構(gòu)建“精致企業(yè)”

1、構(gòu)建“精致企業(yè)”銷售與市場雜志，2000-07-14,作者：居易，訪問人數(shù):94“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的企業(yè)結(jié)局，很大程度上在于企業(yè)經(jīng)營者的心態(tài)浮躁以及因此 而引發(fā)的企業(yè)運作行為的短視，使企業(yè)處于一種粗放型的應(yīng)付式的運行狀態(tài)?！熬缕?業(yè)”的提出，目的首先就在于正視這類弊端，使每一個企業(yè)都能及時地建立和形成一套 最適合自己并具有全方位運作效率的理念、機(jī)制和經(jīng)營方式，以保障企業(yè)在明確目標(biāo)前 提下的良性發(fā)育?！熬缕髽I(yè)”旨在全方位優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)運作機(jī)制，強(qiáng)化企業(yè)家創(chuàng)業(yè)觀念的更新和倡 導(dǎo)企業(yè)本身的可持續(xù)發(fā)展理論，精化管理環(huán)節(jié)，注重企業(yè)質(zhì)量?！熬缕髽I(yè)”的管理模 式，重在強(qiáng)調(diào)以下幾個方面的理念設(shè)計和目標(biāo)運作

2、。一、發(fā)展戰(zhàn)略一一不求最快，但求最實發(fā)展戰(zhàn)略必須以現(xiàn)實狀況為基礎(chǔ)，務(wù)必堅守以下幾條最基本的原則：看得見，摸得著。什么樣的目標(biāo)最具誘惑力和鼓動性？是通過努力就能達(dá)到的。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的“說 而不做”或“做而不達(dá)”，往往是引發(fā)企業(yè)精神渙散的致命因素。謹(jǐn)慎跨行。在別的企業(yè)已在你擬進(jìn)入的行業(yè)中處于壟斷地位時，跨行的擴(kuò)張應(yīng)慎而又慎。當(dāng)某一企業(yè)的產(chǎn)品在市場上擁有2 5%40%的占有率時，后來企業(yè)的同類產(chǎn)品 幾無“翻天”的可能。所以美國通用電氣公司在制定擴(kuò)張戰(zhàn)略時堅持三條原則：只在本 行業(yè)擴(kuò)張；必須有12%的投資回報；要有做當(dāng)?shù)厥袌銮叭陌盐?。不該賺的錢堅決不賺。在一方面賺的錢多了，另一方面賺的錢肯定就少了

3、，這是由你的精力、能力及所相 關(guān)的條件決定的。要賺足本該你賺的那份錢，惟一的辦法是擺脫各種其它賺錢的誘惑。 在經(jīng)歷了 “見錢就賺”的苦澀競爭之后，西方的各大企業(yè)在這方面已是極有主見的了。 所以，西門子賣掉了彩電生產(chǎn)線，百事可樂放棄了飯店和餐飲業(yè)，菲利浦出讓了生產(chǎn)大 家電的子公司，生產(chǎn)“萬寶路”的莫利斯公司宣布，將著手拍賣“非核心企業(yè)”。二、組織機(jī)制一一不求最全，但求最順組織機(jī)制的“全”與“順”，盡管只是一字之差，但卻有著本質(zhì)的區(qū)別?！叭笔?一種形式，而“順”則是一種功能。許多企業(yè)的組織機(jī)制的“全”，往往是受著來自于 慣性思維、外界壓力以及橫向比較的影響，因此觀念與作風(fēng)的務(wù)實至關(guān)緊要?！安磺笞?/p>

4、全，但求最順”的組織機(jī)制的設(shè)計，可在以下三條設(shè)計大綱的基礎(chǔ)上加以 逐漸的補(bǔ) 充與完善。健全第一個三角形。無論是金字塔結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)或者是其它結(jié)構(gòu)的組織機(jī)制，其內(nèi)在都需要有一個隱 形的第一權(quán)力（職責(zé)）三角形的支撐。這個三角形的構(gòu)成條件（人員素質(zhì)）及架構(gòu)狀況 （權(quán)力分配），往往就直接反映著組織機(jī)制的整體結(jié)構(gòu)及運行特征：不規(guī)則三角形預(yù)示 著組織的動蕩；等邊三角形可能引發(fā)組織目標(biāo)的渙散；底邊大于邊長的三角形，則可能 導(dǎo)致勞而無功或疲于奔命的權(quán)力集中；只有邊長適度大于底邊的三角形，才有利于形成 組織機(jī)制的目標(biāo)性權(quán)力運作，實現(xiàn)組織機(jī)制的有效性和控制性，達(dá)到“順”的目的?，F(xiàn)行許多企業(yè)的組織機(jī)制在運行狀態(tài)最容

5、易出現(xiàn)的問題一般有這么幾點：一是權(quán)力 過于集中，管理層形同虛設(shè)；二是權(quán)力中心傾斜或分散，政令不暢；三是局部替代全局， 機(jī)構(gòu)偏癱。而所有這些毛病，究其根源，關(guān)鍵在于“第一個三角形”未能成形，從而導(dǎo) 致機(jī)構(gòu)發(fā)育不良。這種狀況一旦持續(xù)存在，機(jī)構(gòu)越大，問題也就越多，最終就極可能促 發(fā)企業(yè)“大廈”的突然坍塌。制定并實施“鋼性制度”。成功的企業(yè)所施行的管理規(guī)范，即使在世界范圍，到目前來看，還是極有共性的。 其中，“用制度說法”幾乎已成為最具廣泛適用性的經(jīng)營法典。管理的靈活或許是一種藝術(shù)，而制度的靈活肯定是一種災(zāi)難?！坝弥贫日f法”，直 接取決于制度制定和實施的“鋼性化”程度，其最直接的操作方法就是“量化處理

6、”， 這也是企業(yè)實施“精致管理”的最必要條件。量化處理得越精確、越刻板、越?jīng)]有彈性， 即鋼性化的程度越高，企業(yè)的組織機(jī)制就可能越順，良性化運行的可能性就越大。把數(shù) 字化管理引入管理制度，可能是“鋼性化”的最具體的支撐。麥當(dāng)勞經(jīng)營的只是大眾快餐，但其管理制度的制定和實施卻極具鋼性。比如，規(guī)定 炸薯條在暖箱中不能超過7分鐘，以防止返潮；泡菜端出來時必須保持某種圖案，以防 止滑落。其它如凍肉餅的大小輕重、在烤箱中轉(zhuǎn)動的次數(shù)等，都有詳盡而明確的規(guī)定， 從而所產(chǎn)生的獎勵與懲罰措施當(dāng)然也就無須爭議了。開辟晉升通道。這好像是一個人才培養(yǎng)的問題，但其實質(zhì)卻直接地關(guān)系到企業(yè)組織機(jī)制的相關(guān)運 行。有一點可以肯定，

7、假如一個組織中管理人員或職員沒有感覺出自己的前途和希望所 在，也不明確自己究竟應(yīng)該從什么方向努力，那么這個組織的機(jī)制必然是大有問題。在我們現(xiàn)行的許多企業(yè)中，“晉升”對絕大多數(shù)的管理者和職員來說，實在是一個 極“奢侈”的字眼。面對成功，企業(yè)的絕大多數(shù)人如果表露的只是一種旁觀，而不是最 起源的參與心態(tài)，那么企業(yè)的向心力必然是極弱的。為企業(yè)中的每一分子提供“晉升” 的機(jī)會和途徑，為其展示他現(xiàn)有基礎(chǔ)上的努力前景和方向，不但是現(xiàn)代企業(yè)的基本職責(zé)， 也是保障企業(yè)組織機(jī)制有效順暢運轉(zhuǎn)的必要前提。一家外資企業(yè)員工手冊的扉頁上這樣寫道：“進(jìn)入我們的機(jī)制，你就具備了成 為我們最高領(lǐng)導(dǎo)的可能。但是，這必須循序漸進(jìn)，

8、而且永遠(yuǎn)是不進(jìn)則退?！痹谶@本手冊 里，從每個崗位的試用人員開始，都可以很明確地找到自己目前所處的位置，以及相應(yīng) 的要求、職責(zé)和報酬，也注明了他下一步可能謀取到的職位和發(fā)展前景，包括什么時轉(zhuǎn) 正，什么時候調(diào)資，什么時候出國進(jìn)修以及什么時候享受什么樣的休假待遇等，都一一 登錄在案，從而使公司的每一個在職人員都明顯地感到了壓力與動力的存在，形成了企 業(yè)特定的凝聚力和積極的作用力。每個人發(fā)展的機(jī)會越多，發(fā)展的前景越寬，就越具活力，進(jìn)取感越強(qiáng)，企業(yè)的發(fā)展 速度也就越快，組織機(jī)制的運轉(zhuǎn)就越趨良性，越趨通暢。三、人員管理一一不求最親，但求最行不少的企業(yè)經(jīng)營者，最為感嘆的問題多半是“人”的問題，既為沒有人而煩

9、惱，更 為沒有得力的人，尤其是貼心的人而煩惱。即使用上了得力的人、貼心的人，關(guān)鍵的時 候可能又發(fā)現(xiàn)，原來壞事的根源正在于他們！可對比的是大批來自于西方的外資企業(yè)。他們常常是只來一兩個主要負(fù)責(zé)人，揣著 一本手冊類的規(guī)章，在人生地不熟的情況下公開地招兵買馬，并可以在極短的時間內(nèi)辦 廠、辦公司、出產(chǎn)品、做業(yè)務(wù)，干得風(fēng)風(fēng)火火，盡管也頻頻發(fā)生跳槽現(xiàn)象，但似乎并不 會對企業(yè)產(chǎn)生任何“傷筋動骨”的影響。“精致企業(yè)”的人員管理思想，原則上就是要體現(xiàn)外資企業(yè)似的人員管理效果一一 不求最親，但求最行。其主要的設(shè)計原則可概括如下。建立“普通人制度”。企業(yè)是一個工作的場所，那么從本質(zhì)上講，所需要的當(dāng)然也就是“工作的人

10、”，即 “工作”是客觀意義上的最明確的要求，除此以外的其他要求，都是可以相對忽略的。 建立“普通人制度”，其實質(zhì)就是對這一思想的具體細(xì)化。它至少應(yīng)該包括這么幾個方 面的觀念和特征：工作是靠“普通人”完成的，而不是靠“非凡人物”完成的。沒有“普通人”的 企業(yè)，肯定是無法管理的企業(yè)?！鞍床烤桶唷钡墓ぷ?，永遠(yuǎn)是企業(yè)最重要，也是最大量的工作。企業(yè)的任何環(huán)節(jié)的工作，都應(yīng)適合這一環(huán)節(jié)中技能最差的人員承擔(dān)。它可以確保 企業(yè)任何情況下的人員儲備，而且也有助于顯示這一環(huán)節(jié)中技能優(yōu)秀者的能力優(yōu)勢，引 發(fā)每個環(huán)節(jié)中的競爭氛圍和競爭積極性。在企業(yè)的許多工作環(huán)節(jié)，因錯誤的人事政策而導(dǎo)致不能安于現(xiàn)狀的高學(xué)歷者、高技 能者

11、的增多，往往就預(yù)示著企業(yè)不穩(wěn)定因素的加大。重同心，更重同路。“同心同德”是不切合實際的。因此，企業(yè)就應(yīng)該在人員管理思想上倡導(dǎo)另一種更 符合實際的運作標(biāo)準(zhǔn)和運作原則。這類標(biāo)準(zhǔn)和原則應(yīng)有助于企業(yè)人員管理的運作更趨科 學(xué)，更趨實際?！肮ぷ麝P(guān)系”是企業(yè)與員工的主要關(guān)系，所以“工作約束”也就成為企業(yè)對員工 的主要約束。企業(yè)家不是政治家，他要求員工的是任務(wù)，而不是信仰。企業(yè)與員工，“同心”是理想，但不是要求；“同路”是職責(zé)，必須履行。倡導(dǎo)“同心”，堅持“同路”；重“同心”，更重“同路”；不“同心”，照樣 “同路”。實施“授權(quán)管理”。授權(quán)不同于放權(quán)，因為“放權(quán)管理”從根本上來說，是一種混淆管理職能、模糊職 責(zé)定位的運作模式，對企業(yè)這樣一種目標(biāo)任務(wù)十分具體明確的組織機(jī)構(gòu)來說，不但是無 的放矢，而且是極具災(zāi)難性的?！熬缕髽I(yè)”的授權(quán)管理，其運作基點在于：企業(yè)的決策者、執(zhí)行者職責(zé)具體，性質(zhì)單一，二者沒有調(diào)和的余地?！胺艡?quán)”意味著權(quán)利的轉(zhuǎn)移，也