陳春花：解決當(dāng)下組織最重要的問題

1、陳春花：“解決當(dāng)下組織最重要的問題”春暖花開2016-06-22 09:05 收藏202評論36月15日下午，在正和島2016島鄰大會 解決當(dāng)下組織最重要的問題”專場論壇 上，著名管理學(xué)者陳春花用了整整兩個小時， 與百余位島親展開了一場全方位的 閉門對答。在這個特別不確定的年代，陳春花老師指出企業(yè)家需要更加重視激活個體價值， 培養(yǎng)千軍萬馬上戰(zhàn)場。當(dāng)下，中國企業(yè)面對的市場環(huán)境太復(fù)雜，變化特別快，面 對管理運營的難題，首先要跳出自我框架，回歸到商業(yè)基本面去思考。一、中國領(lǐng)先企業(yè)的管理之道：中國理念，西方標(biāo)準(zhǔn)問：作為互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)，一方面是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，需要快；另一方面是金融企業(yè)， 需要管控風(fēng)險，得穩(wěn)

2、。二者的矛盾性怎么靠企業(yè)文化統(tǒng)一起來？陳春花：這是一個非常好的問題，不光是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，很多傳統(tǒng)企業(yè)甚至所有企 業(yè)都會遇到企業(yè)文化的問題。在管理研究中一直以來有兩個重要的話題： 如何讓 組織保持活力應(yīng)對變化；公司健康運營地核心是做好風(fēng)控。從解決問題的角度講，通過激活組織內(nèi)的個體面對變化， 領(lǐng)導(dǎo)者要花工夫做四件 事：1、根據(jù)變化去打破組織結(jié)構(gòu)。 如果結(jié)構(gòu)固定容易僵化形成官僚，個體很難被激 活。2、主動引導(dǎo)組織發(fā)生流動。 老板其實很怕人員流失，但面對時代變化，你不讓 動，員工自己會動，如果是組織內(nèi)的系統(tǒng)流動，員工可以嘗試新東西，老板就不 會太被動。3、引領(lǐng)企業(yè)文化。有人說員工幾十年不走，是不是這個公

3、司就好了？我沒有完 全同意。在管理學(xué)中有話，員工因為舒服留在組織里，那組織競爭力無疑在下降。 打破內(nèi)部平衡時，價值觀明確在很大程度上保障了組織的健康運營， 同時保持開 放，不斷吸收接納內(nèi)外的包容合作。4、做好風(fēng)控，或者說避免組織受到致命傷害。我建議，公司里應(yīng)該有一組人不跟績效掛鉤，他們跟安全風(fēng)險掛鉤，這需要早期的設(shè)計和投入。很多企業(yè)做不好風(fēng)控的原因是信息封閉，所以要建有非常好的信息系統(tǒng)，信息系 統(tǒng)確保讓大家有共同的工作習(xí)慣，讓行為痕跡可追溯，實現(xiàn)開放性地協(xié)作。此外，風(fēng)控的標(biāo)準(zhǔn)體系需要設(shè)定。舉個例子，回到新希望六和，我與行業(yè)內(nèi)全球 領(lǐng)先的公司進(jìn)行大量交流，沒有一個人跟我談，谷物賣多少錢，玉米賣多

4、少錢， 談的是自己擁有最好的風(fēng)控體系，合作的安全性有保障?！币扬L(fēng)控體系變成公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成要素，而不是職能要素。只有大家在一個共同可預(yù)期的平臺上， 合 作伙伴才會更多。最后，領(lǐng)導(dǎo)者要旗幟鮮明，減少例外。問：2003年從美國回來，我一直做支付，相對美國更開放、透明，基于信任和 自律的結(jié)合。我嘗試在中國去落地，但效果差很遠(yuǎn)，是應(yīng)該堅持還是妥協(xié)，希望 您給一些建議。陳春花：為什么在美國可以推行？西方的環(huán)境，你面對的更多是職業(yè)人，有好的 職業(yè)習(xí)慣，以及職業(yè)道德的訓(xùn)練與契約約束。對比回到國內(nèi)，你可能面對的多 數(shù)是社會人，這是最大的區(qū)別。 前者對職業(yè)的道德操守、基本規(guī)范是有訓(xùn)練的， 管理者可以按照理想狀態(tài)

5、去落地。我個人認(rèn)為，國內(nèi)企業(yè)在一塊領(lǐng)域有所缺失，就是職業(yè)培訓(xùn)。 所以，要按照社會 人的邏輯去把握。尤其當(dāng)下，中國企業(yè)面對的市場環(huán)境要復(fù)雜得多， 發(fā)展速度又 非常之快，這些都是西方企業(yè)所沒有經(jīng)歷過的。我的建議是，要堅持。我曾經(jīng)研究過中國先鋒企業(yè)的成長， 尋找他們之所以能夠 領(lǐng)先的原因，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：這些行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，在管理方法上不約而同地具有相 同特點一一中國理念，西方標(biāo)準(zhǔn)。他們遵循這套邏輯思維，堅持背后是清楚地認(rèn) 知，再設(shè)計到企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和法則，完善和達(dá)到各種組織 標(biāo)準(zhǔn)”。華為就是中西管 理融合的典型案例。而對你最大的挑戰(zhàn)是中國理念”怎么用？在人力資源管理中核心是以人為本?，F(xiàn) 在遇到的難題是人變了

6、，注重以人為本，但似乎對人越好，結(jié)果卻并不好呢？ 好 人反而不得好報：所以以人為本”改為以能力為本”才更實用。比如崗位”這個概念，在社會人的背景下，出發(fā)點不是以崗位為本出發(fā)，要以責(zé) 任出發(fā)。因為員工到崗位時，很少關(guān)心責(zé)任，更多地是關(guān)心崗位所帶來的權(quán)力。 所以，要跟大家談責(zé)任，而不是談權(quán)力，關(guān)注的點轉(zhuǎn)向價值貢獻(xiàn)?？梢灶A(yù)見，在未來，越來越多的中國企業(yè)會將中國式管理與西方管理進(jìn)一步融會 貫通。那么，他們該從哪里入手？中西管理融合的關(guān)鍵在于三個轉(zhuǎn)變：從以人為本”向以執(zhí)行為本轉(zhuǎn)變；以崗位為本”向以目標(biāo)為本”轉(zhuǎn)變；以職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向以流程導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。二、輕資產(chǎn)、重資產(chǎn)都不是核心，盲信不得！問：現(xiàn)在流行輕資產(chǎn)，作

7、為大型制造業(yè)，資產(chǎn)重轉(zhuǎn)型升級困難，升級目標(biāo)是沖向 最高端，我準(zhǔn)備再投入50億，這會導(dǎo)致資產(chǎn)更重。在產(chǎn)業(yè)鏈投入高技術(shù)生產(chǎn)， 風(fēng)險似乎更大，特別糾結(jié)。陳春花：企業(yè)涉及的背景材料不全面，我嘗試地回答看看，其實輕資產(chǎn)或者重資 產(chǎn)都有重要的前提條件，企業(yè)家心里對兩點要有數(shù)：一是產(chǎn)業(yè)鏈的價值分配，如果重資產(chǎn)的價值分配最高，可能要偏向做重。如果價 值分配中，輕資產(chǎn)的價值更大，要偏向做輕。不是所有企業(yè)都要談輕資產(chǎn)，按照 價值分配的前提邏輯去布局，不需要羨慕別人輕，也許在你的產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，重是最 有價值的。二是做企業(yè)戰(zhàn)略，要關(guān)注那些所謂的能承受或者不能承受的壓力。企業(yè)經(jīng)營中，給錢的人可以決定你的生死，即取決于你和客

8、戶之間是什么關(guān)系。 追加投資，調(diào) 整轉(zhuǎn)型，都要回到顧客那一端思考。你的客戶在哪里？跟他是什么關(guān)系？如果我有時間繼續(xù)探討的話，我會問：你的企業(yè)有多少客戶？行業(yè)內(nèi)最優(yōu)質(zhì)的客戶在不在你的手里？那些客戶跟你的 黏性如何？投50億沖到行業(yè)最高端真的是目標(biāo)嗎？先回到客戶一端思考，這樣做決定就不會太糾結(jié)。如果行業(yè)內(nèi)最重要的客戶需求 在于此次技術(shù)投入升級的話，投下去可以跟同行拉開差距，讓客戶跟你的聯(lián)接更 深，那就去干。風(fēng)險不在于輕重，取決于客戶的要與不要。三、混沌時代工企業(yè)家該怎么做戰(zhàn)略和文化問：最近關(guān)于企業(yè)邊界模糊化的討論很火， 企業(yè)內(nèi)部以產(chǎn)品為導(dǎo)向?qū)⑿纬蔁o數(shù)多 個生物化的組織，甚至在硅谷出現(xiàn)很多奇葩的組織

9、，還有戰(zhàn)略仿佛也進(jìn)入混沌的階段。學(xué)界有新的解讀嗎？陳春花：企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)看三塊：戰(zhàn)略、運行 （執(zhí)行力）、文化。文化是對二者 的重要支撐，所以在最底層。當(dāng)前的挑戰(zhàn)是戰(zhàn)略設(shè)定的時間軸變短了， 以前做十 年戰(zhàn)略，逐漸縮短到五年，三年，現(xiàn)在甚至有人說一年一次，半年回調(diào)，三個月 趕緊檢討。滾動速度變快，導(dǎo)致對執(zhí)行力的要求，對文化支撐力的要求都提高了。高度不確定性導(dǎo)致求變更難了，但從理論和實踐的角度看，戰(zhàn)略決定企業(yè)的生死， 文化對戰(zhàn)略是強(qiáng)支撐，仍然沒有變。不同的是，今天對文化的要求變了，最核心 的作用還是激活。以前講文化，更多強(qiáng)調(diào)保持一致性和服從，當(dāng)下求變的重點是融合、包容和開放。 以下幾點請企業(yè)家特別關(guān)

10、注：1、關(guān)注個體價值，尤其他們對于文化形成的影響。2、外部環(huán)境對文化的沖擊。以前領(lǐng)導(dǎo)講什么別人就信，現(xiàn)在在信息量巨大沖擊 下，要主動去外部交流，從封閉走向開放。我以前不愿意出來站臺，在新希望六 和之后，出席各種場合，我發(fā)現(xiàn) 你就是企業(yè)的最好的代言人這對企業(yè)家的要 求比較高，因為你就代言企業(yè)甚至文化。3、文化是通過講故事來落地的，這點比較難，尤其要學(xué)會講好故事。傳承需要 開放和包容，還要不斷講好故事，尤其在多元化的當(dāng)下，讓人信真不容易。今年 正和島島鄰大會的主題敬畏與相信”非常好，要做到挑戰(zhàn)非常高。四、為什么中國茶文化最久，企業(yè)賣不過立頓？問：我們是做茶葉的，這是一個非常古老的行業(yè)，賣了很多茶但

11、是效果不如預(yù)期， 我們遇到的困惑就是行業(yè)文化、 企業(yè)文化、品牌文化和領(lǐng)導(dǎo)者文化，這四個文化 到底如何統(tǒng)一？陳春花：類似文化的問題，我挺怕去談，因為涉及到文化基本無解，而一講到?jīng)] 辦法，就只能信命了。我本人很喜歡中國的茶和瓷器，有一段時間特別想做這兩 個行業(yè)，后來調(diào)研我發(fā)現(xiàn)太難了，難在什么地方？就是太有文化”了。我們先把茶文化拿掉，回到商業(yè)屬性來研究問題，立頓在全世界賣茶的銷量總量 比中國所有茶葉年產(chǎn)總和還多，喝茶的人說它不是 茶，為什么我們的茶文化歷 史最悠長，就賣不過立頓呢？我個人認(rèn)為，一說茶先從源遠(yuǎn)流長開始，這就沒辦法 賣”了，不論行業(yè)文化還是 品牌文化，有競爭力先活好，再來談文化。那企業(yè)

12、文化、領(lǐng)導(dǎo)文化有沒有可能速成？如圖，文化在企業(yè)發(fā)展過程中有五個階第一階段，創(chuàng)業(yè)初期，最重要的是活下來。建議大家不談文化，這是很奢侈的 第二階段，發(fā)展壯大以后，企業(yè)家代表企業(yè)文化。文化的重要特征是規(guī)則，在西 方社會規(guī)則是顯性的，而中國更多是 社會經(jīng)驗域者 潛規(guī)則”，只有顯性規(guī)則確 立時，文化才有穩(wěn)定的基礎(chǔ)。為什么我們做不好呢？有時候， 企業(yè)家自己在破壞 規(guī)則。比如規(guī)定所有人都必須穿工裝，有一個人不穿，那肯定是老板；規(guī)定所有 人都打卡，只有一個人不按規(guī)則辦，還是老板，大家不要小看這兩件事，自己破 了規(guī)則，文化就做不了。第三階段，管理團(tuán)隊代表企業(yè)文化。核心要素是通過績效凝聚團(tuán)隊， 老板可以用 人格魅

13、力凝聚人心，但管理團(tuán)隊通過績效會讓企業(yè)內(nèi)部更加透明公平。第四階段，員工代表企業(yè)文化。此時最重要的要素是創(chuàng)新，很多優(yōu)秀企業(yè)能保持 成功，源于文化有很強(qiáng)的包容性，員工可以不斷地創(chuàng)新。到了這個階段，企業(yè)文 化才算形成。第五階段，當(dāng)文化可以成為企業(yè)競爭力之時， 核心要素是愿景。但很多企業(yè)一開 始就講愿景，其實是沒有堅實的基礎(chǔ)。當(dāng)然也有一些老板個人很厲害，可以做到 讓別人都相信。五、提升整體效率，領(lǐng)導(dǎo)者必知兩個原則問：我們想提升公司效率，組織架構(gòu)該怎么系統(tǒng)去梳理呢？有時候， 職能和業(yè)務(wù) 部門經(jīng)理處理事務(wù)，感覺和公司基本戰(zhàn)略方向有違背， 造成部門協(xié)同很難，具體 職能和流程該怎么設(shè)計？ 陳春花：有兩個問題先

14、梳理清楚，整體效率提升，要以客戶為結(jié)果導(dǎo)向；內(nèi)部職 能和業(yè)務(wù)部門的架構(gòu)要以低成本，專業(yè)性為導(dǎo)向，要提前設(shè)計。如圖，組織以職能線劃分，在橫向和縱向中，職能線更像公司的成本線，不直接 產(chǎn)生績效，最重要的貢獻(xiàn)是專業(yè)性，保證公司資源有效運營。要提升整體效率，有兩個重要原則：首先，職能部門消耗成本越低越好，能合并盡量合并，先讓后臺輕起來，把公司的錢、人都用好，專業(yè)性是核心。整個系統(tǒng)上更重要的這條線，是公司績效的 直接擔(dān)當(dāng)者，保證效率和決策快，這條線上的人要參與決策。會議要縱向開，不是橫向開。總經(jīng)理跟職能部門開會做決策， 讓業(yè)務(wù)部門的人去 執(zhí)行，沖突必然。領(lǐng)導(dǎo)者特別注意，誰扛企業(yè)績效就應(yīng)該聽誰的，要找真正

15、扛任 務(wù)的人。而不是拿起電話和直接開會就找財務(wù)和人力主管， 很多中國企業(yè)的財務(wù) 和人力辦公室是離老板最近的。第二，部門協(xié)調(diào)很大程度上需要設(shè)計。 首先職能部門頭銜設(shè)計要小，大了服務(wù)做不好；保證業(yè)務(wù)部門參與決策，職能部門給予專業(yè)意見。比如財務(wù)叫總監(jiān)，業(yè)務(wù) 叫經(jīng)理。后臺服務(wù)前臺就做不到了，張經(jīng)理從一線回來，要求財務(wù)部門配合，頭銜上決定了，是小張你回來了，心理情況馬上就變了。再怎么講文化都沒用。內(nèi)部不協(xié)調(diào)，很可能是設(shè)計讓他們不協(xié)調(diào)。優(yōu)秀的人一定要上一線，如果安放在職能部門，優(yōu)秀的人習(xí)慣做太多的事，造成 了內(nèi)部成本增加。華為有個規(guī)定，所有人的晉升，一定是從一線打出來的。最重要的，我們整體只對一個人負(fù)責(zé)，

16、客戶，要保持面向客戶思考的系統(tǒng)習(xí)慣。六、根本就沒有傳統(tǒng)的行業(yè)，只有先進(jìn)與落后的思維問：我們從事紡織行業(yè)，很傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型難度大，面對商業(yè)模式的巨變，我們一直沉 下心來學(xué)習(xí)日本的工匠精神，專注于品質(zhì)突圍，未來十年我們企業(yè)怎么才能更具 有生命力。陳春花：我不認(rèn)為有傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的行業(yè)之分。行業(yè)都是與時俱進(jìn)的，只有先進(jìn) 和落后的思維，并沒有傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)。那有人說所謂的高新技術(shù)企業(yè)呢？業(yè)界傳播研究需要有概念區(qū)分， 把你們分到傳 統(tǒng)那邊去了，但你為什么要接受呢？你也可以是高新技術(shù)企業(yè)和新興企業(yè)， 為什 么就是傳統(tǒng)呢？另外，我也不認(rèn)為有朝陽和夕陽行業(yè)的區(qū)分， 任何時代都有超過行業(yè)平均水準(zhǔn)的 企業(yè)，他們的發(fā)展速度超

17、過了全行業(yè)。那問題來了，共享時代，加上科技變革，企業(yè)怎么變。我舉例說明吧，開店最火 的是日本的優(yōu)衣庫，實衣服的，夠傳統(tǒng)吧，它依然活得很好，不要被 傳統(tǒng)”這個 詞，框住了自己。制造企業(yè)立身的根本是產(chǎn)品。再舉個案例，青島即發(fā)集團(tuán)有六十年歷史，只生產(chǎn)經(jīng)營針織和紡織品，90%以上出口歐美日等地，現(xiàn)在還在保持增長。它是真 傳 統(tǒng)”，經(jīng)歷了中國推行的所有企業(yè)經(jīng)營體制，從合作社，公私合營，集體制，股 份制，員工持股再到中外合資。在即發(fā)集團(tuán)六十周年慶典時，優(yōu)衣庫社長專門飛過來，感謝彼此間十年的合作關(guān) 系。即發(fā)每一天出口量是40萬件，占有了日本內(nèi)衣市場很大的份額。2000年，我第一次和即發(fā)董事長陳玉蘭結(jié)識在青島

18、服裝周。一整天的會議，我 發(fā)現(xiàn)前排有位特別樸實的女士， 一直跟著聽，會后還馬上找我，邀請去即墨的工 廠參訪。她說自己只有小學(xué)四年級文化，最愛的是學(xué)習(xí)，就喜歡泡廠，上班第一 件事就是去工廠。一進(jìn)入她1600畝的工業(yè)園，我就傻掉了，如此規(guī)模即發(fā)有三個，接著她帶我去 了兩個地方，讓我決定陪這個企業(yè)走下去。先是縫紉車間，可以容納四五千個員工，接著另一個車間里，一個人都沒有，有 260臺日本自動化的織機(jī)，每一臺成本超過 160萬美元，這是在十幾年前。陳總告訴我，改革開放后，上世紀(jì)八十年代她被青島市選上去日本學(xué)習(xí)， 當(dāng)時都 覺得資本主義一定是水深火熱的。培訓(xùn)期間，我覺得日本產(chǎn)品什么都好，愛不釋手，還把酒店

19、送的拖鞋、牙刷等等都帶回來學(xué)習(xí)。回國后，大家都來問資本主 義好嗎？我想了半天，說了一句話，在你們資本主義社會，女人當(dāng)不了廠長，我 們社會主義社會，女人是可以當(dāng)廠長的。 ？”我覺得她非常有智慧，從日本回來后，她認(rèn)識到了一定要買最好的設(shè)備。 十幾年 來，她堅持與時俱進(jìn)，完成了柔性化生產(chǎn)。工匠精神十分重要，同樣重要的是符 合產(chǎn)業(yè)規(guī)律去堅持發(fā)展。七、扛住三輪行業(yè)洗牌，領(lǐng)導(dǎo)人最重要的素養(yǎng)是啥問：我創(chuàng)業(yè)七年多，有一個困惑，企業(yè)從小到大，從幾億產(chǎn)值到幾十億，擴(kuò)大到幾百億，三個不同階段，組織框架會發(fā)生什么變化？對于領(lǐng)導(dǎo)人而言，在這個過 程中最重要的素養(yǎng)是什么?陳春花：看這張圖，一般行業(yè)發(fā)展八年左右會轉(zhuǎn)換到新的

20、階段， 根據(jù)不同行業(yè)特 征和當(dāng)前迅速的市場變化，調(diào)整的節(jié)奏在縮短。尤其科技發(fā)展的沖擊下，三五年 就會被洗一輪。今天創(chuàng)業(yè)非常熱鬧，原因在于科技發(fā)展重新定義了很多行業(yè)。在行業(yè)興起的第一階段，企業(yè)數(shù)量增長會非?？?。第二個階段發(fā)展形成規(guī)模化，企業(yè)數(shù)量漲到 100%,行業(yè)基本就到頂了。這時有 規(guī)模的企業(yè)，會先活下去。繼續(xù)往下發(fā)展，有20%的企業(yè)被洗掉了，企業(yè)家要記住這個規(guī)律。行業(yè)繼續(xù)洗牌，規(guī)模化走向集中化，接下來會出現(xiàn)惡性競爭，降價、攻擊，又洗 掉了 20%。這時的行業(yè)環(huán)境，讓人非常難受，大家都在搶，不是你死就是我亡隨后，各方約束開始自律，行業(yè)逐漸走向均衡，又淘汰掉了20%的企業(yè)。行業(yè)經(jīng)過四次調(diào)整后，最

21、后活下的企業(yè)只有 40% 0中小企業(yè)要保證自己始終活在這 40%里，可見最重要的不是大小，是你在每一 輪行業(yè)洗牌時，一直活下來，活得好。在不同規(guī)模下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備什么素養(yǎng)？組織應(yīng)該怎么建設(shè)？很多人問：陳老師，我不是特別會做管理，要好好向你學(xué)。一般來看，企業(yè)的規(guī)模和組織管理關(guān) 聯(lián)度很高。如果你在管理上很難受，我建議公司規(guī)模不要超過 150人。特別是 在共享時代，很多新興企業(yè)都很小，做的事卻很大。如果是中小企業(yè)，初創(chuàng)階段組織管理是直線式的，老板必須親自示范。在生存階 段，領(lǐng)導(dǎo)者要快速決策，并且自己承擔(dān)風(fēng)險。到成長階段，中等規(guī)模的組織要用 職能型結(jié)構(gòu)，引入專業(yè)人士。繼續(xù)壯大后，形成事業(yè)部制，關(guān)鍵是

22、引入適合的職 業(yè)經(jīng)理人。前兩個階段是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)合一，到了事業(yè)部制階段，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)就分離 了。如果能發(fā)展成超大規(guī)模，領(lǐng)導(dǎo)層將形成董事會制，老板要主動后退，讓員工 分享企業(yè)成長，讓經(jīng)營團(tuán)隊持股，這個階段部分所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)又合在一起。問：我也是做紡織的，現(xiàn)在的困惑是，工廠設(shè)備面臨淘汰，升級將投入大批量資 金，想改變，但投入比風(fēng)險平衡怎么把控。陳春花：你們今天的問題都是生死之問，在背景材料沒有完整了解時，不能隨便 作答，分享一些思考問題的角度。今天還被問到你敬畏什么？我說敬畏責(zé)任， 所 以老師講的話，聽一半就好了，剩下的選擇看自己。三年前，我跟你一樣痛，關(guān)了很多低效工廠，生產(chǎn)設(shè)備的能力不適合市

23、場，企業(yè) 只能吞下去。設(shè)備的更新調(diào)整，一開始就要設(shè)計在整個財務(wù)規(guī)劃里，這不是痛 的問題，是基本的經(jīng)營邏輯。如果你能保證活在行業(yè)的40%里，那就繼續(xù)做。每一個行業(yè)都有很苦的地方，每個做企業(yè)的人都很苦，所以成功是非常不易之事。所以你問問自己，是不是還 有熱愛，就像即發(fā)的陳總，她每天不去工廠看看心里就難受，她就是喜歡。如果 你已經(jīng)不愛了，留在里面反而更痛苦，人一糾結(jié)，身體就不好了。如果你是用苦 巴巴的心態(tài)，去觀察和體驗整個行業(yè)，建議先退出來，至少還占了先機(jī)。關(guān)于行業(yè)，我個人認(rèn)為選擇了就別后悔，盡力做到行業(yè)里的優(yōu)秀。八、管理中有一種人 cai要特別小心問：我是做環(huán)保行業(yè)，屬于人均產(chǎn)值比較高 （的行業(yè)）

24、。在業(yè)務(wù)線上有一些人能 力非常強(qiáng)，尤其一些聰明的孩子會調(diào)皮搗蛋， 以功勞來綁架企業(yè)。如果組織中出 現(xiàn)類似的員工，如何激活他們又讓他們服從組織，防止對組織的破壞。止匕外，陳 老師做企業(yè)和做研究都這么優(yōu)秀，一路是怎么學(xué)過來的呢？陳春花：管理的實驗室在企業(yè)里，我個人是非常喜歡研究企業(yè)和組織變化的， 那 兩邊順利轉(zhuǎn)換，靠的是調(diào)思維。當(dāng)做總裁時，八句話得變一句話，復(fù)雜問題簡單化，回到企業(yè)經(jīng)營要簡單化，以 解決問題為前提。當(dāng)做教授時，要研究所有因素的影響關(guān)聯(lián)，從簡單事情找到復(fù) 雜關(guān)聯(lián)并提煉。所以，有時候企業(yè)家去學(xué)校上課，回企業(yè)反而把問題復(fù)雜化了，企業(yè)家變教授了， 力求找出各種復(fù)雜關(guān)聯(lián)，最后企業(yè)可能搞沒了。

25、所以，不要認(rèn)為我在做兩件事情，我是在做一件事情，就是研究，除非真心喜愛 做研究，否則，選擇安心做企業(yè)也很好。人財：有力有心人才：有力無心人材：無力有心人裁：無力無心回到第一個問題，有時企業(yè)家見到我，希望給推薦點人才給他，他們會認(rèn)為公司 中好用的人真不多，人才都在公司外邊，其實這是不對的感受。事實是不管怎么 選，關(guān)鍵人才的數(shù)量就是少之又少，這點認(rèn)知要明白。在企業(yè)中有一個好玩的現(xiàn)象，如上圖人才分布為四種。把更優(yōu)秀的人引進(jìn)來，原 來的人可能落到了其他區(qū)域，組織內(nèi)部的能力平均水平在變化，人才分布不會變。第一種是有心有力的人，第二種是有心無力，所以要多培養(yǎng)年輕人；第三種是有 力無心，第四種是無心無力。你剛才說的屬于第三種人才，要讓他們對公司形成認(rèn)同，最好用的辦法是激勵 對于第一種人需要的是授權(quán)，信任是首位的，因為他們的業(yè)績是有能力保障的。此外，企業(yè)要有品牌吸引力，如果做不到，第三種人提條件就得接受，他的業(yè)績 很可能決定了公司業(yè)績。企業(yè)家心里要有數(shù)，好用的人不多，所以不要隨便淘汰 人，誰的人放在這里都一樣，激活重啟是關(guān)鍵。九、不是去培養(yǎng) 接班