國(guó)有檢驗(yàn)檢測(cè)機(jī)構(gòu)員工激勵(lì)模式探索

1、國(guó)有檢驗(yàn)檢測(cè)機(jī)構(gòu)員工激勵(lì)模式探索作者：高新秀何荃趙羽來源：新材料產(chǎn)業(yè)2017年第9期檢驗(yàn)檢測(cè)服務(wù)技術(shù)含量高、創(chuàng)新性強(qiáng)，具有很大的發(fā)展?jié)摿?，是我?guó)重點(diǎn)發(fā)展的高技術(shù)服 務(wù)領(lǐng)域之一。其中，國(guó)有檢驗(yàn)檢測(cè)機(jī)構(gòu)是我國(guó)檢驗(yàn)檢測(cè)市場(chǎng)的主導(dǎo)力量，配合政府部門開展了 大量強(qiáng)制性檢測(cè)工作，占據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的半壁江山?？梢哉f，國(guó)有檢驗(yàn)檢測(cè)機(jī)構(gòu)的健康發(fā)展，對(duì) 于檢測(cè)行業(yè)至關(guān)重要。恰當(dāng)?shù)丶?lì)國(guó)有檢驗(yàn)檢測(cè)機(jī)構(gòu)的從業(yè)人員，尤其是核心團(tuán)隊(duì)成員，對(duì)于機(jī)構(gòu)健康發(fā)展和國(guó) 有資產(chǎn)保值具有重要意義。激發(fā)員工的積極性不能單純地依靠固定報(bào)酬，要采取切實(shí)有效的激 勵(lì)模式，讓員工獲得的報(bào)酬與所付出的努力、所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)相匹配。本文分析了國(guó)內(nèi)外高技術(shù)企

2、業(yè)的激勵(lì)模式，結(jié)合國(guó)有檢驗(yàn)檢測(cè)機(jī)構(gòu)的現(xiàn)狀，嘗試提出與現(xiàn) 代企業(yè)管理制度相適應(yīng)的激勵(lì)方式，健全中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，充分激發(fā)員工潛能與工作激情，達(dá) 成員工與企業(yè)的共同發(fā)展，推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。一、國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家高技術(shù)企業(yè)激勵(lì)模式國(guó)外高技術(shù)企業(yè)為了穩(wěn)定隊(duì)伍，持續(xù)發(fā)展，對(duì)于核心骨干人員進(jìn)行了有力的激勵(lì)。他們普 遍采用的常規(guī)激勵(lì)方式包括：目標(biāo)激勵(lì)，文化激勵(lì)，精神激勵(lì)，績(jī)效激勵(lì)，員工培訓(xùn)等；此外 他們普遍采用了各種形式的股權(quán)激勵(lì)。蘋果公司的激勵(lì)機(jī)制蘋果公司的激勵(lì)機(jī)制主要包括以下5方面：目標(biāo)激勵(lì)。整個(gè)公司共享喬布斯創(chuàng)新愿景，讓員工都像他一樣的工作。股權(quán)激勵(lì)。員工以自己的薪水為基礎(chǔ)，大量購(gòu)買折扣股票，讓他們成為公司

3、股東。文化激勵(lì)。創(chuàng)新文化：從否定自身出發(fā)，不是比別人更好，而是比自己更好，在高水平 上達(dá)到更高的水平，引領(lǐng)市場(chǎng)和創(chuàng)造需求；個(gè)人主義：雇傭有思想，懂得自我激勵(lì)的人。榜樣激勵(lì)。發(fā)揮喬布斯的榜樣作用，在辦公場(chǎng)所懸掛喬布斯的海報(bào)與名言。其他激勵(lì)。小型A級(jí)小組：精選的設(shè)計(jì)師、程序員和管理人員組成的小型A級(jí)小組，為 蘋果精確把握市場(chǎng)、高效研發(fā)、新產(chǎn)品快速推出和更新打下基礎(chǔ)；尊重激勵(lì)：建立經(jīng)理和員工 間的相互尊重；適當(dāng)?shù)臋?quán)利激勵(lì)：給予員工適當(dāng)?shù)臋?quán)利，讓他們改進(jìn)產(chǎn)品。坦丁姆計(jì)算機(jī)公司的激勵(lì)模式坦丁姆計(jì)算機(jī)公司(T a n d emcomputers )位于美國(guó)加州硅谷高科技地區(qū)，來自各方面的 競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈。公

4、司創(chuàng)建者詹姆士創(chuàng)造性地建立了一套有效而獨(dú)特的員工激勵(lì)方法，實(shí)現(xiàn)了公 司的飛速發(fā)展。公司創(chuàng)建于1970年，1985年就達(dá)到10億美元銷售量。該公司的激勵(lì)機(jī)制有如 下特點(diǎn)：企業(yè)文化建設(shè)：公司設(shè)有游泳池、橄欖球場(chǎng)地、圖書室等文體活動(dòng)及學(xué)習(xí)場(chǎng)所，并定期 和不定期舉辦各種交流活動(dòng)，通過這些活動(dòng)傾聽員工的意見和建議。彈性工作時(shí)間：?jiǎn)T工可以自行選擇靈活的工作時(shí)間。股權(quán)激勵(lì)：公司每個(gè)員工幾乎都擁有公司的股票。員工的培訓(xùn)教育：每個(gè)員工都要制訂一個(gè)非常具體的5年戰(zhàn)略計(jì)劃，在5年的時(shí)間里了 解公司、學(xué)會(huì)和掌握公司各種工作技能、不斷接受培訓(xùn)和進(jìn)修，最終實(shí)現(xiàn)個(gè)人與公司共同發(fā)展。二、國(guó)內(nèi)高技術(shù)企業(yè)激勵(lì)模式伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一

5、體化，國(guó)內(nèi)的高技術(shù)企業(yè)越來越多地參與到國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中。他們的員工激 勵(lì)模式也逐步向國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家靠攏，采用多種手段相結(jié)合的多維度激勵(lì)方式。此外，民營(yíng)高技 術(shù)企業(yè)很早就開始了股權(quán)激勵(lì)的嘗試；國(guó)有企業(yè)也逐漸融入這一市場(chǎng)化激勵(lì)工具，以此來吸引 和保留關(guān)鍵崗位人才。華為公司的激勵(lì)模式（1）文化激勵(lì)狼文化：互助，團(tuán)結(jié)協(xié)助，集體奮斗；家的氛圍：讓員工時(shí)時(shí)刻感覺到是在為家服務(wù)。（2）物質(zhì)激勵(lì)高薪激勵(lì)：外界傳說，在華為工作5年以上的中層，可以支付一條游艇。股權(quán)激勵(lì)：最初“全員持股制度”，轉(zhuǎn)換為現(xiàn)在的內(nèi)部虛擬股票方式。19872001年，全員持股制度：?jiǎn)T工以每股1元的價(jià)格認(rèn)購(gòu)公司股票；20012011年，內(nèi) 部虛擬股

6、票方式，員工通過銀行貸款支付；2012年至今，內(nèi)部虛擬股票方式，員工自籌資金支 付。員工擁有虛擬股，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分。（3）精神激勵(lì)榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)：每獲得一個(gè)榮譽(yù)，都有相應(yīng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，沒有上限；職位提升：健全的上升通道。（4）其他激勵(lì)方式其他激勵(lì)方式主要包括：職業(yè)生涯規(guī)劃（教育、培訓(xùn)）、完善的績(jī)效管理和便捷的員工福 利。華測(cè)檢測(cè)的股權(quán)激勵(lì)模式華測(cè)檢測(cè)技術(shù)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華測(cè)檢測(cè)”）對(duì)核心骨干人員的激勵(lì)采用“股票 期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃”和“股票增值權(quán)激勵(lì)計(jì)劃”的方式。2011年，華測(cè)檢測(cè)針對(duì)“核心技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員、中層管理人員共190人進(jìn)行股票期權(quán)激 勵(lì)計(jì)劃，該

7、計(jì)劃授予激勵(lì)對(duì)象282萬份股票期權(quán)，每份股票期權(quán)擁有在可行權(quán)日以行權(quán)價(jià)格和 行權(quán)條件購(gòu)買一股華測(cè)檢測(cè)股票的權(quán)利。激勵(lì)計(jì)劃涉及的標(biāo)的股票占公司總股本的1.53%。期 權(quán)總數(shù)282萬份中，首次授予256萬份，預(yù)留26萬份給預(yù)留激勵(lì)對(duì)象。當(dāng)升科技的股權(quán)激勵(lì)模式當(dāng)升科技由北京礦冶研究總院實(shí)際控股。作為一家科研院所型企業(yè)，由于行業(yè)的特殊性， 當(dāng)升科技對(duì)技術(shù)類人才的依存度較高。為確保公司的穩(wěn)健發(fā)展，充分調(diào)動(dòng)科研人員的積極性， 當(dāng)升科技采取股票期權(quán)激勵(lì)的方式提高核心技術(shù)人員的激勵(lì)強(qiáng)度和擴(kuò)大激勵(lì)范圍。2012年7月2日，當(dāng)升科技公告股票期權(quán)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，授予公司4位高管及其他75名 核心人員股票期權(quán)共計(jì)480

8、萬股，占公司總股本的3%，行權(quán)價(jià)格為9.72元。同時(shí)方案要求分 年度對(duì)公司業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行考核，以此作為對(duì)激勵(lì)對(duì)象當(dāng)年的行權(quán)條件。鋼研高納、中航電測(cè)、啟源裝備等國(guó)有企業(yè)也同樣實(shí)行股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，與當(dāng)升科技類 似。三、國(guó)有檢驗(yàn)檢測(cè)機(jī)構(gòu)激勵(lì)現(xiàn)狀分析激勵(lì)模式分析國(guó)有檢驗(yàn)檢測(cè)機(jī)構(gòu)，為鼓勵(lì)員工的科研和生產(chǎn)積極性，一直在探索適合自身情況的激勵(lì)模 式。大體經(jīng)歷了以下3個(gè)階段。（1）承包制階段在市場(chǎng)化初期，國(guó)有檢驗(yàn)檢測(cè)機(jī)構(gòu)普遍采用承包制方式來激勵(lì)一線工作人員。每年為一線 員工制訂任務(wù)指標(biāo)。員工完成任務(wù)指標(biāo)，全額發(fā)放工資，同時(shí)根據(jù)結(jié)余利潤(rùn)的具體數(shù)額，按照 預(yù)定的比例提成。這一方法極大地調(diào)動(dòng)了員工的科研生產(chǎn)積極性，

9、幫助一批國(guó)有檢驗(yàn)檢測(cè)機(jī)構(gòu) 度過了市場(chǎng)化初期的困難階段。（2）全面獎(jiǎng)勵(lì)階段在承包制的基礎(chǔ)上，豐富激勵(lì)的內(nèi)容與維度。在利潤(rùn)指標(biāo)之外，從更多的方面對(duì)員工的積 極表現(xiàn)予以單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。在科研方面，如申請(qǐng)課題、起草標(biāo)準(zhǔn)，申請(qǐng)專利等都有相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)；在測(cè) 試和業(yè)務(wù)開拓方面，鼓勵(lì)開發(fā)新方法、開拓新客戶等；在工作紀(jì)律和自我提高方面，有突出表 現(xiàn)的員工也都會(huì)得到獎(jiǎng)金或者榮譽(yù)。（3）公司化探索階段隨著國(guó)有檢驗(yàn)檢測(cè)機(jī)構(gòu)的發(fā)展壯大，一些行業(yè)領(lǐng)先單位在市場(chǎng)化方面走在了前列，嘗試以 公司化的方式來進(jìn)行機(jī)構(gòu)的運(yùn)作。這些機(jī)構(gòu)在人力資源的管理中引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度，優(yōu)化 設(shè)置了組織架構(gòu)，理清了崗位設(shè)置，明確了崗位職責(zé)，建立了系統(tǒng)的績(jī)效

10、考核體系和薪酬工資 體系。主要問題國(guó)有檢驗(yàn)檢測(cè)機(jī)構(gòu)的激勵(lì)模式，也在不斷的優(yōu)化和改進(jìn)，以更加適應(yīng)市場(chǎng)和發(fā)展的需求， 但目前還普遍存在以下問題：以短期激勵(lì)為主，缺乏中長(zhǎng)期激勵(lì)；以物質(zhì)激勵(lì)為主，精神 激勵(lì)和文化激勵(lì)相對(duì)欠缺；激勵(lì)力度不足，不能充分調(diào)動(dòng)核心骨干人員的積極性。四、國(guó)有檢驗(yàn)檢測(cè)機(jī)構(gòu)激勵(lì)機(jī)制探討激勵(lì)模式設(shè)計(jì)原則目前階段，國(guó)有檢驗(yàn)檢測(cè)機(jī)構(gòu)要充分參與到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，取得進(jìn)一步的大發(fā)展，需要設(shè)計(jì) 一套更加適合實(shí)際的激勵(lì)模式。這樣一套模式，應(yīng)該立足于機(jī)構(gòu)所有權(quán)的現(xiàn)狀，充分考慮知識(shí) 型員工特點(diǎn)、單位經(jīng)營(yíng)狀況，并借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的激勵(lì)模式。以下幾個(gè)方面需要充分考慮：t .llm .HiI卜弛vriu戲出tl

11、l+UOHdiiWMhI4llt肘1加中”血 祠 H2虹KHiUIHi天U，HEtwi圳1瞄碩Himfinite先進(jìn)性與可行性相結(jié)合；效率優(yōu)先，兼顧公平，合理拉開分配差距；處理好短期激 勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)的辯證關(guān)系；處理好物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的辯證關(guān)系；有足夠的力度，建立 以績(jī)效為導(dǎo)向的奮斗者文化。激勵(lì)方案及實(shí)施方法探討結(jié)合上文中的分析，筆者嘗試設(shè)計(jì)了一套針對(duì)國(guó)有檢驗(yàn)檢測(cè)機(jī) 構(gòu)的激勵(lì)方案（表1）。r*L 青+腎*N4tK FflbMtlVi：軻灑肝1典口沛 * 土 mHJtlWf!1尚解0 M加IttMt :-r.源牛一.同己骨K4n尊由RdhlildlVllliQ郵針對(duì)精神激勵(lì)、分紅權(quán)激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)

12、，推薦實(shí)施辦法如下:（1）精神激勵(lì)推薦實(shí)施辦法精神激勵(lì)推薦實(shí)施辦法的具體內(nèi)容詳見表2。（2）分紅權(quán)激勵(lì)實(shí)施方法分紅權(quán)激勵(lì)是企業(yè)股東將部分分配利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)給為企業(yè)發(fā)展作出突出貢獻(xiàn)的科研管理骨干的 一種激勵(lì)方式，它的優(yōu)點(diǎn)是不會(huì)改變企業(yè)的所有權(quán)性質(zhì)。分紅權(quán)與崗位掛鉤，在激勵(lì)對(duì)象和股 東之間實(shí)現(xiàn)利益分享，這對(duì)穩(wěn)定企業(yè)人才隊(duì)伍，激發(fā)科技人員的積極性、創(chuàng)造力具有重要意義。國(guó)有檢驗(yàn)檢測(cè)機(jī)構(gòu)也可實(shí)行分紅權(quán)激勵(lì)，早在2010年國(guó)家相關(guān)部委就發(fā)文對(duì)分紅權(quán)激勵(lì)試 點(diǎn)企業(yè)的基本條件、激勵(lì)方式、激勵(lì)額度控制、激勵(lì)對(duì)象選擇等核心問題都進(jìn)行了嚴(yán)格規(guī)定。 分紅權(quán)激勵(lì)，選擇的激勵(lì)對(duì)象是崗位而不是具體員工，選擇了業(yè)績(jī)?cè)隽慷皇菢I(yè)績(jī)存量。分紅 權(quán)激勵(lì)可以優(yōu)化分配結(jié)構(gòu)、深化內(nèi)部機(jī)制改革，適合于國(guó)有科技創(chuàng)新型企業(yè)及轉(zhuǎn)制院所。（3）