管理學案例(共16頁)

1、案例(n l)一倉促(cngc)上陣的新車間主任（一）、簡答題作為(zuwi)一名基層管理者，張東升具有那些優(yōu)勢？有那些不足？參考：1、優(yōu)勢方面：政治素質，道德品質，業(yè)務知識等方面科班畢業(yè)，年富力強，肯負責，車間骨干，人緣好，與群眾關系融洽，同事和上級都挺喜歡他，常代表車間主任去礦上或公司開干部會。2、不足：決策，組織，協(xié)調等方面沒有明確自身的職責，應在上任時對新工作進行全面了解。作為管理者，充分利用自己的崗位權利及自身影響力，對人員及資源進行合理組織和分配，根據自己的實際情況，從工作角度出發(fā)，變更或完善上任領導制定的一些制度。（二）、單項選擇題1、造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原

2、因是A、他還不具備擔任基層管理干部所需的素質B、他還沒有認清干部與工人所應擔當的角色的不同C、這一期間車間的任務恰好太多太重D、上級交給他的任務過多而幫助過少2、優(yōu)秀基層干部的主要特征是A、聽從上級指示，堅決執(zhí)行，任勞任怨B、跟群眾打成一片，吃苦在前C、發(fā)揮好計劃、組織、領導、監(jiān)控等管理職能D、努力學習政治，有很強的進取心3、基層和高層的管理工作在性質上的主要差別在于A、基層管理干部被授予的權利較小，因而責任和風險也較??；高層管理工作則反之B、基層管理涉及工作較偏局部，短期(dun q)和操作性；高層管理則偏全局，長期性和決策性C、以上兩點都屬于基層和高層(o cn)管理的主要差別D、以上兩點

3、都不屬于基層(jcng)和高層管理的主要差別4、事以至此，張東升師傅的當務之急是A、毫不猶豫地向領導提出辭去車間主任的申請，仍回一線去當工人B、從手下工人中挑選一、二個能干而又負責任的來充當自己的助手C、先認真考慮一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責任與權力D、立即向領導要求給予崗位指導與培訓5、張東升的上級領導應采取的首要措施是A、減少機修車間的工作量，適當放寬完工期限B、對張東升進行上崗培訓，并對他的工作給予適當的幫助與指導C、馬上大電話去鼓勵他，增加其信心與責任感D、不必做什么特別的事，讓他自行發(fā)展，摸索摔打，逐漸成熟起來2，福特公司外部環(huán)境分析此章案例展示了福特汽車公司的外部環(huán)境分析

4、，包括競爭分析和環(huán)境的監(jiān)測與預測。首先從總體上說明汽車工業(yè)的競爭狀況，然后說明汽車工業(yè)中六家主要公司對競爭的反應。通過波特五力模型客觀的分析競爭戰(zhàn)略，在作出對環(huán)境監(jiān)測和預測的估計后，最后在這些外部條件的基礎，得出了福特公司的優(yōu)勢（strengths）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）(SWOT)的分析。福特公司的其它優(yōu)勢和劣勢將會在以后的章節(jié)案例中通過內部組織分析得出。福特公司通過在競爭對手中爭取有利位置，取得了一定的優(yōu)勢。然而隨著新加入者的威脅，供應商的討價還價能力和替代產品或服務的威脅迫使福特公司面臨強大的威脅，競爭尤為激烈。并在經濟環(huán)境、政

5、治環(huán)境、社會環(huán)境和技術環(huán)境的雙層夾擊下，福特公司受到了有史以來最為嚴峻的考驗。在福特公司的外部環(huán)境分析(fnx)的基礎上可以得出以下SWOT矩陣分析：1.優(yōu)勢(yush)（1）福特是世界上第二大小汽車和卡車生產商。（2）福特的大規(guī)模生產能力使其達到(d do)了規(guī)模經濟。（3）福特公司業(yè)務組合平衡很好，產品的多樣化為汽車銷售承擔了一定的分量。（4）實施縱向一體化戰(zhàn)略（5）成功與外國公司合資，更新了技術并提高了質量。2.劣勢（1) 沒有在生產中全部采用高精尖技術。（2) 沒有把更多的收益花在養(yǎng)老金補償救濟金等方面。（3) 不得不出口產品以達到政府的規(guī)定。3.機會（1） 在日本有一生產線。（2）

6、有降低成本的方法，即阿爾發(fā)工程。（3） 歐洲經濟統(tǒng)一使全球市場潛力增大。4.威脅（1) 進口車占據很大的市場份額。（2) 汽車行業(yè)銷售緩慢。（3) 日益增加的政府限制。（4) 美國經濟的下滑或衰退。福特公司內部環(huán)境分析福特汽車公司在20世紀80年代中取得了令人矚目的成就，一個顯著的原因在于福特汽車公司對其內部環(huán)境進行了積極的變革。通過福特公司的財務狀況表明在所有的汽車生產廠商中一直保持著最高的盈利地位。它保持著高于行業(yè)的邊際利潤率，并且它的銷售額也保持了持續(xù)的增長。福特公司的市場份額很高，通過廣告，促銷，推銷，分銷等這些基本營銷手段時，三大汽車巨頭已經大大落后于他們的國外競爭對手了。以前福特公

7、司采取專權的管理模式，很少有職工參與管理，現(xiàn)在他們注重核心價值，產生了新的組織文化，在公司成功中起到了關鍵的作用。運用PEST（緯度）分析內部與外部環(huán)境的關系。內部(nib)分析：1.優(yōu)勢(yush)（1）財務狀況盈利性、股權( qun)收益率、市場份額（2）產品系列Taurus和Escort車型（3）生產設施及設備高精尖的生產技術（4）企業(yè)文化參與管理項目2.劣勢（1）財務狀況運營資本（2）市場營銷不能通過廣告達致消費者（3）生產設備及設施不能及時地采用新技術福特公司使命及戰(zhàn)略愿景福特汽車公司是一個在汽車及汽車相關產品和服務，及其他新興工業(yè)如航天、通信等領域中的全球性的領導者。他們的使命就是

8、要不斷提高產品和服務以滿足客戶的需求。對公司成功起作用的幾條基本價值觀是人、產品、利潤。福特公司的哲學是把產品質量放在第一位，促進職工團結，鼓勵為他人貢獻全部，鼓勵在工作崗位上相互合作、相互團結、相互信任。福特公司的戰(zhàn)略愿景是：（1）提供滿足顧客需要的高質量的產品和服務，并以代表超值的成本超出他們的期望。（2）繼續(xù)在全公司灌輸以人為本的文化理念。（3）在推行公司最雄心勃勃的全球投資計劃時，確定、應用并改進最具效益的經營運作。（4）不斷加強與經銷商和供應商的伙伴關系。每一雇員要為個人和集體(jt)的成功參與到確保顧客滿意的行動中來。福特公司的戰(zhàn)略(zhnl)選擇福特公司在發(fā)展戰(zhàn)略中實施集中生產單

9、一(dny)產品或服務的戰(zhàn)略，是指企業(yè)將絕大部分的經營活動集中于一個業(yè)務或行業(yè)并以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率?？v向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經營性業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括向前一體化和向后一體化戰(zhàn)略。通過塑料生產部門、福特玻璃生產部門、電工和燃油處理部門等福特公司的多樣化生產集團發(fā)揮的作用體現(xiàn)了后向一體化的優(yōu)勢。福特公司通過生產拖拉機開始了相關多樣化戰(zhàn)略，通過設立福特新荷蘭有限公司，并兼并了萬能設備有限公司。福特汽車信貸公司的成立，是為了向經銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實行相關多樣化戰(zhàn)略。福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個經營多樣化產品集團的部門，

10、也是跨行業(yè)多種經營的典型實例。福特公司還采用了調整戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、收購和合資經營戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略組合，實現(xiàn)收益最大化，做到成本領先。為了適應各種環(huán)境及面對各種風險，適當的運動戰(zhàn)略，使自己在當今經濟化全球的形式下站住腳步，守護自己的一片天地。案例1 X公司的組織結構變革X公司原來主要生產復印機，一直都是按照職能制來設計組織結構，由幾位副總經理分管財務、銷售、生產、人事、采購、工程以及研究和開發(fā)。隨著公司把它的產品系列擴大到打印機、傳真機、個人電腦、手機等以后，公司職能制結構出現(xiàn)了一系列的問題：總經理辦公室以下的人員及機構都無法對公司的利潤負責，也無法適應市場拓展以后所帶來的業(yè)務廣泛性，而且那些阻礙

11、銷售、生產和研究開發(fā)各職能部門之間有效協(xié)調的“壁壘”正在不斷加固；更糟糕的是，有許多決定，似乎除了總經理辦公室以外，其他任何低于這一級的機構都不能做出。面對這些問題，X公司的高層管理者決定，將公司分為12個在不同產業(yè)和市場中各自獨立經營的分公司，每個分公司都對自己利潤負有全部責任。然而實行公司重組后，X公司的高層管理者明顯感覺到對分公司不能實行充分控制了。分公司在采購和人事等職能方面出現(xiàn)了大量的問題，各分公司經理無視總公司的方針和策略，各自經營自己的業(yè)務，正在逐步演變成一些互不相關的獨立部門。這些新問題的出現(xiàn)，使X公司認識到，可能在分權(fn qun)方面走得太遠了。于是，撤回了分公司經理的某

12、些職權，并要求他們就下述重要事項的決策征得公司最高管理部門的批準，即：（1）超過10萬元的資本支出；（2）新產品的推行；（3）制定銷售價格的策略及政策；（4）擴大工廠；（5）人事政策的變動。由于某些自主權被收回，分公司的經理們開始抱怨，有的甚至以辭職相威脅，X公司的高層為此憂心忡忡。 問題：1、試分析X共識組織結構(jigu)變革的合理性。2、組織變革為什么會受到抵制？可以采取怎樣的管理策略來減少(jinsho)變革阻力？3、X公司總部從分公司經理那里收回某些權力是否合理？結合X公司的情況，談談應該如何在組織的集權和分權之間保持恰當的平衡。1、（1）組織結構要與戰(zhàn)略、規(guī)模、技術、環(huán)境等因素相適

13、應。（2分）（2）當公司由單一產品、單一市場發(fā)展到多元產品和多元市場之后，組織結構必須隨之做調整。（3分）（3）職能型結構雖然具有專門化帶來的成本節(jié)約的好處，但追求職能目標會導致組織內部職能溝通壁壘，特別是當公司實現(xiàn)多元化之后，此時采用結果導向的事業(yè)部型結構就非常必要。（3分）（4）但是事業(yè)部型結構也會由于過度分權而造成活動和資源重復配置而增加成本、降低效率，所以必須在總部與事業(yè)部之間進行合理的分權。（2分）2、（1）組織(zzh)變革受到抵制的原因：不確定性、擔心個人損失、顧慮變革不符合組織利益。（5分）（2）管理策略包括：教育與溝通、參與(cny)、促進與支持、談判、合作、強制。（5分）3

14、、（1）首先指出集權(j qun)與分權的利弊，描述集權與分權時具體考慮的因素（5分）（3）結合公司現(xiàn)狀討論集權與分權的策略。（5分）案例2 余鐘平的辭職信“我要讓他們知道我的價值。”慶騰公司（化名）銷售部總經理余鐘平（化名）獨自站在自己的辦公室窗前，望著窗外馬路上熙熙攘攘趕著回家的車流，終于下定了離開慶騰公司的決心。這天公司里發(fā)上一年度的年終獎，也就是民企老板俗稱的紅包。余鐘平本來以為這次的紅包會大一些，但沒想到比去年還少！雖然由于市場競爭越來越激烈，利潤額與去年比略有下降，但銷售額漲了不少??！余鐘平是慶騰公司的銷售部總經理。慶騰公司目前已是國內機械設備行業(yè)的龍頭老大，雖然與幾家跨國公司還有

15、差距，但差距正在日益縮小。余鐘平認為，這其中有很大部分是自己的功勞。每當想到這些，他就感到無比自豪。五年前，他還是一家著名外企的銷售員，但是余鐘平知道，自己的目標不止于此，至少也希望能夠做到銷售總監(jiān)。但余鐘平知道爬到那個職位是非常難的，這不僅是由于能力的問題，更重要的是那層看不見的“玻璃天花板”。雖然外企不斷在造勢“本地化”，但真的要做到這個職位并不容易。因此，當相對還比較弱小的慶騰公司通過獵頭想挖自己當銷售經理時，他還是感覺到了真實的誘惑。當時慶騰公司盡管規(guī)模不大，但所處的行業(yè)市場卻很大，跟老板劉成勇（化名）深談一次之后，余鐘平發(fā)現(xiàn)劉為人不錯，而且有眼光與魄力，于是決定到民營企業(yè)感受一下創(chuàng)業(yè)

16、的激情，大展一番拳腳。這一決定可以說是冒著風險，因為底薪水平只有原公司的一半，但提成要高出20。事實證明這是個雙贏的決定。余鐘平走馬上任后，慶騰公司的銷售額增長了近4 倍，他也被提拔為銷售部總經理，個人總收入也遠遠超過原來的水平。但是，余鐘平在最近半年，心情越來越沉重了。公司從咨詢公司挖來的人力資源總監(jiān)半年前找自己談話，說公司現(xiàn)在已經發(fā)展到一定階段了，要抓業(yè)務，但更要加強管理。作為銷售部總經理，余鐘平更多地擔當這沖鋒陷陣的角色，而在團隊管理和輔導教練的角色方面做得不夠，個人業(yè)績雖然很突出，總體銷售額也在上升，但是團隊人均銷售收入上升不明顯，團隊士氣也有待提高。同時，公司決定調整銷售部總經理的薪

17、酬結構，在底薪上浮2500 元的同時，提成比例由原來的8調整為3。對于余鐘平來說，這不是明擺著降收入嗎？所以他堅持沒同意。而此時，劉成勇也明顯感覺到余鐘平是個銷售高手，但還不是一個管理人才，自從余鐘平拒絕薪酬調整后，劉成勇盡管沒有再強求，但心中也十分不愉快。現(xiàn)在銷售人員隊伍并不穩(wěn)定，人員流動頻繁，給培訓與企業(yè)的進一步發(fā)展帶來了很大的困難。光靠余鐘平一個人顯然是不夠的。于是他找余鐘平談話，要求他多學習一些管理技能，注意培養(yǎng)下屬，如果有需要，可以去參加一些培訓，費用公司可以報銷。盡管這是劉成勇給余鐘平的一次機會，但余鐘平卻不認為自己需要學習什么管理技能。做銷售，只要有業(yè)績不就行了么。至于銷售人員，

18、本來這個職業(yè)的流動性就大，又不單單是慶騰公司的銷售員流動多。他認為，公司之所以找這些理由，以及對薪酬結構進行調整，無非是自己幫公司做大了，嫌他報酬高，不想要他繼續(xù)留在這里干了。既然如此，自己也沒必要厚著臉皮留在這里了，于是他決定跳槽。面對辭職信，劉成勇也挺意外，他覺得余鐘平人還是不錯的，盡管公司已經有不少人打小報告說余鐘平擅權，他還是肯定他的能力。余鐘平對企業(yè)的發(fā)展也做出了很大的貢獻，企業(yè)今后的發(fā)展也還需要像他這樣敢創(chuàng)肯干的人，自己放權給他，并提供學習機會讓他提高管理水平，是希望他能夠發(fā)揮更大的作用，卻沒想到會發(fā)生這樣的情況。問題(wnt)：1、銷售高手與合格(hg)管理者有何區(qū)別？銷售高手要

19、轉換成合格的管理者，必須做好哪些方面的角色轉換？2、銷售(xioshu)人員流動率高，是不是如余鐘平所述的正常現(xiàn)象？為什么？3、公司為什么要對余鐘平的薪酬進行調整？你如果是劉成勇，你認為應該如何(rh)對待余鐘平？4、如果你是余鐘平，你認為應該如何看待公司的行為？自己應該怎樣做，才能取得雙贏的結果？1、答：銷售高手與合格管理者的區(qū)別：銷售高手突出銷售能力、管理者突出的是管理能力，銷售員只要對自己的工作負責，以其銷售業(yè)績衡量對組織的貢獻，管理者不僅要對自己的工作負責，還需要對部門工作與下屬的成效負責，以其所負責部門工作的整體績效衡量其對組織的貢獻（4 分）；銷售高手要轉換成合格的管理者，必須在：

20、工作能力、工作重心、工作結果方面實現(xiàn)角色轉換，從注重自己做到注重指導下屬做、從注重做業(yè)務到注重內部工作環(huán)境創(chuàng)造等（4 分）。2、答：銷售人員流動率高，有其一定的職業(yè)特性，但并不是余鐘平所述的是一定會出現(xiàn)的現(xiàn)象，關鍵在于內部管理機制的營造。（6 分）3、答：公司對余鐘平的薪酬進行調整是出于企業(yè)戰(zhàn)略目標的改變和對銷售總經理要求的改變：從注重量的增長到既注重量的增長又注重內部管理的提升。作為劉成勇，應該根據余鐘平的個性特長合理用人，通過加強溝通、給其配備管理助手等方法，在充分發(fā)揮余的特長的同時，加強企業(yè)內部銷售管理。（6 分）4、答：作為余鐘平，應該加強對自我的認識和與公司的溝通，認識到公司不同的發(fā)

21、展階段對銷售的要求，加強自身的學習，以滿足企業(yè)不斷發(fā)展的要求；通過用好下屬，以彌補自身的不足，在發(fā)揮自身特長的同時達成組織的要求。（6 分案例3： 黃大佑的辭職書助理工程師黃大佑，一個名牌大學高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應聘調到一家大廠工程部負責技術工作，工作誠懇負責，技術能力強，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字(mng zi)僅排在廠技術部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻(fq)小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。黃廠長，一個有名的識才(sh ci)的老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知

22、被他引述了多少遍，實際上他也是這樣做了。4年前，黃大佑調來報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個不凡的顏體大字，是黃廠長親自吩咐人事部主任落實的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實使黃大佑當時工作更賣勁。 兩年前，廠里有指標申報工程師，黃大佑屬于有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的女同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，機會有的是”。去年，他想反映一下工資問題，這問題確實重要，來這里其中一個目的不就是想得高一點工資，提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。廠長不僅在生產會上大夸他的成績，

23、有幾次外地人來取經，黃廠長當著客人的面贊揚他：“黃工是我們廠的技術骨干，是一個有創(chuàng)新的”哪怕廠長再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯”，“黃工，你很有前途”。這的確讓黃大佑興奮，“黃廠長確實是一個伯樂”。前段時間，廠長還把一項開發(fā)新產品的重任交給他。最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當你的介紹人。”他又不好開口了，結果家沒有搬成。深夜，黃大佑對著一張報紙的招聘欄出神(ch shn)。第二天一早，黃廠長辦公桌上放著一張紙條。黃廠長：您是一

24、個(y )懂得使用人才的好領導，我十分敬佩您，但我決定走了。黃大佑于深夜。1、根據馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么(shn me)需要？2、根據公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理？（按需要層次論，人的行為動力來源取決于主導需求層次，需求層次叢底到高的順序為：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我實現(xiàn)的需要。黃大佑的需求目前為低級需求，即生理和安全的需求。一個人對其所得的報酬是否滿意，不是只看絕對值，而是進行社會比較或歷史比較，看相對值。即每個人都把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則

25、認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻報酬比率作比較。）案例 4 有一次，某家航空公司的主管發(fā)現(xiàn)，一位女性地勤人員經常受到旅客的投訴，由于事態(tài)越來越嚴重，這位主管不得不請那位地勤人員到辦公室面談。主管問道：“一切還好嗎？我們接到一些顧客的投訴信，對你的服務似乎不像以前那么肯定。主管剛說完這句話，那位女性地勤人員就傷心地開始哭泣，接著她開始說出她目前面臨的困境和遭遇。最近她正在辦理離婚(l hn)，為了爭取三歲兒子的監(jiān)護權，正在打官司，她因此欠了一筆數目不小的訴訟費。這些事情捆饒著她，讓她感到身心疲憊，所以在對顧

26、客的服務上的經常出現(xiàn)問題。主管終于了解，了事件背后的原因(yunyn)，安慰她要撐過這個難關，并將設法為她尋求幫助。幾小時后，這位女性地勤人員收到一個裝有現(xiàn)金的信封，這些錢完全是主管個人的心意，信封內沒有附帶說明或紙條，只有這名員工的姓名。后來，這位地勤人員一直是這家航空公司中最忠誠和努力工作的員工之一，更令人欣慰的是，她已經知道如何擔當更多的責任。她說，“我想不出還有哪些企業(yè)可以讓員工時時感到關愛(un i)，以及愿意傾聽他們的苦楚。”問題：1 根據馬斯洛的需要層次理論，那位地勤人員處于怎樣的需要層次？如果主管對她進行嚴厲批評和懲罰，有可能會出現(xiàn)什么樣的情況？答：需要層次論（1）生理需要：食

27、物、水、住所、性滿足以及其他方面的生理需要。（2）安全需要：保護自己免受身體和情感傷害的需要。（3）社會需要：友誼、愛情、歸屬及再給接納方面的需要。（4）尊重需要：內部尊重包括自尊、自主、成就感，而外部尊重含地位、認可、關注等。（5）自我實現(xiàn)需要：成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)自我理想的需要。這是一種追求個人能力極限的內驅力。生理需要，安全(nqun)需要稱為較低級的需要；社會需要，尊重需要與自我實現(xiàn)需要為較高級的需要；高級需要是從內部使人得到滿足(mnz)，低級需要從外部使人得以滿足。安全需要和社交需要層次，可能出現(xiàn)的情況：情況可能會變得更糟，甚至出現(xiàn)沖突(chngt)或離職。2 結合該案例

28、，談談積極傾聽在溝通中所起的作用以及如何提高積極傾聽的效果。答：積極傾聽是指不帶以先入為主溝通：溝通是意義的傳遞與理解。是信息從發(fā)送到接受者的傳遞過程。積極傾聽：包括四項基本要求：（1）專注，（2）移情，（3）接受，（4）對完整性負責的意愿。傾聽是對信息進行積極主動的搜索，積極的傾聽要求你的投入，使你能夠站在說話者的角度上理解信息。因此積極的傾聽是一項辛苦的勞動，而單純的聽則是被動的。提高積極傾聽的效果的方法主要有：1使用目光接觸2展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當的面部表情，3避免分心的舉動和手勢，4提問，5復述，6避免中途打斷說話者，7不要過多的說話，8使說者和聽者的決色順利轉換。第4/5頁3 從激勵

29、的角度來看，該航空公司主管的做法對于有效激勵員工有哪些啟示？答：激勵下屬可采用的最基本的方法是：工作激勵，成果激勵和培訓教育：工作激勵：通過設計合理的工作內容，分配適當的工作來激發(fā)員工內在的工作熱情。成果激勵：在正確評估員工工作成果的基礎上給予起合理的獎懲，以保證員工行為的良性循環(huán)。培訓教育：通過思想，文化教育和技術培訓，提高員工的素質，從而增強員工的進取精神和工作能力。具體的說：（一）合理設計，分配工作：1工作內容要考慮到員工的愛好和特長。（首先，要事先對每一個員工的才能結構有一個比較清楚的認識，這是合理利用人力資源的前提，為此，管理者要注意觀察各個人的工作情況，通過工作輪換，了解各個人的才

30、能結構，其次，要從“這位員工能做什么”的角度來考慮問題，合理利用揚長避短）2工作的目標應具有一定的挑戰(zhàn)性。(要使工作的要求和目標具有挑戰(zhàn)性，這樣才能真正激發(fā)員工奮發(fā)向上的精神，根據“成就激勵論-三種需要理論”人們的成就需要只有在完成了具有一定難度的任務時才會得到滿足，如果把一項任務交給以為能力遠遠高于任務要求的員工做，他會對該工作越來越不感興趣，越來越不滿意，積極性下降；與之相反，則經過幾次努力尚沒有結果的話，員工會灰心喪氣，正確的方法是把這項任務交給一個能力略低于工作要求的員工，讓他可以通過思考努力，得到目標)（二）針對員工的需求，給予合理的報酬：1獎品必須能在一定程度上滿足員工的需求。（管

31、理者要了解員工希望從工作中得到什么，一種方法是根據前人的或組織內部進行的研究結果，另一種方法是直接詢問員工或者通過與員工一起工作生活體驗員工的需求）2獎勵的多少應于員工的工作業(yè)績相互掛鉤。（管理者獎勵員工的目的是為了使員工的行為有助于組織目標的實現(xiàn)，如果獎勵不與員工的的工作績效掛鉤，那么獎勵就失去了意義?？梢酝ㄟ^按績分配，效益分享，按勞分配，目標考核法等（三）通過教育培訓，增強員工自我激勵的能力（一般而言，自身素質好的人，自信心和進取心就強比較注重高層次的追求，因此，相對來說比較容易自我激勵，表現(xiàn)出高昂的士氣和工作的熱情）：1通過思想教育，樹立崇高的理想和職業(yè)道德。（可以幫助員工正確地認識自身

32、的價值，樹立正確的職業(yè)道德觀，形成崇高的理想和抱負，從而積極工作，勇于進?。?通過專業(yè)技能培訓，提高員工的工作能力。（進取心和個人業(yè)務素質相互促進，強烈的進取心會促使員工努力的掌握新的工作技能，而良好的工作素質使一個人有較多的成功機會，成功及由此而帶來的心理滿足的體驗又會促使其在事業(yè)上攀登新的高峰。）3，白泰銘在讀大學時成績不算突出，老師和同學都沒認為他是很有自信(zxn)和抱負的學生，以為他今后無多大作用。他的專業(yè)是日語，畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔心未受過專門訓練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。剛上班的頭兩年，小

33、白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般?？墒请S著他對業(yè)務和他與客戶們的關系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上升了。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中頭20 名了。下一年他很有信心估計自己當屬推銷員中的冠軍了。不過這公司的政策，是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以他還不能說很有把握說自己一定會坐上第一把交椅。去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年(qinnin)提高了，到了九月初他就完成了這個銷售額。根據他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。十月中旬，日方銷售經理召他去匯報工作。聽完他用日語做的匯報后，那日本佬對他格外客氣，祝賀他已取得的成績。在他要走時，那經理對他說：“咱公司要再有幾個(j )象你一樣的推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍?，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著