀態(tài)為 損益值為 在 狀態(tài)下，必有一個(gè)方案的收益值最大，這個(gè)最大收益值可表示為：則在這一狀態(tài)下各方案的后悔值為： 在另一種自然狀態(tài)下，各備選方案又都分別有一個(gè)后悔值。n種自然狀態(tài)，則有n種后悔值。某一方案di的n種后悔值中的最大者，叫做該方案的最大后悔值。 對(duì)每一個(gè)方案來(lái)

33、說(shuō)，都各有一個(gè)這樣的最大后悔值，故 個(gè)方案就共有 個(gè)最大后悔值。 個(gè)最大后悔值中的最小者，即: 其對(duì)應(yīng)的方案，就是“最小的最大后悔值”決策的最優(yōu)方案。 若用 表示 方案中的最大后悔值，則:較好一般較差很差 A120012545-25A2300200-50-175A3425210-75-200益損值狀態(tài)方案較好一般較差很差 MaxA12258500225A21251095150150A300120175175益損值狀態(tài)方案4、折衷準(zhǔn)則 決策者認(rèn)為各方案的狀態(tài)既不會(huì)像樂(lè)觀者估計(jì)的那樣樂(lè)觀，也不會(huì)像悲觀者估計(jì)的那樣悲觀。更可能是折衷情況，因而依據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)估計(jì)一個(gè)樂(lè)觀系數(shù)（01，則悲觀系數(shù)為1-，0即

34、為悲觀準(zhǔn)則，1為樂(lè)觀準(zhǔn)則）。選取折衷益損值最大的方案為最滿(mǎn)意的方案。較好一般較差很差 Maxmin折衷益損值 0.7A12001254525200-25132.5A2300200-30-175300-175157.5A3425210-75-200425-200237.5益損值狀態(tài)方案2000.7+(-25 0.3)=132.5 2002年5月17日，有一架飛機(jī)在沙漠中發(fā)生意外，你和一部分的生還者，面臨 生死存亡的選擇“ 沙漠逃生 ”管理游戲事件背景4-1 事發(fā)在當(dāng)天上午10點(diǎn)，飛機(jī)要在位于美國(guó)西南部的沙漠緊急著陸。 著陸時(shí)，機(jī)師和副機(jī)師意外身亡，余下你和一群人幸運(yùn)的沒(méi)有受傷。事件背景4-2 出

35、事前，機(jī)師無(wú)法通知任何人有關(guān)飛機(jī)的位置。 不過(guò)從指示器知道距離起飛的城市120公里； 而距離最近的城鎮(zhèn)，是西北偏北100公里，該處有個(gè)礦場(chǎng)。 事件背景4-3 該處除仙人掌外，全是荒蕪的沙漠，地勢(shì)平坦。 失事前，天氣報(bào)告氣溫達(dá)華氏108度（攝氏42.2度）。 事件背景4-4 你穿著簡(jiǎn)便：短袖恤衫、長(zhǎng)褲、短襪和皮鞋。 口袋中有十多元的輔幣、五百多元紙幣、香煙一包、打火機(jī)和原子筆各一支。 為了逃生，你只可選取15種物品帶離飛機(jī)。以你的意見(jiàn)，列出應(yīng)取物品的先后。你要假設(shè)自己要倚靠選取的物品得以生存。請(qǐng)將以下15種物品，按照你所認(rèn)為的重要程度排列，最重要的排第（1），如此類(lèi)推（15）為最不重要的。事件背

36、景 事發(fā)在當(dāng)天上午10點(diǎn)，飛機(jī)要在位于美國(guó)西南部的沙漠緊急著陸。著陸時(shí)，機(jī)師和副機(jī)師意外身亡，余下你和一群人幸運(yùn)的沒(méi)有受傷。 出事前，機(jī)師無(wú)法通知任何人有關(guān)飛機(jī)的位置。不過(guò)從指示器知道距離起飛的城市120公里；而距離最近的城鎮(zhèn)，是西北偏北100公里，該處有個(gè)礦場(chǎng)。 該處除仙人掌外，全是荒蕪的沙漠，地勢(shì)平坦。失事前，天氣報(bào)告氣溫達(dá)華氏108度。 你穿著簡(jiǎn)便：短袖恤衫、長(zhǎng)褲、短襪和皮鞋。口袋中有十多元的輔幣、五百多元紙幣、香煙一包、打火機(jī)和原子筆各一支。 計(jì)分方法，以你選好的物品的次序和該物品的正確次序加減，不計(jì)正負(fù)，再以15樣物品的分?jǐn)?shù)加起來(lái)為總分。例如：手電筒正確次序?yàn)?，而我選的次序?yàn)?0，所

37、以我的得分為?！吧衬笊贝蠼Y(jié)局 分?jǐn)?shù) 0 25 生存（杰出） 26 32 75%（優(yōu)秀） 33 45 60%（良好） 46 55 50%（及格） 56 70 30%（有少許生還希望） 71 以上 0（沒(méi)有生還希望）“沙漠求生”專(zhuān)家的答案16-1專(zhuān)家的答案 在第二次世界大戰(zhàn)期間，一位專(zhuān)家曾在撒哈拉沙漠工作，研究在沙漠求生的問(wèn)題。 他搜集了無(wú)數(shù)事件和生還者的資料，給出以下答案，并詳細(xì)解釋其理由。 “沙漠求生”專(zhuān)家的答案16-21 化妝鏡 在各項(xiàng)物品中，鏡子是獲救的關(guān)鍵。在白天用來(lái)表示你的位置，是最快和最有效的工具。 鏡子在太陽(yáng)光下，可產(chǎn)生相當(dāng)于五到七萬(wàn)支燭光；如反射太陽(yáng)光線，在地平線另一端也可看

38、到。 如沒(méi)有其他物品，只有一面鏡子，你也有80%獲救的機(jī)會(huì)。 “沙漠求生”專(zhuān)家的答案16-32 每人外套一件 如失事的位置被獲悉，在拯救隊(duì)未到前，便要設(shè)法減低體內(nèi)水分的散發(fā)。 人體內(nèi)有40%是水分，流汗和呼吸會(huì)使水分消失，保持鎮(zhèn)定可減低脫水的速度。 穿上外套能減低皮膚表面的水分散發(fā)，假如沒(méi)有外套，維持生命的時(shí)間便減少一天。 “沙漠求生”專(zhuān)家的答案16-43 每人4公升清水 如有上述（1）、（2）兩項(xiàng)物品，可生存三日。 水有助減低身體內(nèi)脫水的速度，口渴時(shí)，最好喝水，使頭腦清醒。尤其是在第一天，要制造遮蔽的地方。 當(dāng)身體開(kāi)始脫水時(shí)，喝水也沒(méi)有多大效用。 “沙漠求生”專(zhuān)家的答案16-54 手電筒（4

39、個(gè)電池大小） 在晚上，手電筒是最快和最可靠的發(fā)訊號(hào)工具。有化妝鏡和手電筒，24小時(shí)都可以發(fā)出信號(hào)。 電筒也有其他用途：日間可用電筒的反光鏡和玻璃做信號(hào)及點(diǎn)火引燃之用；裝電池的部分可用來(lái)挖掘或盛水。 （參考塑料雨衣部分之蒸餾作用）。 “沙漠求生”專(zhuān)家的答案16-65 降落傘（紅色和白色） 可用做遮蔭和發(fā)信號(hào)。 用仙人掌做營(yíng)桿，降落傘做營(yíng)頂，可降低20%的溫度?！吧衬笊睂?zhuān)家的答案16-76 大折刀 刀可切斷堅(jiān)韌的仙人掌，也有其他用途。 刀可排列在較前的位置?！吧衬笊睂?zhuān)家的答案16-87 塑料雨衣 可做“集水器”。 在地上挖一洞，用雨衣蓋在上面，然后在雨衣中央放一小石塊，使之成漏斗形。日夜溫差可使空氣的水分附在雨衣上，將雨衣上的水滴在電筒蓋中存儲(chǔ)。 每天大約可收集半公升的水。“沙漠求生”專(zhuān)家的答案16-98 0.45口徑手槍?zhuān)ㄑb有彈藥） 第二天之后，你們說(shuō)話(huà)和行動(dòng)已很困難，身體已經(jīng)產(chǎn)生6-8%的脫水，手槍于是成為很有用的工具；彈藥有時(shí)要做起火之用。 國(guó)際的求救信號(hào)是連續(xù)發(fā)三個(gè)短的符號(hào)。在無(wú)數(shù)事件中，由于求生者不能發(fā)出求救聲音，所以沒(méi)有被人發(fā)現(xiàn)。 另外，槍柄可做錘子用?！吧衬笊睂?zhuān)家的答案16-109 每人太陽(yáng)鏡1副 在猛烈的太陽(yáng)光下，會(huì)患光盲癥。 用降落傘遮蔭可避