企業(yè)實施ERP相關(guān)管理變革

1、Word文檔 企業(yè)實施ERP相關(guān)管理變革 ERP(EntERPrise Resource Planning)是企業(yè)資源方案的縮寫，由美國康涅狄格州的加特奈公司在20世紀90年月初提出。ERP不僅包含了當(dāng)今世上較為先進的企業(yè)管理理論，而且融入了行業(yè)較佳管理實踐。它將企業(yè)物流、資金流、信息流進行統(tǒng)一的集成管理：整合了企業(yè)所擁有的人力、資金、材料、設(shè)備、方法(生產(chǎn)技術(shù))、信息和時間等各項資源，降低了企業(yè)的運營成本，加快了企業(yè)對市場的反應(yīng)速度。 俗話說：工欲善其事，必先利其器，ERP作為一種有效的管理工具，能為企業(yè)帶來巨大的收益，國內(nèi)許多企業(yè)都想借助這把利劍在競爭中取得競爭優(yōu)勢。然而ERP是一把雙刃劍

2、，買到利劍的企業(yè)不肯定能發(fā)揮它的威力，還可能傷到自己，由于實施ERP失敗而導(dǎo)致企業(yè)倒閉或大傷元氣的例子國內(nèi)外屢見不鮮。 一、ERP的特點 ERP將整個供應(yīng)鏈都看做是企業(yè)的資源，它利用先進的信息技術(shù)，實時地采集和傳遞數(shù)據(jù)，對企業(yè)運行進行動態(tài)的實時監(jiān)控;無縫的連接企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，消退各種無效的環(huán)節(jié)，降低了成本，提高了企業(yè)的運營效率。ERP擴展了管理的功能和范圍，實現(xiàn)了對整個供應(yīng)鏈上的物流、資金流、信息流的集成管理，滿意了企業(yè)對于資源進行全面管理的要求。 (一)ERP是整個供應(yīng)鏈上實時信息集成者 到了ERP階段，信息系統(tǒng)整合了完成一項作業(yè)的全部資源不僅包括企業(yè)本身的資金、物料、人員等，也將供應(yīng)商、顧

3、客納入到系統(tǒng)當(dāng)中來;ERP利用先進的信息技術(shù)實時記錄、傳播整個供應(yīng)鏈上的相關(guān)信息：企業(yè)內(nèi)的各項作業(yè)構(gòu)成了供應(yīng)鏈，這與ERP所包含的供應(yīng)鏈管理的思想又不謀而合。ERP是整個供應(yīng)鏈上的信息的實時集成者，是管理信息系統(tǒng)的又一次質(zhì)的飛躍。 (二)ERP是連接業(yè)務(wù)流程的工具 ERP在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)環(huán)境下工作，運用的全部數(shù)據(jù)都來自集成的系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫，能夠無縫的連接業(yè)務(wù)流程。（ERP系統(tǒng)）利用共享數(shù)據(jù)庫和實時的信息收集和傳遞力量，無縫的連接了顧客服務(wù)流程，客服人員對整個流程負責(zé)，他能夠了解顧客的信息、庫存信息，能夠與修理人員直接進行協(xié)調(diào)，有權(quán)支配發(fā)貨訂單，有權(quán)為修理人員的服務(wù)定價，這樣客服人員就可以快速的為顧客解

4、決問題，避開了顧客的等待和埋怨。 (三)ERP是教佳管理實踐的集成者 ERP是較佳管理實踐的集成者，不僅ERP中包含的管理思想來源于管理實踐，而且ERP本身也是信息技術(shù)與企業(yè)管理實踐相結(jié)合的產(chǎn)物。ERP產(chǎn)品最初都是為了滿意企業(yè)特定需求而定制的管理信息系統(tǒng)，隨著越來越多定制化系統(tǒng)的消失，軟件供應(yīng)商從眾多企業(yè)管理模式中抽取共性內(nèi)容并加以優(yōu)化和改進，最終形成ERP軟件開發(fā)基準叫RP管理參考模型，并據(jù)此發(fā)面對市場的標準化的ERP產(chǎn)品。 二、ERP在我國的實施現(xiàn)狀 從國內(nèi)的狀況來看，早在90年月ERP就開頭進入竟相引進的狀態(tài)。中國的MRPII/ERP行業(yè)自1995至1997年均增長速度約為27%，而19

5、98年增長速度競高達35%左右(不包括財務(wù)軟件)，市場銷售額達到了4.2億元。據(jù)統(tǒng)計，目前中國注冊企業(yè)約有一千一百萬家，其中10%為大型企業(yè)，在南方企業(yè)中，約有半數(shù)以上的大中型企業(yè)有采納和購買ERP產(chǎn)品的方案，但中小型企業(yè)較少，而北方企業(yè)購買ERP產(chǎn)品則有漸漸增加的趨勢。 與此同時，在我國已經(jīng)實施ERP的企業(yè)中總體狀況卻不容樂觀，大致可分成三種狀況：按期、按預(yù)算勝利實施實現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10%-20%;沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的只有30%-40%;而失敗的卻占到50%。在實施勝利的10%-20%的企業(yè)中大多為外資企業(yè)。我國目前ERP實施方式已經(jīng)成為制約ERP效益發(fā)揮的一大瓶頸因素。可以說

6、，我國多數(shù)企業(yè)實施ERP已經(jīng)陷入逆境，并且這種現(xiàn)狀將會直接影響ERP今后在中國的進展。 三、企業(yè)實施ERP的問題分析 ERP系統(tǒng)在我國國內(nèi)實施的勝利率還不是很高，ERP實施過程中存在著大量的問題?？偟膩碚f，沒有明確的目標、沒有業(yè)務(wù)流程的觀點、員工的抵制、不合理的績效考核制度，這四個問題嚴峻的阻礙了ERP系統(tǒng)的實施效果。 (一)沒有明確的目標 ERP系統(tǒng)的實施是一個簡單的系統(tǒng)工程，不僅投資巨大、周期長;而且涉及到企業(yè)全部的資源，需要全部相關(guān)部門的緊密協(xié)作。因此ERP系統(tǒng)的實施就需要圍繞要實現(xiàn)的目標進行具體的項目規(guī)劃，才能保證ERP在預(yù)算范圍內(nèi)，在規(guī)定的時間內(nèi)完成。然而很多企業(yè)在ERP實施過程中，

7、并沒有一個明確的目標，沒有項目規(guī)劃，從而造成實施工作不是延遲就是嚴峻超出了預(yù)算。假如沒有明確的商業(yè)目標，那么系統(tǒng)實施就會成為一個簡潔的軟件安裝項目。那樣只是增加了一個軟件系統(tǒng)，而企業(yè)還是在原有的管理模式下運行。企業(yè)的巨額花費不能達到預(yù)期的效果，甚至成為企業(yè)的致命傷。 (二)沒有業(yè)務(wù)流程的觀點 ERP系統(tǒng)連接了業(yè)務(wù)流程，但是在員工的頭腦里并沒有流程的觀念，這就阻礙了ERP功能的發(fā)揮。流程的觀點強調(diào)一線員工根據(jù)流程的挨次去完成工作，這就要求進行適度的崗位授權(quán)及部門之間的通力協(xié)作。 (三)員工對ERP系統(tǒng)的抵制 ERP系統(tǒng)的引入導(dǎo)致員工工作方式、權(quán)力、責(zé)任的轉(zhuǎn)變，必定會造成員工的抵制。ERP系統(tǒng)使企

8、業(yè)信息和業(yè)務(wù)流程自動化、標準化、集成化，原來只有在少數(shù)管理者中把握的信息和學(xué)問轉(zhuǎn)移到了數(shù)據(jù)庫當(dāng)中，整個企業(yè)都可以利用，員工可以很簡單的了解本部門和其它部門的工作，剝奪了管理者的信息特權(quán)。企業(yè)引入ERP后，系統(tǒng)實時的采集數(shù)據(jù)，自動生成各種報表，擺脫了人為的掌握，使中層管理者的工作更加透亮，徹底的打破了中層管理者的遮羞布。所以企業(yè)在實施ERP中，假如員工可怕轉(zhuǎn)變，不情愿學(xué)習(xí)就會對ERP進行抵制。 (四)不合理的績效考核體系阻礙了ERP的實施效果 在ERP條件下，銷售部門和生產(chǎn)部門已經(jīng)連在了一起，生產(chǎn)部門的生產(chǎn)方案是由銷售方案經(jīng)過ERP系統(tǒng)的計算得來的。對銷售人員的考核指標假如還是銷售量的話，在ER

9、P條件下，銷售部門能夠通過修改自己的銷售方案，迫使生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)變生產(chǎn)方案，從而改善自己的業(yè)績。在ERP條件下需要新的績效考核體系，新的考核體系要以企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標為動身點，促進不同部門之間的合作。 四、企業(yè)實施ERP需要實施的相關(guān)管理變革 企業(yè)的一切活動都要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略來進行，而戰(zhàn)略的實現(xiàn)要依靠企業(yè)的業(yè)務(wù)流程來支持;組織結(jié)構(gòu)保證企業(yè)各項功能的發(fā)揮：績效考核體系則引導(dǎo)著員工的行為，只有三者相協(xié)調(diào)才能保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。ERP系統(tǒng)是一種信息化的管理平臺，與企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)的績效考核體系有著親密的關(guān)系，其構(gòu)成了企業(yè)實施ERP過程中進行管理變革的四個因素。 (一)清楚明確的戰(zhàn)略是E

10、RP實施的基礎(chǔ) ERP的實施需要一個清楚明確的戰(zhàn)略。首先，ERP的實施是一個簡單的系統(tǒng)工程，需要投入大量的人力、物力、財力，ERP軟件本身價格昂貴，實施費用則是軟件本身的三到五倍;且ERP實施持續(xù)的時間很長，一般要1到3年，而系統(tǒng)本身一旦固定下來就很難更改。所以必需從戰(zhàn)略高度對ERP進行思索，巨額的花費是否值得，能否支持企業(yè)將來的進展，這些都需要以企業(yè)的戰(zhàn)略作評判標準。 (二)業(yè)務(wù)流程重組是ERP實施的前提 雖然很多公司投入巨額資金實施ERP項目，卻收效甚微。但也有許多企業(yè)借助ERP系統(tǒng)增加了企業(yè)的競爭力。如聯(lián)想、海爾等。這些企業(yè)的勝利在于它們將ERP的實施過程看作是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行梳理、分

11、析、重組并自動化的過程。業(yè)務(wù)流程重組是ERP實施的前提，而假如僅僅是對原有業(yè)務(wù)流程簡潔的計算機化，ERP系統(tǒng)的威力不能發(fā)揮出來。 (三)組織結(jié)構(gòu)變革保證ERP實施 在等級制組織結(jié)構(gòu)中，信息是根據(jù)等級路線進行流淌的，每一個層級對信息進行加工處理，進行有選擇的傳遞。信息成為管理者的特權(quán)，所以管理者不情愿放棄對信息的掌握。但是，信息不像其它資源，它的作用在于與人結(jié)合而產(chǎn)生學(xué)問，只有充分的共享才能發(fā)揮它的價值。ERP系統(tǒng)利用先進的信息技術(shù)，實時的收集、加工處理、傳遞信息，不僅打破了信息的等級界線，也打破了部門之間的信息孤島，使信息在企業(yè)內(nèi)快速共享。這就要求企業(yè)對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整以使信息的價值得以

12、發(fā)揮。 (四)績效考核體系的變革保證ERP的實施效果 在ERP條件下，原有的以部門效益為目標，以考核員工簡潔工作任務(wù)的效率為內(nèi)容的考核體系，不能正確引導(dǎo)員工的行為。新的考核體系要求能夠保證員工發(fā)揮角色功能，保證員工以團隊方式進行工作。在傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)，管理者設(shè)計了一系列的可以量化的考核指標：成本、精度、工作速度等等，這些都是用來衡量員工的工作效率和成本的。當(dāng)工作被分解成簡潔的任務(wù)時，一名員工所做的工作的價值是是難以衡量的。這種狀況下，企業(yè)在考核員工時，只能依據(jù)員工完成簡潔工作的效率。企業(yè)實施ERP后，員工的工作內(nèi)容和工作方式都發(fā)生了轉(zhuǎn)變，不再是完成簡潔的工作，而是要完成某種角色所具有的特別功能。

13、那么現(xiàn)在的考核體系就要發(fā)生變化。 企業(yè)假如在沒有一個合理的績效考核體系的狀況下運行，就猶如在沒有儀表盤的狀況下駕駛汽車一樣，是一件很危急的事情。所以企業(yè)需要在ERP環(huán)境下，建立一個能夠反映企業(yè)運營狀況的績效考核體系，KPI很好的適應(yīng)了這種要求。KPI(Key Performance Indication)的理論基礎(chǔ)源于德魯克提出的目標管理的思想。目標管理是一種過程，是企業(yè)中的上下級一起協(xié)商，依據(jù)企業(yè)使命確定肯定時期內(nèi)的總目標，由此打算上下級的責(zé)任和分目標，并把這些目標作為考核每個部門和個人的標準。還有就是由帕累托發(fā)覺的20/80法則。在一個企業(yè)的價值制造過程中，每個員工80%的工作是由20%的關(guān)鍵行為完成的。 因此，通過對這20%的關(guān)鍵