你沒見過的組織設(shè)計方案

1、5.1結(jié)構(gòu)的要素5.2影響結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素5.3組織設(shè)計的應(yīng)用5.4你如何建立學(xué)習(xí)型組織5.5組織文化組織設(shè)計1前言環(huán)境決定策略；管理者設(shè)計組織以實現(xiàn)策略組織(organizing)：創(chuàng)造組織結(jié)構(gòu)的管理功能通常是高階主管的責(zé)任分配專業(yè)性工作、引導(dǎo)員工行為的規(guī)則、決定誰制定哪一種決策為什麼學(xué)習(xí)組織功能身處組織中，必須知道自己為核備這樣安排認識明日的組織結(jié)構(gòu)模樣25.1結(jié)構(gòu)的要素5.1.1何謂工作專業(yè)化？ 5.1.2何謂指揮鏈？ 5.1.3何謂控制幅度？ 5.1.4何謂職權(quán)與職責(zé)？5.1.5集權(quán)與分權(quán)有何不同？5.1.6你能否指出五種部門化的方法？ 35.1.1何謂工作專業(yè)化？工作專業(yè)化：意指整個工

2、作並不是由個人單獨完成，而是將其分解成許多步驟，每一個人只負責(zé)一個步驟。個人只專精於部分的活動，而非整個活動。生產(chǎn)力大幅提昇不同技術(shù)均得以發(fā)揮高技術(shù)、高薪資工人不會浪費在低技術(shù)工作上，促成技術(shù)利用的經(jīng)濟規(guī)模過度專業(yè)化造成人性不經(jīng)濟 4解決之道：工作導(dǎo)向的激勵技術(shù) 工作豐富化/重新設(shè)計透過工作激勵員工的策略，激勵因子是成就、挑戰(zhàn)與肯定 影響績效與動機之工作要素技能多樣性工作整體性/重要性 自主性 回饋 工作擴大化、工作輪替Source: Nickles, McHugh and McHugh55.1.2何謂指揮鏈？指揮鏈(chain of command)：是指從組織上一階層延伸至組織最低階層，並

3、且釐清誰必須向誰報告的一種職權(quán)連續(xù)線。層級：由最高主管開始，由上而下依位階逐層排序?qū)Ω咭浑A者負責(zé)之體系指揮統(tǒng)一原則一位部屬應(yīng)該只對一位直屬上司負責(zé)。避免不同主管間在要求與優(yōu)先順序上的衝突嚴格遵循指揮鏈，導(dǎo)致缺乏彈性，進而妨礙組織績效之後遺癥65.1.3何謂控制幅度？一位管理者可以有效率及有效能地管理員工數(shù)目。影響因素：管理者及部屬能力工作複雜性地理區(qū)位接近性功能類似性協(xié)調(diào)需求規(guī)劃需求功能複雜性趨勢：減少中階主管，雇用更多受優(yōu)良教育並具天分之部屬，以增加控制幅度75.1.4何謂職權(quán)與職責(zé)？是指在一個管理職位上所擁有的權(quán)利，使其可發(fā)號命令並預(yù)期號令會被遵守。 是當(dāng)某人被賦予一定的權(quán)利，同時他也必須

4、負起相當(dāng)?shù)牧x務(wù)去執(zhí)行。職權(quán)(authority)職責(zé)(responsibility)8職權(quán)與職責(zé)的特性職權(quán)：古典學(xué)者的教義，是組織凝結(jié)的黏著劑由上往下授與之權(quán)力，是特定權(quán)力，有特定範圍與職位有關(guān)，依附於職位，與管理者個人無關(guān)缺乏職責(zé)，權(quán)力將被濫用權(quán)責(zé)相對，必須相符合9直線職權(quán)與幕僚職權(quán)是指賦予管理者指揮其部屬工作的職權(quán)，這是從組織的最高層一直延伸到最底層，也就是遵循所謂的指揮鏈中的主管-部屬的職權(quán)關(guān)係。功能是支援、協(xié)助以及減輕直線管理者原先的資訊負擔(dān)。直線職權(quán)幕僚職權(quán)10組織模型：直線組織優(yōu)點明確職權(quán)決策容易了解單一管理者缺點缺乏彈性缺乏專家溝通路徑過長難以處理複雜決策11直線及幕僚直線人員達

5、成主要功能直接貢獻組織目標一個職位是否屬於幕僚，與組織目標有關(guān)例如：一個提供會計服務(wù)的企業(yè)，會計經(jīng)理是直線人員幕僚人員建言協(xié)助直線人員只能影響無法制訂或改變決策有時幕僚影響力很大12職權(quán)與權(quán)力的關(guān)係高階主管財務(wù)會計行銷生產(chǎn)研發(fā)人力資源A 職權(quán)圖 5-4 職權(quán)與權(quán)力職權(quán)是一種權(quán)力，其法定性是基於組織中對各職位的職權(quán)安排，職權(quán)與工作具有相互關(guān)連性。權(quán)力範圍權(quán)力大小13圖 5-4 職權(quán)與權(quán)力權(quán)力指的是一個人影響決策的能耐，職權(quán)為權(quán)力的一部分。(1)爬的越高（職位越高，職權(quán)越大），越向權(quán)力核心靠攏(2)取得權(quán)力不一定要向上爬，可以橫向移動例如，秘書擁有特殊、稀有的低階專業(yè)技術(shù)工人朝中有人往往擁有很高、

6、超越職權(quán)的影響力14權(quán)力的種類基於畏懼的權(quán)力?；秱€人有分配其他人認為有價值的獎賞的權(quán)力?；秱€人在正式組織所擔(dān)任的職位而取得的權(quán)力。強制權(quán)力獎賞權(quán)力法制權(quán)力基於個人擁有專長、特殊技能或知識而產(chǎn)生的權(quán)力。專家權(quán)力基於某人因為擁有令人欽羨的資源或個人特質(zhì)而受人認同的權(quán)力。參考權(quán)力155.1.5集權(quán)與分權(quán)有何不同？是有多少決策權(quán)力被往下授予組織較低階層的函數(shù)。集權(quán)與分權(quán)並非是一個非此即彼的觀念，而是一個程度的現(xiàn)象，亦即沒有組織是完全的集權(quán)或完全的分權(quán)。所有決策皆授與最低階層。集權(quán)(centralization)分權(quán)(decentralization)集權(quán)與分權(quán)有何不同16組織設(shè)計之原則優(yōu)點提高一致

7、性降低重覆控制極大化簡單的配銷體系較佳品牌與形象缺點過多的政策及手續(xù)過多階層，效率降低較少的消費者責(zé)任與賦權(quán)跨組織衝突較少集權(quán)化（Centralization）Source: Nickels et al. 17分權(quán)（Decentralization） (授權(quán))優(yōu)點效率決策員工賦權(quán)較少階層控制、效率提高較能滿足消費者期望道德標準比較高缺點較低控制複雜配銷可能重覆企業(yè)形象比較差（不一致）較低效率Source: Nickels et al.18集權(quán)程度考慮因素集權(quán)程度視情況而定，目標是最適與有效使用員工早期集中在高階主管環(huán)境與組織日益複雜，需回應(yīng)環(huán)境的改變決策儘量由最接近問題的管理者來負責(zé)日趨授權(quán)與

8、分權(quán)管理者必須決定分權(quán)程度，且個別企業(yè)的需求不會相同19偏向中央集權(quán)偏向地方分權(quán)穩(wěn)定環(huán)境 相較於高階管理者，基層管理者缺乏決策的能力與經(jīng)驗 基層管理者不願負決策的責(zé)任 該決策事關(guān)重大 組織面對著企業(yè)失敗的危機與風(fēng)險 大型的企業(yè) 公司策略的有效達成，有賴管理者出面表達其意見 複雜而不確定的環(huán)境 基層管理者有決策的能力與經(jīng)驗 基層管理者希望有決策權(quán) 決策是相對的不重要 組織文化開放而允許管理者有表達意見的機會 地理區(qū)域分散的企業(yè) 公司策略的有效達成，繫於管理者的參與及彈性決策 中央集權(quán)與地方分權(quán)的影響因素 205.1.6部門化的方法 功能將員工依照執(zhí)行的工作來編組(例如，工程、會計資訊系統(tǒng)、人事)

9、。產(chǎn)品將員工依照公司的主要產(chǎn)品領(lǐng)域來編組(例如，女性鞋類、男性難類、服飾與配件)。顧客將員工依照顧客的問題和需求編組(例如，批發(fā)商、零售商、政府)。地理將員工依照所服的地點來編組(例如，北部、南部、中西部、東部)。程序 將員工依照工作或顧客流動來編組(例如，測試、付款)。21功能別部門劃分工程經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理人力資源 經(jīng)理採購經(jīng)理會計經(jīng)理廠長22休閒產(chǎn)品部門 後勤設(shè)備部門 產(chǎn)業(yè)設(shè)備部門 Bombadier-Rotax(Gunskirchen)休閒及小型客車部門 產(chǎn)品別部門劃分鐵路產(chǎn)品部門 Bombardier, Ltd.大眾運輸部門 Bombardier-Rotax(Vienna)零售客戶部門23

10、地理區(qū)域別部門劃分 西區(qū)銷售經(jīng)理 銷售副總 南區(qū)銷售經(jīng)理中區(qū)銷售經(jīng)理 東區(qū)銷售經(jīng)理24塗裝和磨光 部門經(jīng)理 廠 長鋸工部門經(jīng)理計畫與銑工部門經(jīng)理裝配部門經(jīng)理最終修整部門經(jīng)理 檢驗和運送部門經(jīng)理程序別部門劃分25客戶別部門劃分零售客戶經(jīng)理 銷 售 主 管 政府客戶經(jīng)理 批發(fā)客戶經(jīng)理26部門化的需要專業(yè)化後應(yīng)該劃分部門以得到規(guī)模經(jīng)濟專業(yè)化後產(chǎn)生協(xié)調(diào)需要將專家集合，由一位管理者進行指揮與協(xié)調(diào)，比較有效率早期學(xué)者並不建議最好的部門化方法，以達成組織與單位目標為考量大型的組織通常會混合採用部門劃分方式架構(gòu)其組織 27功能化部門的優(yōu)缺點優(yōu)點專門化經(jīng)濟規(guī)模良好協(xié)調(diào)缺點缺乏溝通員工只有部門目標認同回應(yīng)外部變革

11、緩慢成為短視專家創(chuàng)造力困境，需要外來刺激Source: Nickels et al.28其他部門化的優(yōu)點產(chǎn)品編組：強化對產(chǎn)品績效的負責(zé)客戶部門化：假設(shè)同一部門客戶的問題與需求相同，部門化後人員專業(yè)化，應(yīng)最能滿足顧客企業(yè)的顧客分散在廣大的區(qū)域，採地理式部門化有絕佳的好處生產(chǎn)程序的每個步驟所需要的技術(shù)有很大差異時，採取流程是部門化可以產(chǎn)生技術(shù)經(jīng)濟規(guī)模29部門化的趨勢有愈來愈多的企業(yè)採用客戶別部門劃分能更有效監(jiān)控顧客的需求，並對顧客需求變化做出較佳的回應(yīng)跨功能的專案團隊逐漸風(fēng)行聚集各種不同領(lǐng)域的專家牽涉到將新產(chǎn)品引進市場或推動一專案彌補部門化的僵化總結(jié)：結(jié)合上述基本組織結(jié)構(gòu)因素，可以得到早期學(xué)者深信

12、的理想怎之設(shè)計：機械或科層（官僚）體系30Fayol 組織原則指揮統(tǒng)一職權(quán)層級分工個人利益在共同利益之下職權(quán)集權(quán)程度明確溝通管道秩序公正團隊精神（Esprit de Corps）過於嚴謹?shù)慕M織常常無法有效回應(yīng)消費者Source: Nickels et al. 31Weber的組織原則贊成金字塔式組織，極度相信管理者，員工決策越少越好需注意當(dāng)時有優(yōu)異教育訓(xùn)練員工不易尋找工作說明明確規(guī)定一致程序、規(guī)則與政策依據(jù)合格條件招募員工和升遷Weber相信組織需有明確規(guī)範方針，也就是他比較偏好官僚體系Source: Nickels et al.32官僚：執(zhí)行上一階主管命令的管理者的功能官僚體系：由多個階層之

13、官僚制訂規(guī)則與規(guī)定，並且監(jiān)督所有決策之系統(tǒng)溝通管道法令規(guī)定依功能設(shè)立溝通是根本需得到上級主管允許才能變更決策，導(dǎo)致決策與流程遲緩，使顧客感到憤怒Source: Nickels et al.335.2影響組織組織的情境因素5.2.1基本組織設(shè)計模式：機械式和有機式組織5.2.2策略如何影響結(jié)構(gòu)？5.2.3組織規(guī)模如何影響結(jié)構(gòu)？ 5.2.4科技如何影響結(jié)構(gòu)？ 5.2.5環(huán)境如何影響結(jié)構(gòu)？ 34圖 5-5 機械式與有機式組織5.2.1機械式和有機式組織機械式有械式嚴整的層級關(guān)係固定的職務(wù)繁多規(guī)則正式化的溝通途徑集中式的決策職權(quán)較高的結(jié)構(gòu)合作(水平與垂直)工作職務(wù)可彈性調(diào)整較少規(guī)則非正式的溝通途徑分權(quán)

14、式的決策職權(quán)水平式的結(jié)構(gòu)35 高度的專業(yè)分工 嚴格的部門劃分 清楚的指揮鏈 窄的控制幅度 中央集權(quán) 高度結(jié)構(gòu)化 跨功能的團隊 跨階層的團隊 自由流通的資訊 寬的控制幅度 地方分權(quán) 水平結(jié)構(gòu)化 機械式有機式機械式 vs. 有機式組織36機械式組織控制結(jié)構(gòu)嚴謹且堅固試圖把因為不同人之特徵所產(chǎn)生的影響最小化多數(shù)的組織或多或少擁有機械式組織的特性有機式組織組織具有高度的適應(yīng)力與彈性允許組織配合需求而變動員工經(jīng)過高度訓(xùn)練且被允許處理各種工作活動極少的制式規(guī)範與監(jiān)督機械式組織 vs. 有機式組織37組織結(jié)構(gòu)高塔組織較多管理階層較高管理成本溝通與決策無效率扁平組織當(dāng)前趨勢非標準劃分工透過專業(yè)訓(xùn)練與標準來引導(dǎo)

15、他的工作行為強調(diào)同仁間的合作、協(xié)調(diào)與互助賦權(quán)：給予員工自主決策權(quán)，鼓勵滿足顧客高階主管通常不具備足夠的專業(yè)知識來進行決策團隊創(chuàng)新38影響結(jié)構(gòu)的因素 組織結(jié)構(gòu)是達成目標的手段，目標則源自於策略邏輯上，兩者應(yīng)緊密連結(jié)錢德勒發(fā)現(xiàn)公司策略的改變發(fā)生在結(jié)構(gòu)變革之前公司創(chuàng)立之初，策略比較單純，結(jié)構(gòu)也比較簡單；隨著企業(yè)日益複雜，結(jié)構(gòu)與日趨精密規(guī)模越大，越趨向機械組織。員工2000人以上機械化程度就很高，所以規(guī)模的影響會逐漸遞減科技與結(jié)構(gòu)得適配度或契合度，影響組織績效組織使用的技術(shù)的力行程度越高，越趨向機械組織穩(wěn)定的環(huán)境，機械式組織較有效率與效能；變動環(huán)境中，有機組織較有效能39Woodward在技術(shù)、結(jié)構(gòu)與

16、效能上的發(fā)現(xiàn) 405.3組織設(shè)計的應(yīng)用 5.3.1何謂單純式結(jié)構(gòu)？ 5.3.2何謂科層體制？ 5.3.3組織設(shè)計是否能掌握科層體制的優(yōu)點而迴避其缺點？5.3.4何謂團隊基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)？5.3.5為何會走向無邊界組織？ 415.3.1何謂單純式結(jié)構(gòu)？比較傾向於它不是什麼而非它是什麼，它並不是一個精細的結(jié)構(gòu)。一個組織似乎沒有什麼結(jié)構(gòu)，那麼它可能就是單純式的結(jié)構(gòu)。單純式結(jié)構(gòu)：是指它的複雜性很低，正式化的程度也很低，而且職權(quán)通常集中在一個人的身上，它是一個扁平化的組織，通常只有二層或三層的垂直層級，以及鬆散的員工體系，加上一個握有集中化權(quán)力的人。425.3.2為何採用科層體制？單純組織的優(yōu)缺點迅速、彈性、成

17、本低、責(zé)任清楚隨著規(guī)模擴大，高階主管的資訊負荷重，決策緩慢，加上所有事情都依賴一人，風(fēng)險高當(dāng)生產(chǎn)或銷售顯著地增加會需要更多的員工，此時簡單結(jié)構(gòu)的非正式規(guī)則便會屈服於更正式化的規(guī)則。當(dāng)實行規(guī)則及規(guī)章時，會設(shè)立部門並增加管理階層，以協(xié)調(diào)部門中員工的活動，此時便形成科層體制。兩個最受歡迎的科層體制設(shè)計方案，來自於功能及產(chǎn)品部門化，分別是功能式結(jié)構(gòu)與事業(yè)部結(jié)構(gòu)43工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會計經(jīng)理資訊系統(tǒng)經(jīng)理人資經(jīng)理採購經(jīng)理圖 5-6 功能式結(jié)構(gòu)是指將功能導(dǎo)向擴展至整個組織以使其成為組織的主要形式。功能式結(jié)構(gòu)44總裁行銷規(guī)劃與經(jīng)濟供應(yīng)與配銷製造行銷規(guī)劃與經(jīng)濟供應(yīng)與配銷製造行銷規(guī)劃與經(jīng)濟供應(yīng)與配銷製造燃料副總裁潤

18、滑劑與蠟品副總裁化學(xué)品副總裁圖 5-7 事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)是一種由自我完整的單位或部門所構(gòu)築的組織設(shè)計。45常見的組織設(shè)計事業(yè)部結(jié)構(gòu)由不同的事業(yè)部組成是一種產(chǎn)品部門化做為基礎(chǔ)的組織設(shè)計每個事業(yè)部在總部給定的範圍內(nèi)相當(dāng)自主母公司通常扮演外部監(jiān)督者的角色，負責(zé)協(xié)調(diào)與控制各不同事業(yè)單位提供支援性的協(xié)助事業(yè)部專注於經(jīng)營，並負起全責(zé)總部無須關(guān)切細節(jié)，專注於長期的分析與策略缺點在於活動與資源重複，使成本增加、效率降低465.3.3矩陣式組織圖 5-8 矩陣式結(jié)構(gòu)的範例又稱為創(chuàng)新型組織結(jié)構(gòu)，參見蔡敦浩，第十章47矩陣組織設(shè)計矩陣式組織從不同功能部門中調(diào)集專家們組成專案團隊，並由一位專案經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)在傳統(tǒng)水平

19、功能部門上加入垂直構(gòu)面可能造成雙重的指揮鏈違反指揮統(tǒng)一性和專案目標有關(guān)的部份，專案經(jīng)理擁有指揮權(quán)在人力資源方面的決策，功能部門經(jīng)理仍保有權(quán)力 (例如：升遷)48矩陣組織設(shè)計專案式結(jié)構(gòu)員工持續(xù)不斷地在專案中工作專案結(jié)束後，員工須回到功能式部門所有的工作都是由擁有適當(dāng)工作技術(shù)和能力的組員來執(zhí)行偏向於多變和彈性的組織沒有嚴謹?shù)牟块T劃分或組織階級管理者擔(dān)任促進者和監(jiān)督者的角色49矩陣組織優(yōu)點彈性人員分派合作及團隊創(chuàng)造力更效率使用資源缺點高成本/複雜性忠誠混淆、權(quán)力爭奪需要良好的人際及合作技能暫時性解決問題，無法處理長期性問題每次組成均需歷經(jīng)磨合期，無法有效累積經(jīng)驗，無法促成跨功能團隊學(xué)習(xí)一般直線組織缺

20、乏彈性，適合環(huán)境穩(wěn)定以及研發(fā)緩慢的企業(yè)505.3.4何謂團隊基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)？解決矩陣組織的臨時性缺失來自各部門員工以半永久方式合作解決特定任務(wù)之組織整體組織包括了執(zhí)行組織工作的工作群體或團隊。通常被賦權(quán)，可自行決策團體成員有權(quán)力做會影響他們的決策沒有僵固的指揮鏈 51為何會走向無邊界組織？無疆界組織組織設(shè)計沒有明確定義，也不受限於水平式、垂直式或外部邊界等原先的組織結(jié)構(gòu)是不被由傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)所設(shè)定的界限或種類所定義或限制的組織設(shè)計。有時稱為網(wǎng)路組織、學(xué)習(xí)組織、無障礙企業(yè)模組企業(yè)，或虛擬企業(yè)。其藉由增加與環(huán)境的互相依賴，而模糊了組織週圍的歷史邊界。策略聯(lián)盟打破了公司、客戶及供應(yīng)商的藩籬嘗試消除指揮鏈，擁有無

21、限制的控制幅度，及利用團隊取代部門藉由消除垂直的邊界以使組織扁平化按照工作程序而非功能別來安排工作，以消除水平疆界其遍及組織的各個層面。不只將許多功能專家安排在負責(zé)不同任務(wù)的部門，組織中的群體成員，更主要的是協(xié)助組織完成一些核心能耐。52管理跨企業(yè)互動關(guān)係網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)：利用通信科技及其他方法連結(jié)不同組織，以利他們在共同目的上努力如Nike特點即時：資訊及時取得與分享透明：不同組織相互開放虛擬公司：對消費者而言，只有品牌企業(yè)存在，整個合作體系宛如這家企業(yè)的部門。但這個關(guān)係並非永久，其中成員可加入或退出。53虛擬公司核心企業(yè)會計公司生產(chǎn)企業(yè)配銷企業(yè)廣告代理設(shè)計企業(yè)法律公司54委外（Outsourcin

22、g）聚焦公司主要功能提昇專業(yè)水準成本效益降低經(jīng)常費用降低風(fēng)險彈性科技降低私人管道降低所有權(quán)人在規(guī)劃、實現(xiàn)企業(yè)未來的控制能力委外企業(yè)成為潛在競爭者好處壞處555.4 學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織沒有什麼特別的組織設(shè)計，只是樹立一種組織精神組織發(fā)展出不斷適應(yīng)的能力在確認和解決工作相關(guān)議題上，所有的員工扮演積極的角色藉由持續(xù)取得並分享新知識以執(zhí)行知識管理可能是競爭優(yōu)勢的唯一持續(xù)來源環(huán)境有益於公開的溝通、授權(quán)予團隊是很重要的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造組織所共享的未來遠景組織文化提供共同體的感覺56組織設(shè)計無疆界團隊賦權(quán)領(lǐng)導(dǎo)共享願景合作組織文化強烈的相互關(guān)係社區(qū)感關(guān)懷信賴資訊分享公開定期準確學(xué)習(xí)型組織圖 5-9 學(xué)習(xí)型組織的特

23、性575.5組織文化5.5.1什麼是組織文化？ 5.5.2文化如何能加以評估？ 5.5.3組織文化從何而來？ 5.5.4文化是否影響結(jié)構(gòu)？ 585.5.1什麼是組織文化？一套共有信念的系統(tǒng)。組織文化來指導(dǎo)其成員應(yīng)該如何行動。每一個組織中都有價值、符號、儀式、神話以及事蹟?shù)南到y(tǒng)或模式，這些是經(jīng)時間演化而出的。這些共有的價值決定了大部分員工對外界的看法與反應(yīng)方式。 595.5.2文化如何能加以評估？ 表 5-3 組織文化的十項特徵60氣體組織與飛人主管 1990年中期，企業(yè)組織從傳統(tǒng)金字塔組織轉(zhuǎn)型為矩陣組織，再轉(zhuǎn)型為網(wǎng)路組織到了2000年代初期，以IBM為代表的歐美企業(yè)，再度轉(zhuǎn)型為全球化整合企業(yè)這

24、是將事業(yè)體打散，重新編組，再根據(jù)個別專案需要而跨部門、地區(qū)合作研發(fā)、製造、銷售、財務(wù)、公關(guān)各自獨立，視任務(wù)需要協(xié)同合作金字塔像固體，矩陣像液體，網(wǎng)路組織與全球化整合企業(yè)像氣體原因：新興巨大市場，如中國、印度；新興全球工廠，如中國、印度；外包，如中國、印度各地客戶要求不同、法規(guī)與文化差異價值展現(xiàn)在快速整合資源回應(yīng)顧客需求經(jīng)理人往往需管理分散各地、由不同地區(qū)派遣參與之人才所組成之專案頻繁移動、隨時工作、plug and play功力、適應(yīng)文化差異、團隊合作如何為很少看到之部屬打考績，如何向很少見到面之長官報告，成為一大挑戰(zhàn)資料來源：王志仁，經(jīng)理人，2007年五月號，第18頁61考古題分享宏碁創(chuàng)立於1978年，以自創(chuàng)品牌為