集團化管理和U型、M型、H型管理模式

1、集團化管理和 U型、M型、H型管理模式一、集團化管理的困惑九十年代以來，我國冒出了許多大公司，紛紛設(shè)立了眾多的集團和集團， 這 些集團的成立有些確實是為了規(guī)模效益的需要， 有些則是為了趕時髦或者為了獲 取一些政策優(yōu)惠。許多民營企業(yè)為了拼湊成一個集團，往往是樹沒長大就分枝。由于眾所周知的“寧為雞頭，不為牛尾”的觀念原因，一些初成規(guī)模的民營企業(yè) 很難游說到別的公司的加盟，于是旗下只是聚集著自身裂變的幾個兒孫組成了一 個集團，把不到一個億的資產(chǎn)分成幾份，然后相互參股注冊幾家有限責(zé)任公司或 全資公司，這樣一個集團就成立了。據(jù)說某市只需 3000萬資產(chǎn)就可設(shè)立一個集 團。我們這里所說的大公司是相對而言的

2、，暫不去跟一些世界級大公司去相比。 我們也撇開一些非正常因素而成立的集團， 假設(shè)這些集團的設(shè)立都是合理的。 這 樣就提出大公司的管理問題。歐美的大公司由于有著悠久的歷史，有著豐富的久經(jīng)沙場的、熟諳大公司運 行和管理的職業(yè)經(jīng)理，故大公司的管理已有著很成熟和規(guī)范的模式和運行程序。而我國的大公司是一個新事物，尤其缺乏理論指導(dǎo)。在許多關(guān)于集團化管理的論 著中，似乎除了核心層、緊密層、松散層或者“幾個統(tǒng)一，幾條紐帶”之類以外 就沒有更多可供指導(dǎo)的東西了。于是本該是不存在爭論的東西卻往往困惑著我們 的集團化大公司。諸如“總部是管得太多了或管得太少了， ”“此事是該總部管還 是歸子公司管？” “子公司是獨立

3、法人，總部有無權(quán)力干預(yù)子公司？” “總部有無 權(quán)力對子公司發(fā)文？” “子公司有無權(quán)力自己招聘人員？” “子公司的投資需不需 要總部批準(zhǔn)？”等等問題往往擾得總裁、總經(jīng)理們不得安寧，這些問題似乎在所 有集團化大公司都存在，不管是國有的或民營的。即使是沒有集團化的大公司也同樣存在這些問題，比如總公司與各業(yè)務(wù)部或分公司之間的關(guān)系處理問題。于是我們要提出這樣的問題：如何選擇一種最佳的、適合集團的管理模式？集團（或 總部）與下屬子公司的管理關(guān)系和邊界如何確定？如何既能充分發(fā)揮下屬企業(yè)的 積極性和創(chuàng)造性又能有效地控制和約束下屬企業(yè)經(jīng)營者的行為？筆者試圖對當(dāng)前困惑企業(yè)界的這些重大問題提出一種可供探索的解答和思

4、路，提供一個可供借鑒的參考模式。 核心問題是如何界定母公司和子公司 （或事 業(yè)單位）的管理關(guān)系和邊界？如何在集權(quán)和分權(quán)、 控制和激勵上取得最佳點？我 們把這些問題歸結(jié)為管理模式的選擇和運行機制的設(shè)計。前一陣子，“現(xiàn)代企業(yè)制度”成了企業(yè)界和理論界一個時髦的詞語，提出了 “產(chǎn)權(quán)明晰、政企分開、權(quán)責(zé)分明、管理科學(xué)”的提法。前三者對于市場經(jīng)濟國家的公司來說只不過是一種 基本的前提條件。而對于剛從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下走出來的中國企業(yè)來說，前三者就成了 “現(xiàn)代企業(yè)制度”的本身了，理論界對此花筆墨也最多。然而，由于 中國理論界的天生缺陷，對于大公司最關(guān)心的，也應(yīng)該是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心問 題一一“管理科學(xué)”卻

5、被忽視了，縱觀眾多的關(guān)于“現(xiàn)代企業(yè)制度”的書刊、文 章大多是在所謂“產(chǎn)權(quán)明晰、政企分開”等問題上打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，而即使觸及一點“管 理科學(xué)”，也只不過是傳統(tǒng)的“產(chǎn)、供、銷、人、財、物”等一套，而對于當(dāng)今大公司應(yīng)如何選擇一種好的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和運行機制等方面理論界似乎找不到感覺，而企業(yè)界也很難指望得到關(guān)于公司管理模式設(shè)計的理論指導(dǎo)。對于有關(guān)前三者的現(xiàn)代企業(yè)制度邊界問題已得到基本解決的部分國有企業(yè)和民營企業(yè)來說，“管理科學(xué)”問題就顯得愈為迫切了。為了解開集團化管理的困惑，構(gòu)建中國大公司的時鐘機制，我們提出了最適 應(yīng)中國走多元化之路大公司的改進的 M型管理模式。二、U型、M型、H型管理模式我們在提出構(gòu)建大公司

6、的管理模式時， 以科斯的“廠商理論”和“市場權(quán)力” 為前提。美國學(xué)者威廉姆森根據(jù)前人的實踐，在錢德勒的考證基礎(chǔ)上把公司內(nèi)部的組 織型態(tài)分為三類，即U型（單元結(jié)構(gòu)）、H型（控股結(jié)構(gòu)）、M型（多元結(jié)構(gòu)）三 種基本類型。U型結(jié)構(gòu)一般稱為職能性組織，它是一種高度集權(quán)的結(jié)構(gòu)，多運用于業(yè)務(wù)（產(chǎn) 品）比較單一的中、小型企業(yè)。H型結(jié)構(gòu)是一種多元化經(jīng)營的控股公司結(jié)構(gòu)。其 下屬子公司彼此業(yè)務(wù)互不相干，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無關(guān)產(chǎn)品型，在經(jīng)營上有較大的獨立 性。而公司總部并無明確的總體發(fā)展方向和戰(zhàn)略， 其資源配置主要取決于子公司 在財務(wù)上的表現(xiàn)。這種經(jīng)營方式類同于投資機構(gòu)的基金管理。 由于H型結(jié)構(gòu)的公 司缺乏明確的發(fā)展、經(jīng)營戰(zhàn)

7、略和其松散的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，在競爭日益激烈的市場環(huán)境 中不能顯示出其長期效益和整體活力，加上各種投資基金、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的興起， 七十年代后它在大型公司的主導(dǎo)地位已逐漸為 M型結(jié)構(gòu)所取代。M型結(jié)構(gòu)是U型和H型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展、演變的產(chǎn)物。它是一種分權(quán)與集權(quán)相 結(jié)合、更強調(diào)整體效益的大型公司結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)由三個互相關(guān)聯(lián)的層次組成。 由董事會和經(jīng)理班子組成的總部是公司的最高決策層。它既不同于U型結(jié)構(gòu)那樣 直接從事子公司的日常管理，又不同于H型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個空殼子。 它的 主職能是：一、戰(zhàn)略規(guī)劃；二、交易協(xié)調(diào)。第二層次是由職能和支持、服務(wù)部門 組成的。其中計劃部是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門， 它應(yīng)向總部提供經(jīng)

8、營戰(zhàn)略的選 擇和相應(yīng)配套政策的方案，指導(dǎo)子公司根據(jù)母公司的整體戰(zhàn)略制訂其中、 長期規(guī) 劃和年度的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃并負(fù)責(zé)審批及實施監(jiān)控、考核。M型結(jié)構(gòu)的財務(wù)是中央控制的，財務(wù)部負(fù)責(zé)全公司的資金籌措、 運用和稅務(wù)安排，在此結(jié)構(gòu)下子公司的 財務(wù)只是一個核算單位。第三個層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)， 互相依存又 互相獨立的子公司。每個子公司實際上是一個 U型結(jié)構(gòu)。公司的內(nèi)部資源配置和 交易協(xié)調(diào)不單純以各個子公司的財務(wù)業(yè)績出發(fā)， 更重要的是要體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略重 點和整體優(yōu)化。在公司總部眼里其下屬的子公司本質(zhì)上是一個在統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下 承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)或經(jīng)營單位，而不是完整意義上的利潤中 心，更

9、不是投資中心，更不是該子公司自身利益的代表。M型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高、 突出整體優(yōu)化，具有較強的戰(zhàn)略研究、實施功能和內(nèi)部交易協(xié)調(diào)能力。它已成為 目前國際上特別是歐美發(fā)達國家大公司尤其是相關(guān)多元化經(jīng)營大公司科層制的 主流形式。在M型管理模式下，母公司的基本功能是“戰(zhàn)略規(guī)劃”和“交易協(xié)調(diào)”，其核心思想是強調(diào)發(fā)揮整體的規(guī)模效益。但細(xì)忖，這樣所述的M型管理模式似乎總 缺少一個靈魂，即缺乏一個使 M型管理模式的“戰(zhàn)略規(guī)劃”和“交易協(xié)調(diào)”最佳 運行的靈魂。如果M型管理模式下母公司冷冰冰地進行戰(zhàn)略規(guī)劃和交易協(xié)調(diào)，子公司和事業(yè)單位被動地執(zhí)行母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，被迫地接受母公司的交易協(xié)調(diào)， 那么這樣的M型管理模式在運

10、行中就存在一種磨擦和反作用力，使M型管理模式 的運行不能達到最佳狀態(tài)。上述由威廉姆斯提出的M型管理模式似乎只強調(diào)了制度化框架的剛性管理， 缺乏人本管理思想下的理念整合。 一般認(rèn)為，我們東方的管理思想中比較講人本 管理，而西方的管理思想中強調(diào)制度化的剛性管理。其實不然，歐美的許多一流大公司是很講究人本管理和充滿人情味的，如舊M公司、惠普公司、寶潔公司和 3M公司等。而我國的企業(yè)、尤其是民營企業(yè)卻恰恰是最不講人情味的，我們祖 宗遺留下來的“柔性管理”等優(yōu)秀文化精華被無情地拋棄了。三、改進的M型管理模式在此，我們在歐美大公司M型管理模式下，進一步提出了 “改進的M型管理 模式”。改進的M型管理模式是

11、在M型管理模式的制度框架下潤之以東方哲學(xué)精神 的人本管理，強調(diào)理念共鳴。即倡導(dǎo)一種富有強大凝聚力的企業(yè)理念和精神體系， 達到“人和”，從而使M型管理模式得到最佳的運行。在改進的M型管理模式下，整個組織體要形成“理念共鳴、集中決策、資源 整合、分散經(jīng)營”的格局，母公司的基本功能是“理念統(tǒng)合、戰(zhàn)略規(guī)劃和資源整 合”。通過理念統(tǒng)合求得人和，在充分的信息支持下達到科學(xué)決策，集中運籌整 個集團的資源，使人、財、物達到最佳的配置，進而通過指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制和服 務(wù)，使子公司或事業(yè)單位的“產(chǎn)、供、銷”等經(jīng)營活動達到最佳狀態(tài)。改進的M型管理模式的組織結(jié)構(gòu)為通常企業(yè)集團中的母、子、孫公司結(jié)構(gòu)。 母公司和子公司及孫

12、公司按照需要各有自己的職能部門。 子公司也有可能以事業(yè)部的形式設(shè)立。但本質(zhì)上沒什么區(qū)別設(shè)立生產(chǎn)經(jīng)營性子公司一般按產(chǎn)品功能和市場銷售渠道不同為原則。子公司（包括孫公司）或事業(yè)部一般具有獨立法人地位，相對獨立地開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。 但集團內(nèi)的子公司有別于社會上獨立面向市場的法人體，須保持集團的一體化， 接受集團的核心思想和標(biāo)準(zhǔn)，并為發(fā)揮整體優(yōu)勢，接受必要的控制、指導(dǎo)、協(xié)調(diào) 和服務(wù)。為彌補母公司職能部門功能的不足， 充分利用市場杠桿，集團在二級層次上 設(shè)立若干貿(mào)易性子公司（或事業(yè)部）、金融性子公司（或事業(yè)部）、物業(yè)管理公司、 辦事處等中介服務(wù)機構(gòu)。改進的M型管理模式運行的核心問題是處理好母、子公司之間

13、的管理關(guān)系和 管理邊界。運行原則如下：發(fā)揮整體優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟。降低交易成本，消除信息缺陷，達到最佳控制。充分鼓勵下屬機構(gòu)的創(chuàng)新精神和能動性，達到最佳激勵。按照以上原則，從母公司的基本功能出發(fā)，延伸出母公司的功能發(fā)揮應(yīng)是： 理念建設(shè)、決策、戰(zhàn)略規(guī)劃、投資、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和服務(wù)。母公司根據(jù)改進 的M型管理模式運行原則及自身功能，對以下內(nèi)容實行集中管理和服務(wù)（簡稱“六 統(tǒng)一”）：1、統(tǒng)一集團的核心思想和理念系統(tǒng)，保持員工行為規(guī)范和企業(yè)識別系統(tǒng)的一致 性。2、統(tǒng)一帶普遍性的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度，保持集團政令的一體化。3、統(tǒng)一規(guī)劃集團的產(chǎn)業(yè)布局和投資項目，保持發(fā)展戰(zhàn)略和決策的一致性。4、統(tǒng)一人事招聘和任

14、用，保持人事政策和制度的一致。5、統(tǒng)一財務(wù)管理系統(tǒng)，保持控制體系的一體化。6、統(tǒng)一提供能發(fā)揮總體效益的服務(wù)，包括金融、培訓(xùn)、信息、重大策劃、后勤 保障、安全保衛(wèi)、進出口及商務(wù)、重要的社會關(guān)系處理等服務(wù)。在實際運作中，應(yīng)把握好以下問題：一個集團內(nèi)的子公司（或事業(yè)單位）是 由母公司獨資投資或控股形成的，這種資金紐帶是所有母子公司關(guān)系處理的前 提。作為子公司，一般總希望子公司的分權(quán)程度高一些，權(quán)力大一些，傾向于獨立地自我發(fā)展。但集團內(nèi)的子公司不同于市場環(huán)境下的獨立法人的公司，它更強調(diào)整體性和規(guī)模效益，追求資源共享。這也是成立集團的初衷，子公司是受母公 司委托經(jīng)營和管理這一部分資產(chǎn)的， 因此，子公司要

15、不折不扣地接受母公司的理 念，接受母公司的控制，按整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調(diào)發(fā)展，否則，老是吵吵嚷嚷， 對整體造成影響，產(chǎn)生不利的作用，母公司可以干脆撤消這個子公司。 這是解決 一切爭端的大前提。這樣，子公司吵吵嚷嚷要求獨立法人地位的紛爭就可以結(jié)束了，母公司應(yīng)按照自己的價值觀，按設(shè)立集團的原委即發(fā)揮整體優(yōu)勢的出發(fā)點來處理母子公司的 關(guān)系，按需要設(shè)定集權(quán)和分權(quán)浮標(biāo)的刻度。母公司利用改進的M型管理模式，設(shè)計周密的管理組織結(jié)構(gòu)，實行集中決策 和分散經(jīng)營。通過改進的M型管理模式的運行，縱向到底、橫向到邊地貫徹集團 的總體理念，實施集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略，灌輸集團的意圖，維護集團的總體利益， 保證集團資產(chǎn)的保值

16、增值，達到子公司經(jīng)營上自主性和集團一體化的統(tǒng)一。為達到以上管理目標(biāo)，有賴于各種運行體系的構(gòu)建并不斷完善。 集團型企業(yè) 應(yīng)構(gòu)建以下四個體系，即：以創(chuàng)新與發(fā)展為宗旨的戰(zhàn)略管理及決策體系。以利潤中心為特征的生產(chǎn)經(jīng)營體系。介于服務(wù)與經(jīng)營的中介服務(wù)體系。以執(zhí)行、控制和協(xié)調(diào)為基本功能的職能支持體系。每一體系包括一系列的子系統(tǒng)，每一體系和子系統(tǒng)有機聯(lián)系，形成一個有 機的整體。改進的M型管理模式通過母子公司之間管理關(guān)系的合理界定，達到科學(xué)運 作戰(zhàn)略決策體系、生產(chǎn)經(jīng)營體系、中介服務(wù)體系和職能支持體系及其子系統(tǒng)的目 的。通過四大體系的有效運作，按照一個集團總體的發(fā)展經(jīng)營所應(yīng)具有的功能， 形成一系列子系統(tǒng)及相應(yīng)的管理內(nèi)容。這些管理系統(tǒng)在一定程度上縱向延伸母子公司之間，按權(quán)責(zé)劃分在母、子公司層次上各形成相應(yīng)的管理內(nèi)容。 按其功能不同，每一項管理內(nèi)容在母、子公 司二級的管理強度和密度各有不同。 集團的管理強度和密度主要體現(xiàn)在六個 “統(tǒng) 一”的管理內(nèi)容上。“六個統(tǒng)一”的管理內(nèi)容除中介服務(wù)外，其他的“五個統(tǒng)一” 的內(nèi)容將實行指令性管理?！傲y(tǒng)一”以外的管理內(nèi)容則實行服務(wù)性、松散性和 指導(dǎo)性的管理。四、U型、M型、H型的基本結(jié)構(gòu)1、企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)型單元化產(chǎn)業(yè) 單一產(chǎn)品單元化產(chǎn)業(yè) 多種產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化產(chǎn)品不