管理學(xué)基礎(chǔ)-激勵

1、第十四章教學(xué)實施計劃課題：激勵理論學(xué)時知4學(xué)時授課時間2007 年 12 月 12、17 日教學(xué)目的與要求：通過本章學(xué)習(xí)，要求學(xué)生了解人性假設(shè)理論，理解激勵、行為、動機、 需要、欲望等基本概念，掌握激勵的原理，掌握激勵的內(nèi)容理論，激勵 的過程理論，激勵的強化理論，以及激勵的一般形式和實務(wù)。重點與難點：本章的重點在于激勵、行為、動機、需要、的概念，激勵的原理，難 點在于激勵的內(nèi)容理論，激勵的過程理論，激勵的強化理論，以及激勵 的一般形式和實務(wù)第十四章激勵第一節(jié)激勵的原理管理者激勵下屬，就是要激發(fā)和鼓勵下屬朝著組織所期望的目標(biāo)表現(xiàn)出積極主動的、符合要求的工作行為。所謂激勵，就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)莫?/p>

2、酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)的系統(tǒng)活動。a.激勵是手段，是為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的；b.激勵是心理過程，因人、因時而異；c.激勵應(yīng)產(chǎn)生自覺行動，不論在什么條件下，它都表現(xiàn)為“我要做”而非“要我做”。動機行為原理需要(need):?是使某種結(jié)果變得有吸引力的一種心理狀態(tài)， 是指人們對某種目標(biāo)的 渴求。?也是指人在某種有用而重要或必不可少的事物匱乏、喪失或被剝奪時 內(nèi)心的一種主觀感受。動機(motivation ):個體做出高水平努力以達到組織目標(biāo)的意愿，而這種努力又能滿足個體 的某些需要。行為是由動機決定的，動機來自需要但是這

3、句話不能反過來理解：有某種需要，就有某種動機，有某種動機 就有某種行為，事實上有某種需要不一定就會產(chǎn)生某種動機，有某種動機不 一定就會引發(fā)某種行動。動機過程：(動機可以看作是需要獲得滿足的過程)人被滿足的需要一產(chǎn)生了心理緊張一驅(qū)動上人去尋找特定的目標(biāo)一目標(biāo) 實現(xiàn)，需要得以滿足一緊張得以解除動機-行為的形成有兩個條件：一是人的內(nèi)在需要和愿望；二是外部誘導(dǎo)和刺激。赫茨伯格的雙 因素理論 m斯洛的需要弗魯姆的期望 理論斯金納的強化 理論公平理論第二節(jié) 激勵的內(nèi)容理論一.需要層次理論(Hierarchy of Needs Theory )美國社會心理學(xué)家：亞伯拉罕馬斯洛需要層次理論1)人的需要分為5種

4、：?生理需要是指人在食物、水、住所、性滿足以及其他方面的需求和欲望；?安全需要是保護自己免受身體和情感傷害的需求和欲望；?社交需要是人在友誼、愛情、歸屬及接納方面的需求和欲望；?尊重需要指在受人尊重和自我尊重方面的需求和欲望；?自我實現(xiàn)需要是人在自我成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、取得成就和實現(xiàn)理想抱負(fù)方面 的需要。較低級需要，而社會的需要、級需要是從內(nèi)部使人得到滿人的需要是從先部使人得到滿足。由于重要程度和發(fā)展順序不 小會有尚未滿足的需要馬斯洛還將這五種需要*要稱為較高級需要。高能影響人的行為；已滿足的需要理的需要和安全的需要稱為低層次的需要得能起激勵作用0令a 成一定的層決而攵0rfn人的行為是

5、由主導(dǎo)需要決定的。.雙理論(Motivation-HygienTheOry)因素理論由美國心理學(xué)家赫茨伯格提出。該理論認(rèn)為只有當(dāng)較滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。不滿意沒有不滿意保健因素 沒有滿意滿意激勵因素 赫茨伯格認(rèn)為，影響人們行為的因素主要有兩類：?保健因素：是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素， 是同工作環(huán)境和條件相關(guān)的因素,如：?企業(yè)政策?工資水平?工作環(huán)境?勞動保護這類因素處理的不好會引發(fā)工作不滿情緒的產(chǎn)生，處理的好可預(yù)防和消 除這種不滿。但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn) 狀的作用。?激勵因素：能夠促使人們產(chǎn)生工

6、作滿意感的因素.激勵因素主要包括以下內(nèi)容：1）工作表現(xiàn)機會和工作帶來的愉悅，2）工作上的成就感，3）由于良好的工作成績而得到的獎勵，4）對未來發(fā)展的期望，5）職務(wù)上的責(zé)任感。三.后天需要論（Acquired Needs Theory ）美國大衛(wèi)麥克萊蘭后天需要理論認(rèn)為：在人的一生中，有些需要是要靠后天獲得的。個體在工作情境中三種主要的動機或需要：、成就需要：達到標(biāo)準(zhǔn)，追求卓越，爭取成功的需要、權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望、歸屬需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望高成就需要者喜歡能夠獨立負(fù)責(zé)，可以獲得住處反饋和中等風(fēng)險水平的 工作高權(quán)力需要者喜歡“承擔(dān)責(zé)任”，喜歡競爭性和地位取向的

7、工作環(huán)境。高歸屬需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的壞境，希望彼此之間的 溝通與理解。需要與工作績效的關(guān)系：、高成就者喜歡能獨立負(fù)責(zé)，可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境, 在此環(huán)境下，他們可以被高度激勵。、高成就需要者并不必不定就是一個優(yōu)秀的管理者、歸屬需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)，最優(yōu)秀的管理都是權(quán) 力需要很高而歸屬需要很低的人。4、員工可以通過訓(xùn)練來激發(fā)他的成就需要。第三節(jié)激勵的過程理論一.公平理論主要研究相對報酬對人們的工作積極性影響。公平理論認(rèn)為：認(rèn)為個人總是將自己的付出一所得比與相關(guān)他人進行比 較，如果他們感自己的收入低于應(yīng)得報酬，創(chuàng)工作的積極性將降代低，如果 他們認(rèn)為自己的

8、收放高于應(yīng)得報酬，創(chuàng)造會激勵他們努力工作以使自己的報 酬合情合理。個人對自己所得的感覺個人對他人所得的感覺個人對自己投入的感覺一個人對他人投入的感覺參照對象類型：他人：指組織中從事相似工作的其他個體，包括朋友鄰居及同行。制度：指組織中的薪金改策與程序以及這種制度的動作。自我：指員工自己在工作中付出與所得的比率員工感到不公平時做法：1、曲解自己或他人的付出或所得。2、采取行為使他人的付出或所得發(fā)生改變。3、采取某種行為改變自己的付出 或所得。4、選擇另外一個能照對象進行比較。5、辭去他們的工作。公平理論對報酬分配的建議：1）按時間付酬時，收入超過應(yīng)得報酬的員工，生產(chǎn)率水平將高于收入公平的 員工。

9、2）按時間付酬，對于收入低于應(yīng)得報酬的員工來說，將導(dǎo)致生產(chǎn)的數(shù)量或質(zhì) 量下降。3）按產(chǎn)量付酬時，收入超過應(yīng)得報酬的員工與那些收入公平的員工相比，產(chǎn) 品生產(chǎn)數(shù)量增加不多而可能主要是提高產(chǎn)品質(zhì)量。4）按產(chǎn)量付酬時，收入低于應(yīng)得報酬的員工與收入公平的員工相比，產(chǎn)量提 高而質(zhì)量降低。二.期望理論美國心理學(xué)家弗魯姆提出。該理論認(rèn)為人們在預(yù)期他們的行動會給個人帶來既定的成果且該成果對 個人具有吸引力時，才會被激勵起來去作某些事情以達到這個目標(biāo)。用公式可表示為：M=V.E其中：M-激發(fā)力量.V目標(biāo)效價E-期望值激勵力指人受激勵的程度，效價指個人主觀做出的對某一預(yù)期成果或目標(biāo)吸引力的估價，期望值指個人經(jīng)主觀認(rèn)

10、知估計出的通過其努力達到預(yù)期成果或目標(biāo)的概 率。人們對期望值的認(rèn)知包括兩個環(huán)節(jié)的主觀判斷因素：一是對努力轉(zhuǎn)換為工作績效的可能性的判斷；另一是個人對工作績效轉(zhuǎn)換為預(yù)期報酬可能性的判斷。期望理論認(rèn)為，個人從自身利益出發(fā)，通常傾向于選擇他認(rèn)為能夠達到 他所效價的報酬結(jié)果的績效和努力水平。這個公式實際上提出了在進行激勵時要處理好 3方面 的關(guān)系：一、努力與績效的關(guān)系二、績效與獎勵的關(guān)系三、獎勵與滿足個人需要的關(guān)系第四節(jié)激勵的強化理論美國心理學(xué)家斯金納認(rèn)為：人的行為是對其所獲刺激的反應(yīng)，當(dāng)刺激對他有利的，他的行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若刺激對他不利，他的行為就可能減弱。強化的具體方式有4種：一.正強化：強化是獎

11、勵那些符合組織目標(biāo)的行為， 以便使這些行為得以進一步加強, 重復(fù)地出現(xiàn)?？茖W(xué)有效的正強化方法：? 保持強化的間斷性，? 強化的時間和數(shù)量也盡量不要固定，管理人員根據(jù)組織需要和職工行為狀況，不定期、不定量地實施強化。二.負(fù)強化：一種事前的規(guī)避。通過對何種行為會不符合組織目標(biāo)的要求及如果員工發(fā)生這類行為將予 以何種處罰的規(guī)定，對員工形成約束力。規(guī)定本身并不一定就是負(fù)強化，只 有當(dāng)其使員工對自己的行為形成約束即“規(guī)避”作用時才是。三.懲罰員工出現(xiàn)不符合組織目標(biāo)的行為時，采取懲罰的辦法，可以迫使行為少發(fā)生或不再發(fā)生。四.忽視（自然消退）對已出現(xiàn)的不符合要求的行為“冷處理”，達到“無為而治”的效果。第五

12、節(jié)激勵的一般形式和實務(wù)二、激勵的一般形式上述關(guān)于激勵的各種理論，都是突出不同激勵環(huán)節(jié)的結(jié)果。在管理實踐 中，孤立地看待和應(yīng)用它們都是不完善的。實踐中激勵和績效之間并不是簡 單的因果關(guān)系。要使激勵能產(chǎn)生預(yù)期的效果，就必須考慮到獎勵內(nèi)容、獎勵 制度、組織分工、目標(biāo)設(shè)置、公平考核等等一系列的綜合因素，并注重個人 滿意程度在努力中的反饋。另外，需要注意的是，所有的激勵理論都是一般 而言的，而每個員工都有自己的特性，他們的需求、個性、期望、目標(biāo)等個 體變量各不相同。因而領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)激勵理論處理激勵實務(wù)時，應(yīng)該針對員工的不同特點采 用不同的方法。結(jié)合上述的各種激勵理論，常用的主要有四種激勵方式：工 作激勵、

13、成果激勵、批評激勵以及培訓(xùn)教育激勵。工作激勵是指通過分配適當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情；成果激 勵是指在正確評估工作成果的基礎(chǔ)上給員工以合理獎懲，以保證員工行為的 良性循環(huán)；批評激勵是指通過批評來激發(fā)員工改正錯誤行為的信心和決心F培訓(xùn)教育激勵則是通過灌輸組織文化和開展技術(shù)知識培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì),增強其更新知識、共同完成組織目標(biāo)的熱情。二、當(dāng)代若干激勵實務(wù)進入20世紀(jì)90年代以來，西方企業(yè)在多種激勵理論的基礎(chǔ)上，提出了 一些形式新穎的激勵計劃，竭力改善企業(yè)員工的滿意度和績效，值得參考。 這些計劃主要包括績效工資、分紅、員工持股、總獎金、知識工資和靈活的 工作日程等。（一）績效工資企業(yè)突出績

14、效工資意味著員工是根據(jù)他的績效貢獻而得到獎勵的，因此 這種工資一般又稱為獎勵工資。它實際上是激勵的期望理論和強化理論的邏 輯結(jié)果，因為增加工資是和工作行為掛鉤的。通用汽車公司就曾大力推行這 種激勵計劃。公司管理層在取消員工的年度生活補貼后，建立了一種績效工 資制度，通過長工資剌激員工的工作任務(wù)。公司管理層分別對員工人數(shù)的上 限10%上中部25%中部55%口下限10%雖化工資差別。（二）分紅分紅是員工和管理人員在特定的單位中，當(dāng)單位績效打破預(yù)先確定的績 效目標(biāo)時，接受獎金的一項激勵計劃。這些績效目標(biāo)可以是細(xì)化了的勞動生 產(chǎn)率、成本、質(zhì)量、顧客服務(wù)或者利潤。和績效工資不同的是，分紅鼓勵協(xié) 調(diào)和團隊

15、工作，因為全體員工都對經(jīng)營單位的利益在做貢獻。絕大多數(shù)公司 都采用了某種精確的指定績效目標(biāo)和獎金的核算方法。（三）員工持股計劃員工持股計劃（Employee Stock Ownership Plans ESOPS 給予員工 部分企業(yè)的股權(quán)，允許他們分享改進的利潤績效。相對而言，員工持股計劃 在小企業(yè)的管理中比較流行，但也有像寶潔公司（P&G這樣的大企業(yè)在采用 這種激勵計劃。員工持股計劃實際上是公司以放棄股權(quán)的代價來提高生產(chǎn)率 水平。絕大多數(shù)企業(yè)主管發(fā)現(xiàn)這種激勵形式的效果很不錯。員工持股計劃使 得員工們更加努力工作，因為他們是所有者，要分擔(dān)企業(yè)的盈虧。但要使這 種激勵計劃有效進行，管理人員必須向

16、員工提供全面的公司財務(wù)資料，賦予 他們參加主要決策的權(quán)力，以及給予他們包括選舉董事會成員在內(nèi)的投票權(quán)。（四）總獎金總獎金是以績效為基礎(chǔ)的一次性現(xiàn)金支付計劃。單獨的現(xiàn)金支付旨在提 高激勵的效價。這種計劃在員工感到他們的獎金真正反映了公司的繁榮時才有效，不然，效果適得其反。（五）知識工資知識工資是指一個員工的工資隨著他能夠完成的任務(wù)的數(shù)量增加而增 加。知識工資增加了公司的靈活性和效率，因為公司需要的做工作的人會越 來越少。但要貫徹這項計劃，公司必須有一套高度發(fā)達的員工評估程序，必 須明確工作崗位，這樣工資才可能隨著新工作的增加而增加。（六）靈活的工作日程靈活的工作日程主要指取消對員工固定的五日上班每日工作八小時工作 制的限制。修改的內(nèi)容包括四日工作制、靈活的時間以及輪流工作。執(zhí)行四 日工作日就是工作四天，每天 10小時，而不是五日工作制中的每天從上午 8 點到下午5點的8個小時。這一激勵目的，