總周期時(shí)間的理論基礎(chǔ)

1、總週期時(shí)間的理論基礎(chǔ)7/26/20221如何提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 一企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境趨勢(shì) 一、 全球商業(yè)文化漸趨一致，企業(yè)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)也朝向全球化擴(kuò)張，自然也會(huì)對(duì)全球性的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。二、 為滿足顧客日漸老練嚴(yán)格的要求，經(jīng)營(yíng)上的投資（例如：製造、銷售體系、服務(wù)、 R&D、後勤支援等）漸為龐大，且大都可視為固定性投資。三、 針對(duì)不同地區(qū)或區(qū)隔市場(chǎng)，顧客訂製化（Customization） 的行銷設(shè)計(jì)，愈為明顯必要；與各地市場(chǎng)既有業(yè)者合作，不失為快速又有效進(jìn)入新市場(chǎng)的方法之一。四、 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)漸趨激烈，競(jìng)爭(zhēng)方式也多樣化；沒有任何企業(yè)可能擁有所有的競(jìng)爭(zhēng)資源，以因應(yīng)層出不窮的各類競(jìng)爭(zhēng)手段。7/26/20222一企業(yè)經(jīng)營(yíng)

2、環(huán)境趨勢(shì)五 市場(chǎng)需求及競(jìng)爭(zhēng)手段的快速變化，使得企業(yè)不僅在開拓新市場(chǎng)，或?qū)扔惺袌?chǎng)提供新服務(wù)，或提供企業(yè)顧客更有效率的供應(yīng)與倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)确?wù),均必須快速有效，否則機(jī)會(huì)稍縱即逝或?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者所用。六 競(jìng)爭(zhēng)者之間激烈的爭(zhēng)奪市場(chǎng)，使彼此的成本上昇,卻對(duì)自己的長(zhǎng)期性營(yíng)收無明顯的貢獻(xiàn)，如何降低無效益的競(jìng)爭(zhēng)成本，成為企業(yè)獲利的有效手段七 企業(yè)擁有某些資源能力優(yōu)勢(shì)，在面對(duì)既有市場(chǎng)漸趨成熟穩(wěn)定時(shí)，深覺無用武之處，如何再延伸使用，成為內(nèi)部對(duì)外擴(kuò)張的動(dòng)力來源。八 企業(yè)成長(zhǎng)至穩(wěn)定階段， 則發(fā)覺自己除了營(yíng)業(yè)績(jī)效外，同時(shí)也擁有了龐大、科層化、無反應(yīng)力的組織，如何將組織再予以合理化，以反映出自己的能力特色，促使企業(yè)亟思重組自己價(jià)

3、值活動(dòng)。7/26/20223貳、企業(yè)的迷失 一品質(zhì)改善很花時(shí)間 二品質(zhì)改善是所有行業(yè)成功的秘方 三嚴(yán)格的品管能提高企業(yè)的價(jià)值 四品質(zhì)改善計(jì)劃能增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力1. Floride Power & Light（FPL）得到日本戴明獎(jiǎng)結(jié)果因業(yè)績(jī)下滑而換掉高階主管。2. Wallace Elcom Co., 於1990年得到美國(guó)商務(wù)部的國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)，結(jié)果瀕臨破產(chǎn)。3. 通過國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)、ISO9000、ISO14000、GMP、磐石獎(jiǎng)之企業(yè)是否有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。7/26/20224貳、企業(yè)的迷失 五品質(zhì)計(jì)劃能提高資源有效利用。 六財(cái)務(wù)報(bào)表無法顯現(xiàn)真實(shí)成本及經(jīng)營(yíng)績(jī)效 七無意義之評(píng)核指標(biāo) 八替代流程 九訓(xùn)練 十企業(yè)文

4、化7/26/20225參、競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè) 它能迅速將新產(chǎn)品推出市場(chǎng)，並且對(duì)客戶所需之非制式規(guī)格，甚至規(guī)格變更，能做出快速的回應(yīng)，以滿足客戶之需求。企業(yè)賴以成功及生存的策略，必須是一個(gè)以競(jìng)爭(zhēng)力績(jī)效為基礎(chǔ)的文化，它就是總週期時(shí)間（Total Cycle Time）。在以總週期時(shí)間為導(dǎo)向的企業(yè)文化，無論擔(dān)任何種職務(wù)，均會(huì)去辨認(rèn)所負(fù)責(zé)工作中的週期時(shí)間，並有系統(tǒng)將妨害生產(chǎn)力及延長(zhǎng)工作期間的阻礙去除，並持續(xù)地運(yùn)用工作中的學(xué)習(xí)循環(huán)及回饋經(jīng)驗(yàn)，讓手邊的工作變得更有效率，而使企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力。7/26/20226參、競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè) 過長(zhǎng)的週期時(shí)間會(huì)產(chǎn)生下列問題： 1.增加生產(chǎn)部門之不便及混亂 2.庫(kù)存量愈來愈多 3.

5、需籌措更多的資金 4.品質(zhì)成本的增加 5.浪費(fèi)不必要的資源 6.不良的客戶服務(wù)7/26/20227參、競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè) 實(shí)施總週期時(shí)間之企業(yè)具有下列競(jìng)爭(zhēng)力： 1.市場(chǎng)佔(zhàn)有率提昇 2.獲利率提升 3.資產(chǎn)報(bào)酬率提升 4.品質(zhì)提升 5.成本降低 6.企業(yè)資源（人才、工廠、設(shè)備、庫(kù)存、現(xiàn)金）均能有效率的運(yùn)用7/26/20228肆、總週期時(shí)間的理論基礎(chǔ)一總週期時(shí)間的理論： 1.週期時(shí)間的定義： 週期時(shí)間定義：一個(gè)操作流程，從開始到完成所經(jīng)過的時(shí)間。 總週期時(shí)間的定義：從顧客表達(dá)他們的需求開始計(jì)算，直到顧客的需求被滿足為止，所花費(fèi)的總體 時(shí)間。 理論性週期時(shí)間定義：所謂理論性週期時(shí)間是指單一流程完成作業(yè)的過

6、程，所有的動(dòng)作都沒有碰到任何事故和耽擱所花時(shí)間的加總（也就是說不包括設(shè)定機(jī)器、停頓、等待、延誤等狀況）。7/26/20229肆、總週期時(shí)間的理論基礎(chǔ)2.總週期時(shí)間的管理系統(tǒng)： 達(dá)到可達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，才能做到3R:快速回應(yīng)、效益倍增、資源配置的有效性。達(dá)到可達(dá)成績(jī)效的重點(diǎn)，不是增加作業(yè)資源；而是簡(jiǎn)化流程、縮短週期時(shí)間。簡(jiǎn)化作業(yè)流程，主要依賴有計(jì)畫地剷除專業(yè)判斷的障礙、作業(yè)流程障礙、以及企業(yè)文化障礙。7/26/202210肆、總週期時(shí)間的理論基礎(chǔ)無論是設(shè)計(jì)研發(fā)循環(huán)或是生產(chǎn)行銷循環(huán)，只要能夠有效剷除其中的障礙，就可以消解各項(xiàng)操作上或程序上的阻力，讓作業(yè)人員在工作中充分發(fā)揮，活用資源。落實(shí)總週期時(shí)間理論

7、同時(shí)需要五個(gè)不同方向之努力即為5I：?jiǎn)⒚?、確認(rèn)計(jì)劃目標(biāo)、蒐集資訊及數(shù)據(jù)、實(shí)踐改善方案、 制度化。採(cǎi)行學(xué)習(xí)循環(huán)的做法，再加上正式的檢討回饋，以及精準(zhǔn)的評(píng)估衡量，將能累進(jìn)工作成果，提升品質(zhì)，並在達(dá)到可達(dá)成績(jī)效目標(biāo)後，提供更進(jìn)一步的突破。7/26/202211肆、總週期時(shí)間的理論基礎(chǔ)二 三個(gè)循環(huán)（週期）1.生產(chǎn)行銷循環(huán)：生產(chǎn)行銷循環(huán)包含了全盤的營(yíng)運(yùn)週期，從客戶提出報(bào)價(jià)需求的時(shí)間起算，到應(yīng)收帳款結(jié)清為止。包含在這個(gè)生產(chǎn)行銷循環(huán)內(nèi)的週期有顧客滿意和資金流動(dòng)，而這兩者又包括眾多的附屬週期。例如：訂單登錄、銷售預(yù)估、生產(chǎn)、採(cǎi)購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、出貨以及應(yīng)收帳款。2.設(shè)計(jì)研發(fā)循環(huán)： 設(shè)計(jì)研發(fā)循環(huán)包含新產(chǎn)品研發(fā)的整個(gè)流程

8、。從辨認(rèn)市場(chǎng)需求開始，到對(duì)生產(chǎn)的成本效益完全了解為止。在這個(gè)週期中包含的次週期有產(chǎn)品定義、營(yíng)運(yùn)承諾、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品測(cè)試、產(chǎn)品生產(chǎn)。 7/26/202212肆、總週期時(shí)間的理論基礎(chǔ)設(shè)計(jì)研發(fā)循環(huán)流程新產(chǎn)品概念的構(gòu)想評(píng)估表研究主題評(píng)估表開發(fā)主題評(píng)估表研究開發(fā)部門成果評(píng)價(jià)法 7/26/202213肆、總週期時(shí)間的理論基礎(chǔ)收集負(fù)責(zé)部屬的構(gòu)想研究、開發(fā)計(jì)劃立案研究、開發(fā)第一次評(píng) 價(jià)審查 (負(fù)責(zé)佈署) 整理、統(tǒng)合、回饋給提案人(第一次評(píng)價(jià)) 當(dāng)作調(diào)查主題（進(jìn)行市查、技術(shù)調(diào)查） 當(dāng)作自由課題（決定負(fù)責(zé)的人） 當(dāng)作保留的構(gòu)想（儲(chǔ)存）1.負(fù)責(zé)部署、組織、人名2.品質(zhì)目標(biāo)3.設(shè)備、費(fèi)用4.日程計(jì)劃（PERT NET

9、WORK） NO NO YES (第二次評(píng)價(jià))YES (第三次評(píng)價(jià)) 收集負(fù)責(zé)部屬的構(gòu)想7/26/202214肆、總週期時(shí)間的理論基礎(chǔ)鮮明原因、確立前進(jìn)（前瞻）式的對(duì)策中止審查生產(chǎn)、銷售 中 間評(píng) 價(jià)市 場(chǎng) 調(diào) 查確 立 對(duì) 策 繼 續(xù) 進(jìn) 行研 究 、 開 發(fā)生 產(chǎn) 計(jì) 劃 立 案 試 作 商 品 的 測(cè) 試市 場(chǎng) 調(diào) 整 NO NO 再次進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查、技術(shù)調(diào)查中止YES YES (1) (2)(與第三次評(píng)價(jià)相同)設(shè)計(jì)研發(fā)循環(huán)流程7/26/202215新產(chǎn)品概念（CONCEPT）的構(gòu)想評(píng)估表第1次評(píng)估基準(zhǔn) 主題： 提案人： 評(píng)估日期：年月日1分2分3分4分5分摘要 1.否遵循基本 方針完全沒

10、有遵循不能算遵循廣泛解釋下算是遵循大致遵循完全遵循 2.是否已確定 訴求客戶層完全沒有不賣賣看不知道不明確地可確定可確定完全確定 3.商品之 獨(dú)特商性如何完全沒有新穎感不太有新穎感都不能算有新穎感非常新穎 4.技術(shù)上的可行性以自己的技術(shù)完全做不到以自己的技術(shù)很困難做到不做做看不能確定以自己的技術(shù)還可以應(yīng)付以自己的技術(shù)足夠做到 得分 評(píng)估基準(zhǔn) 7/26/202216新產(chǎn)品概念（CONCEPT）的構(gòu)想評(píng)估表評(píng)分 合計(jì)： 分 平均： 分 綜合判斷（行動(dòng)）做為第1次調(diào)查主題概念重新擬定進(jìn)入私下(underthe table)研究進(jìn)入點(diǎn)子銀行(idea bank)中其他(註）1.原則上平均得分3分以上者

11、為第1次調(diào)查，但是許可直覺性判斷。 2.商品包含系統(tǒng)及服務(wù)業(yè) 3.為供參考，在下列主題的型態(tài)之中會(huì)加上標(biāo)誌。 A.資源（seeds）型 B.需求（needs）型 C.顧客創(chuàng)造型 資源型：上市後再尋求需求。 需求型：重點(diǎn)放在顧客的需求，消費(fèi)者極明顯的欲求。 顧客創(chuàng)造型：由社會(huì)的變動(dòng)因素來預(yù)測(cè)市場(chǎng)7/26/202217研究主題評(píng)估表 （第2次評(píng)估基準(zhǔn)） 主題： 提案人： 評(píng)估日期：年月日 得分評(píng)估基準(zhǔn)1分2分3分4分5分摘要 1.商品的生命週期現(xiàn)狀衰退期飽和期(競(jìng)爭(zhēng)大)穩(wěn)定期成長(zhǎng)期導(dǎo)入期 2.能否做出差別化之特色做不到差別化很難做到差別化不研究一下無法斷定應(yīng)可做出特色可以做出特色 3.對(duì)象地區(qū)顧客

12、為何地區(qū)、顧客皆不了解不做調(diào)查不知道可想像出地區(qū)及顧客可做出大致上的地區(qū)及顧客表可做出地區(qū)及顧客表 4.如何流通需要全新的銷售管道及方法80以上需要新的銷售管道及法方50可用現(xiàn)有之銷售管道及方法加強(qiáng)20之現(xiàn)有管道及方法即可可使用現(xiàn)有之銷售管道及方法7/26/202218研究主題評(píng)估表 5.是否具有進(jìn)行研究之基礎(chǔ)技術(shù)完全沒有部分可用約有一半可使用有，但是需要再開發(fā)一些充分具有 6.專利開發(fā)之可能性如何完全沒希望可能性不大有可能性可能性很大已經(jīng)有了構(gòu)想 7.評(píng)分合計(jì)： 分， 平均： 分 8.綜合判斷設(shè)定為研究主題送回第一次調(diào)查送交私下(under the table)研究送交點(diǎn)子銀行(idea b

13、ank)中設(shè)定為開發(fā)主題（註） 1.原則上採(cǎi)用得分超過3分者，但是也考慮其他因素做綜合判斷。2.所謂開發(fā)主題，係指以既有技術(shù)組合而成，且商品化接近度較高者而言。3.如果能推定市場(chǎng)規(guī)模，則列入評(píng)估基準(zhǔn)1的摘要中。7/26/202219開發(fā)主題評(píng)估表 （第3次評(píng)估基準(zhǔn)） 主題： 提案人： 評(píng)估日期：年月日 得分評(píng)估基準(zhǔn)1分2分3分4分5分摘要 1.對(duì)象市場(chǎng)之銷售規(guī)模為何百萬元以下（年）百萬元百萬元百萬元百萬元以上 2.對(duì)象地區(qū)、顧客之需求規(guī)模為何百萬元百萬元百萬元百萬元百萬元以上 3.有否差別化特色無法差別化很難做到差別化不開發(fā)看看無法斷定應(yīng)可做出特色可做出特色 4.如何流通需要全新的銷售管道及方

14、法80以上需要新的銷售管道及方法50可使用現(xiàn)在有的銷售管道及方法加強(qiáng)20之現(xiàn)有銷售管道及方法即可可使用現(xiàn)有之銷售管道及方法 5.開發(fā)的專案(project)可否組成無法組成專案小組(project team)只能以兼職方式組成專案小組相當(dāng)勉強(qiáng)的狀況下可組成可組成平均性的專案可組成很強(qiáng)的專案7/26/202220開發(fā)主題評(píng)估表 6.開發(fā)設(shè)備是否沒問題需要全新的設(shè)備需要大部分新設(shè)備現(xiàn)有設(shè)備只夠一半只需將現(xiàn)有設(shè)備稍加補(bǔ)充現(xiàn)有設(shè)備已足夠 7.生產(chǎn)設(shè)備有否問題需要全新設(shè)備現(xiàn)有設(shè)備只能用到一部分現(xiàn)有設(shè)備的一半可用補(bǔ)充現(xiàn)有設(shè)備的一部份即可用現(xiàn)有設(shè)備即可 8.原材料（含零件等）之調(diào)集有否問題有斷貨的可能需要相

15、當(dāng)?shù)墓Ψ虿耪{(diào)得到下些功夫即可調(diào)到不大需要擔(dān)心貨源不必?fù)?dān)心貨源問題 9.有否取得專利之可能性完全沒有取得的可能性不大取得的可能性很大已提出申請(qǐng)已取得專利權(quán)評(píng)分合計(jì)： 分， 平均： 分綜合判斷設(shè)定為開發(fā)主題送回第2次調(diào)查重新擬定開發(fā)計(jì)劃 中止 其他（註） 1.原則上採(cǎi)用得分超過3分者，但是也考慮其他因素做綜合判斷。2.評(píng)估基準(zhǔn)1、2之金額以原有的立場(chǎng)列入。7/26/202221研究開發(fā)部門的成果評(píng)價(jià)法 基礎(chǔ)程式 T = B + PT：綜合性優(yōu)點(diǎn)B：基本優(yōu)點(diǎn)（蓄積知識(shí)、取得威信等等殘存價(jià)值）P：proportional merit（研究結(jié)果所產(chǎn)生的價(jià)值） B = m E Qm：研究費(fèi)（人力費(fèi)經(jīng)費(fèi)）E

16、：達(dá)成度（例）與期待符合 1.0尚屬滿足 0.75稍為不滿足 0.50不夠 0.25失敗 0.10Q：難易度（例）領(lǐng)先世界的技術(shù)水準(zhǔn) 3.0本公司或其他公司都還沒有 2.0本公司沒有，其他公司有 1.5本公司的技術(shù) 1.0 P = R d1 d2 m7/26/202222研究開發(fā)部門的成果評(píng)價(jià)法R：該商品的銷售金額及降低成本的年度總額（註）：研究、開發(fā)部門的取得平均利潤(rùn)率d1：研究主題本身的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度（例）新產(chǎn)品或降低成本的大主題 1.0銷售技術(shù)援助或生產(chǎn)技術(shù)援助 0.5需求擴(kuò)大之效果 0.2分析調(diào)查、測(cè)定試驗(yàn)之效果 0.03改良品質(zhì)、安定原料、預(yù)防補(bǔ)償申訴處理 0.01d2：研究主題的波及（

17、影響）程度（例）此主題能夠達(dá)成成果 1.0利用協(xié)同效果可達(dá)成成果 0.5利用補(bǔ)助效果可達(dá)成成果 0.1此主題多少對(duì)成果有貢獻(xiàn) 0.01：期限係數(shù)=預(yù)定日期實(shí)際日數(shù)（註）若是新產(chǎn)品則為其發(fā)表後三年之間的預(yù)測(cè)銷售額。若是改良產(chǎn)品或降低成本的情形，則以實(shí)施後一年之間為主。 7/26/2022233.建立策略優(yōu)勢(shì)循環(huán) 建立策略優(yōu)勢(shì)循環(huán)包含的是，從辨認(rèn)一個(gè)全新的市場(chǎng)契機(jī)或是研究領(lǐng)域，直到生產(chǎn)行銷及設(shè)計(jì)研發(fā)週期能夠接手為止的各項(xiàng)活動(dòng)。建立策略優(yōu)勢(shì)週期中的重要次週期，包括策略和營(yíng)運(yùn)發(fā)展，而每一個(gè)次週期中，都還含有無數(shù)個(gè)附屬週期。7/26/202224如何建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) (1)企業(yè)目標(biāo) 短期利潤(rùn)與長(zhǎng)期成長(zhǎng)利潤(rùn)毛

18、利與競(jìng)爭(zhēng)地位直接銷售力量與市場(chǎng)開發(fā)力量舊市場(chǎng)滲透與新市場(chǎng)開發(fā)關(guān)連性拓展與非關(guān)連性拓展?fàn)I利目標(biāo)與非營(yíng)利目標(biāo)成長(zhǎng)與穩(wěn)定規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)與追求風(fēng)險(xiǎn)7/26/202225如何建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(2)制定競(jìng)爭(zhēng)策略的環(huán)境(3)制定競(jìng)爭(zhēng)策略流程企業(yè)現(xiàn)在正在做什麼？當(dāng)前環(huán)境有何種狀況發(fā)生SWOT分析 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)分析內(nèi)在分析 市場(chǎng)分析顧客分析 環(huán)境分析企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)該做什麼？ 測(cè)試假定與策略 策略選擇產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五股作用力決定競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的結(jié)構(gòu)因素7/26/202226如何建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 進(jìn)入的威脅（進(jìn)入障礙來源） 現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者之間的對(duì)抗強(qiáng)度 來自替代產(chǎn)品的壓力（退出障礙肇因） 購(gòu)買者的議價(jià)力量 供應(yīng)者的議價(jià)力量基本競(jìng)爭(zhēng)策略及風(fēng)險(xiǎn) 全面成本領(lǐng)

19、導(dǎo)策略 差異化策略 集中化策略（專門化風(fēng)險(xiǎn)）競(jìng)爭(zhēng)者分析的要素 未來目標(biāo)：是什麼驅(qū)動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)者 假定：關(guān)於他自己和產(chǎn)業(yè) 目前策略：競(jìng)爭(zhēng)者在做什麼？能做什麼？ 能力：優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)7/26/202227如何建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)輪廓 競(jìng)爭(zhēng)者滿意他目前的地位嗎？ 競(jìng)爭(zhēng)者可能採(cǎi)取什麼行動(dòng)或策略變更？ 競(jìng)爭(zhēng)者的弱點(diǎn)何在？ 什麼將刺激競(jìng)爭(zhēng)者採(cǎi)取最嚴(yán)厲有效的報(bào)復(fù)？一般而言，一個(gè)公司內(nèi)活動(dòng)的流程，應(yīng)該是從建立策略優(yōu)勢(shì)開始，再到設(shè)計(jì)研發(fā)，再到生產(chǎn)行銷。建立策略優(yōu)勢(shì)、設(shè)計(jì)發(fā)展和生產(chǎn)行銷三者之間的相關(guān)重要性也會(huì)隨著產(chǎn)業(yè)與規(guī)模的差異而不同。當(dāng)然，每個(gè)大循環(huán)中會(huì)包含幾個(gè)小循環(huán)。在任何狀況下，確認(rèn)和去除各循環(huán)中影響績(jī)效的障礙，便

20、能使作業(yè)活動(dòng)的效率事半功倍，精確度也能因此提升。這使我們能更迅速地對(duì)客戶做出回應(yīng)，生產(chǎn)更好的產(chǎn)品；也更有效地運(yùn)用資源。7/26/202228三個(gè)要素3R 1. 回應(yīng)（Responsiveness）：能迅速確實(shí)地滿足客戶需要的能力，關(guān)鍵在於滿足因?yàn)槭箍蛻魸M意是高品質(zhì)績(jī)效的要素，因此藉著對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)都持續(xù)不斷地力求縮減週期時(shí)間，自然會(huì)對(duì)客戶的需求作出更迅速與精確的回應(yīng)。2. 效益倍增 （Results acceleration） 改善的回應(yīng) 較高的品質(zhì) 較佳的生產(chǎn)力 增加的利潤(rùn) 資產(chǎn)的較大回收 較低的成本7/26/202229三個(gè)要素3R1.資源分配有效性（Resource effectivene

21、ss）運(yùn)用既有或甚至更少的資源達(dá)到改善結(jié)果的能力，資源效益對(duì)人力以及被存貨與應(yīng)收帳款綁住的現(xiàn)金影響特別大。要發(fā)揮資源效益，必須把每一個(gè)週期與次週期內(nèi)的非必要步驟，逐步廢除。 7/26/202230四可達(dá)成績(jī)效（Entitlement） 1.績(jī)效的定義基準(zhǔn)績(jī)效：基準(zhǔn)績(jī)效是大部份企業(yè)目前的績(jī)效水準(zhǔn)，它的產(chǎn)生並不是經(jīng)營(yíng)者主觀的操縱和評(píng)量，而是仔細(xì)的數(shù)字計(jì)算在基準(zhǔn)績(jī)效管理的企業(yè)文化中。 可達(dá)成績(jī)效： 可達(dá)成績(jī)效管理模式即是總週期時(shí)間管理模式亦就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的同義詞。它是你 運(yùn)用今日的資源或更少的資源，所能達(dá)到工作之最佳表現(xiàn)，它能經(jīng)由學(xué)習(xí)循環(huán)的回應(yīng)，持續(xù)改進(jìn)。7/26/202231四可達(dá)成績(jī)效（Enti

22、tlement）2.基準(zhǔn)績(jī)效的迷失：因?yàn)閭鹘y(tǒng)的想法認(rèn)為，進(jìn)步絕非一蹴可及的，所以設(shè)定的年成長(zhǎng)率只有些微的差距。因?yàn)橹匾暺焚|(zhì)的企業(yè)經(jīng)理人，通常只求迎頭趕上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而不是要求公司發(fā)揮到整體表現(xiàn)的極致。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的觀念以為，追求進(jìn)步意味著繁冗的過程，與鉅額的開銷。因?yàn)槠髽I(yè)管理者面對(duì)危機(jī)，通常只求先度過風(fēng)浪，而不知一舉根絕弊源。因?yàn)楣旧舷麻L(zhǎng)久以來，因循往常的方法、態(tài)度與價(jià)值理念。因?yàn)閮?nèi)部從未有人如此鉅細(xì)靡遺地，針對(duì)洽辦中業(yè)務(wù)就客戶反應(yīng)、資源利用以持續(xù)進(jìn)步各方面，提出詳細(xì)的檢討建議。7/26/202232四可達(dá)成績(jī)效（Entitlement）因?yàn)闊o謂的層層作業(yè)程序，以及既有的企業(yè)文化，造成公司工作繁忙

23、且有效率的假象。因?yàn)楣ぷ髌焚|(zhì)的問題，總被視為單一的問題，而未能看待成整體作業(yè)流程需要調(diào)整的警訊。3.初檢良率的定義： 初檢良率就是產(chǎn)量除以原料，再乘以不需要重做產(chǎn)品的比率，再乘以未延遲完成的產(chǎn)品比率。7/26/202233四可達(dá)成績(jī)效（Entitlement）4.採(cǎi)取可達(dá)成績(jī)效管理（企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力）之優(yōu)點(diǎn)：因?yàn)橐坏L期時(shí)間縮短，許多讓公司大感頭痛的毛痛，自然就消失於無形。因?yàn)樵诳蛇_(dá)成績(jī)效管理模式下，各階層員工，都不必再為沒有附加價(jià)值的事務(wù)疲於奔命了。因?yàn)樵诤?jiǎn)化但嚴(yán)密的作業(yè)流程下，不必加快工作的步調(diào)，就能增加工作的成效。因?yàn)楣芾碚叩墓ぷ鲗⒉辉傧蒽段C(jī)處理。因?yàn)樵诹鞒躺?，將?yán)格地遵循客戶需求和爭(zhēng)取時(shí)效

24、等原則。7/26/202234四可達(dá)成績(jī)效（Entitlement）品質(zhì)成本將愈來愈低因?yàn)檫L期時(shí)間縮短了，工作成果驗(yàn)收的期限提前，公司將有更充裕的時(shí)間和更多機(jī)會(huì)，從經(jīng)驗(yàn)中檢討改進(jìn)。因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)得到迅速的回饋，公司同仁們將感受到自己在公司的價(jià)值，和所受到的重視。因?yàn)檠杆俚膽?yīng)變能力，將可爭(zhēng)取更多的業(yè)務(wù)和機(jī)會(huì)。 庫(kù)存量將愈來愈少7/26/202235五、障礙1.障礙的定義： 所謂障礙是指公司運(yùn)作中，耗盡了時(shí)間、注意力及資源，但對(duì)結(jié)果和服務(wù)毫無附加價(jià)值的程序和步驟。2.障礙的徵兆：週期時(shí)間愈來愈長(zhǎng)。對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)測(cè)愈來愈困難。庫(kù)存貨品堆積如山等待交貨。管理者總是窮於應(yīng)付突發(fā)狀況。管理者的既有資訊不足以

25、判讀工作瓶頸為何。原定的品質(zhì)提升計(jì)畫淪為老毛病的救急藥方?？?jī)效一直無法突破。7/26/202236五、障礙3.障礙的類型：專業(yè)性障礙：專業(yè)障礙與你公司特定業(yè)務(wù)，或是你個(gè)人所持有的技術(shù)關(guān)聯(lián)，不論你從事什事行業(yè)，除非你是剛?cè)胄械男率郑駝t，你一定能有效率的剷除這些障礙，下列為其典型範(fàn)例：化工流程焊接程序原料硬度生產(chǎn)條件設(shè)備操作、保養(yǎng)訂價(jià)塑膠強(qiáng)度產(chǎn)品通路人力資源規(guī)劃財(cái)務(wù)操作7/26/202237五、障礙作業(yè)流程的障礙：與公司作業(yè)流程密不可分，一般分為下列兩種作業(yè)循環(huán)：生產(chǎn)行銷循環(huán)（makemarket loop），包括由收到一張 訂單，到交出客戶要求的產(chǎn)品或服務(wù)的每一項(xiàng)活動(dòng)。設(shè)計(jì)/研發(fā)循環(huán)（desi

26、gn/development loop），也是時(shí)間到金錢循環(huán),包括了一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)，由一個(gè)基本概念發(fā)展到一項(xiàng)特定的、實(shí)用的、可以銷售又可以賺錢的項(xiàng)目，所採(cǎi)用到的步驟。典型的生產(chǎn)行銷循環(huán)障礙例子：長(zhǎng)週期時(shí)間造成對(duì)市場(chǎng)與產(chǎn)品的預(yù)估錯(cuò)誤，對(duì)顧客訂單的處理也發(fā)生錯(cuò)誤。銷售人員任憑訂單累積，然後整批處理。 7/26/202238五、障礙設(shè)備是被用來填滿廠房空間的。問題找出來了，但並沒有馬上解決。加班太多，降低品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，並且用替代流程來規(guī)避障礙。文件被胡亂貼上標(biāo)籤，導(dǎo)致管理上的混亂。是預(yù)防或是檢驗(yàn)工作。有附加價(jià)值或無附加價(jià)值工作採(cǎi)購(gòu)訂單被累積起來，然後整批處理。 7/26/202239典型設(shè)計(jì)研發(fā)循環(huán)障礙

27、例子：同一時(shí)間進(jìn)行太多的設(shè)計(jì)計(jì)劃。設(shè)計(jì)人員在與其他人交換意見之前，刻意將他們的工作，調(diào)整到最佳狀況。公司的模型製作小組或是繪圖部門的能力有限，因此，在製作模型或繪圖時(shí)，需要長(zhǎng)時(shí)間等待。原型測(cè)試，被忙碌的製造經(jīng)理排在較後處理，造成進(jìn)一步的延誤。 設(shè)計(jì)進(jìn)度太超前，因而缺乏有益回饋。7/26/202240五、障礙文化障礙： 某些最大的障礙，是屬於文化性的，也就是公司思考模式缺乏遠(yuǎn)見的產(chǎn)品。文化障礙可以被掩飾的很好，深深埋入一家公司的基礎(chǔ)中，而成為所謂價(jià)值系統(tǒng)的一部份。它們也因此是最難被擊敗的。然而，在將它們排除後，對(duì)增進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)力卻有深遠(yuǎn)的影響。下列為其典型例子：流程被認(rèn)為是由一些不連貫的功能所組成的，

28、而不是一項(xiàng)連貫性的作業(yè)流程，並依據(jù)這一項(xiàng)認(rèn)知來進(jìn)行評(píng)估。7/26/202241五、障礙資源被分配給作業(yè)流程中功能不良的部分。錢被用來對(duì)付短期危機(jī)。員工寧願(yuàn)改變工作環(huán)境，也不願(yuàn)接受新的文化性思考模式。不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估方式被保留下來。管理階層無法讓應(yīng)該為失敗負(fù)責(zé)的個(gè)人或單位，各自負(fù)起責(zé)任。否定。本位主義。獎(jiǎng)勵(lì)制度不適當(dāng)。員工因階級(jí)不同，而受到不同的待遇。以上三種障礙類型如圖所示：7/26/202242五、障礙4.替代流程之障礙：在公司的任何一個(gè)層次都可發(fā)現(xiàn)它的存在。雖然它是對(duì)付那些已確認(rèn)的障礙的一種方法，但替代流程卻為害更深，因?yàn)?，替代流程並不會(huì)移除那些防礙我們的障礙，反而提供了一種繞道而行的方法，因

29、而將力量由根本問題上引開。讓事情更糟的是，這樣的一種繞道而行的方法，一定需要用到額外的資源。替代流程以各種形式出現(xiàn)，而且通常很有創(chuàng)意。有一些看起來甚至很不可思議，下列為其典型例子：7/26/202243五、障礙 在公司的任何一個(gè)層次都可發(fā)現(xiàn)它的存在。雖然它是對(duì)付那些已確認(rèn)的障礙的一種方法，但替代流程卻為害更深，因?yàn)?，替代流程並不會(huì)移除那些防礙我們的障礙，反而提供了一種繞道而行的方法，因而將力量由根本問題上引開。讓事情更糟的是，這樣的一種繞道而行的方法，一定需要用到額外的資源。替代流程以各種形式出現(xiàn)，而且通常很有創(chuàng)意。有一些看起來甚至很不可思議，下列為其典型例子： 當(dāng)某個(gè)作業(yè)過程遭遇阻礙，而受到

30、影響的人卻沒有權(quán)力採(cǎi)取更正行動(dòng)，它在不得己的狀況下，被人構(gòu)想出來的。 當(dāng)一家公司只會(huì)解決表面上的障礙，而不會(huì)處理造成問題的原因時(shí)，經(jīng)常就會(huì)造成替代流程的出現(xiàn)。7/26/202244五、障礙它們會(huì)消耗資源。例如：成品庫(kù)存是用來取代對(duì)客戶需求的快速回應(yīng)的。它們會(huì)延長(zhǎng)週期時(shí)間。因?yàn)樗鼈儠?huì)不斷把各種步驟加進(jìn)系統(tǒng)中，結(jié)果，替代流程本來應(yīng)該減少整體流程負(fù)擔(dān)的，反而卻增加了它們的負(fù)擔(dān)。它們會(huì)模糊了根本問題的障礙。由於替代流程會(huì)使人們?nèi)萑套罨镜墓ぷ鞅憩F(xiàn)。因此，它們不是會(huì)轉(zhuǎn)移人們對(duì)真正障礙的注意力，就是會(huì)使真正的障礙變得更模糊。7/26/202245五、障礙5.形成障礙的原因： 過長(zhǎng)的週期時(shí)間 錯(cuò)誤的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

31、 不恰當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)改善計(jì)畫 短視文化癥 救火式管理危機(jī)造成緊急緊急產(chǎn)生焦慮焦慮消磨資源壓力模糊了觀察力 流程與文化的障礙阻礙績(jī)效進(jìn)步7/26/202246五、障礙6.障礙移除即是挫折移除： 每個(gè)被移除的障礙，都代表著一個(gè)較好應(yīng)付的低附加價(jià)值障礙被消除。因此，在無須增加你工作速度的情形況下，你會(huì)表現(xiàn)的更有效率，促使你去接受更多的任務(wù)，並增加你對(duì)公司的價(jià)值。 障礙移除，很少是一項(xiàng)只有一個(gè)步驟的程序；除掉一個(gè)重大障礙後，你會(huì)發(fā)現(xiàn)新的問題，而這個(gè)新問題在你尚未移除第一個(gè)時(shí)並不明顯。障礙比你所瞭解的更多。當(dāng)那些最貼近每天活動(dòng)的 表面性障礙消失後，其他那些被第一層隱藏住的障 礙，會(huì)浮現(xiàn)出來。7/26/2022

32、47六、學(xué)習(xí)循環(huán)（Cycles of Learning） 1.學(xué)習(xí)循環(huán)定義： 把造成浪費(fèi)工時(shí)的障礙去除，就能降低週期時(shí)間；而免去毫無附加價(jià)值的作業(yè)活動(dòng)，就會(huì)提高反應(yīng)速度；透過每次所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)，又能進(jìn)一步讓週期時(shí)間縮短。週期時(shí)間越短，會(huì)讓我們有更多機(jī)會(huì)從學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)中成長(zhǎng)、改進(jìn)。我把這些機(jī)會(huì)稱為學(xué)習(xí)循環(huán)。2.如何運(yùn)用學(xué)習(xí)循環(huán)：學(xué)習(xí)循環(huán)較累積經(jīng)驗(yàn)的次數(shù)對(duì)經(jīng)驗(yàn)曲線的斜率更有影響，因此縮短週期時(shí)間較累積經(jīng)驗(yàn)的次數(shù)對(duì)公司更有幫助。學(xué)習(xí)循環(huán)對(duì)公司的經(jīng)驗(yàn)曲線有重要影響。 7/26/202248六、學(xué)習(xí)循環(huán)（Cycles of Learning）學(xué)習(xí)循環(huán)較累積經(jīng)驗(yàn)的次數(shù)對(duì)經(jīng)驗(yàn)曲線的斜率更有影響，因此縮短週期時(shí)間較

33、累積經(jīng)驗(yàn)的次數(shù)對(duì)公司更有幫助。有效利用學(xué)習(xí)循環(huán)會(huì)提高初檢良率。由學(xué)習(xí)循環(huán)產(chǎn)生的創(chuàng)意突破，比經(jīng)驗(yàn)曲線陡坡的累積數(shù)量重要的多。學(xué)習(xí)循環(huán)還會(huì)打破公司大小的錯(cuò)誤觀念。並不是規(guī)模最大的公司會(huì)佔(zhàn)有最大的市場(chǎng)，而是反應(yīng)速度最快的公司。公司一定要正式成立回饋制度，促進(jìn)學(xué)習(xí)流程，並且一定要根據(jù)員工使用這項(xiàng)流程的效率，對(duì)員工進(jìn)行考核。學(xué)習(xí)循環(huán)一定要瀰漫於生產(chǎn)行銷和設(shè)計(jì)研發(fā)循環(huán)的每一週期和次週期。 學(xué)習(xí)循環(huán)是一種流程，可以揭發(fā)潛伏在其他流程中的作業(yè)流程或文化障礙。7/26/202249七五個(gè)階段5I 1.啟蒙（Inspiration）：公司的領(lǐng)導(dǎo)階層必須相信有進(jìn)行改變的需要，然後激勵(lì)整個(gè)公司支持這些改變：?jiǎn)⒚刹皇菗]

34、舞旗幟與配帶徽章，以及呼喊著振奮人心的口號(hào)。啟蒙是要勇敢地去接受總週期時(shí)間的邏輯、方法論以及潛力。啟蒙必須由上往下流動(dòng)才能完全生效的，如果你為新的思考模式做先鋒，記得你必須使高階人士介入其中。但高層的擁護(hù)，並不能保證從頭到尾的每個(gè)人也都能接受新的思考模式。對(duì)一些人來說，它太完美了所以不可信；而對(duì)其他人來說，這對(duì)他們安逸的生活又是種威脅。因此，所有的層級(jí)都必需成為改革者。雖然啟蒙是五個(gè)I 中的第一個(gè)，但當(dāng)其他階段開始時(shí)，它依然不能停下來。7/26/202250七五個(gè)階段5I2.確認(rèn)計(jì)劃目標(biāo)（Identification）：在這個(gè)階段裡，每項(xiàng)作業(yè)的週期或次週期，都必須估計(jì)或評(píng)估它們的工作表現(xiàn)底線或

35、最高目標(biāo)；確認(rèn)計(jì)畫目標(biāo)階段，是為了讓你或你的公司，找出改善工作表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，並使績(jī)效及可達(dá)成績(jī)效變得更真實(shí)。3.蒐集資訊、數(shù)據(jù)（Information）：在這個(gè)階段裡，在有必要或緊急狀況下，都必須提供必要的訓(xùn)練；在最初的障礙排除後，會(huì)揭露出訓(xùn)練的必要，蒐集資訊、數(shù)據(jù)與實(shí)踐改善方案該是齊頭並進(jìn)的。7/26/202251七五個(gè)階段5I4.實(shí)踐改善方案（Implementation）： 在這個(gè)階段裡，沒有附加價(jià)值的障礙和替代流程，都要指認(rèn)出來、強(qiáng)調(diào)其特徵、並且予以排除，以簡(jiǎn)化整個(gè)作業(yè)流程，減少作業(yè)流程中的動(dòng)作，空出時(shí)間來採(cǎi)行必要的有效步驟。實(shí)踐的要領(lǐng)，就是經(jīng)由探查及移除沒有附加價(jià)值的步驟及障礙，來簡(jiǎn)化

36、及縮短作業(yè)流程。適當(dāng)?shù)乩脤W(xué)習(xí)循環(huán)會(huì)揭露各種 障礙。實(shí)踐的順序：有適當(dāng)技能的人員，被組合為團(tuán)隊(duì)。作業(yè)流程經(jīng)過模擬與檢查。作業(yè)流程的步驟，被區(qū)分為有附加價(jià)值，與沒有附加價(jià)值的兩種。7/26/202252七五個(gè)階段5I流程中必須重做、延誤或沒有附加價(jià)值的部分，將被當(dāng)做目標(biāo)，予以摧毀。流程被簡(jiǎn)化。 實(shí)踐改善方案，比直截了當(dāng)?shù)囊瞥系K和縮短週期時(shí)間要更複雜。不要期望實(shí)踐改善方案階段，能讓你一路直達(dá)可達(dá)成績(jī)效。記住，先取得容易達(dá)成的成果，亦即先摘低懸的果實(shí)。在進(jìn)行總週期時(shí)間的行動(dòng)初期，實(shí)施階段就已經(jīng)開始了，並會(huì)在整個(gè)進(jìn)行期間，持績(jī)生效。流程比過去更少、但卻更切題的評(píng)估方式 來估量。 7/26/20225

37、3七五個(gè)階段5I5.制度化（Internalization）： 在這個(gè)階段裡，正確的評(píng)核、管制、工具、方法和態(tài)度，都要一一建立，以保護(hù)新文化，和確保持續(xù)不斷地進(jìn)步。一套符合新文化的階級(jí)式、組織性評(píng)估方式、認(rèn)可及報(bào)酬；它在5I的程序中,越早被設(shè)立、越實(shí)用。一種提升你們公司回應(yīng)能力的策略。一種對(duì)在你的工作表現(xiàn)及改進(jìn)潛力方面的定期性再檢討。是綜合學(xué)習(xí)循環(huán)而來的技術(shù)、訓(xùn)練、工具及資料，以便改善競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)性計(jì)畫。7/26/202254七五個(gè)階段5I拋棄不再合用的方法。那些無法帶動(dòng)3R的。那些只注意交貨能力、功能或?qū)I(yè)性的。那些可被操縱的（例如依據(jù)公司內(nèi)部制定的時(shí)間表、品質(zhì)成本、功能性的評(píng)分資料所評(píng)估來

38、的工作表現(xiàn)）。那些無附加價(jià)值的活動(dòng)。那些謀求私利的。在邁向可達(dá)成績(jī)效的過程中，這五個(gè)不同的階段並不會(huì)按照順序發(fā)生。一旦啟蒙階段完成，如何確認(rèn)計(jì)畫且標(biāo)出公司的可達(dá)成績(jī)效，完成挑戰(zhàn)所需要的技巧和問題的解決方式，同時(shí)成為新的主題?？偠灾?，這是一條漫長(zhǎng)的路。7/26/202255八總週期時(shí)間與其它相關(guān)事項(xiàng)： 1.總週期時(shí)間與全面品質(zhì)經(jīng)營(yíng)：循環(huán)週期時(shí)間一定要縮短，回饋循環(huán)必須要包括所有的結(jié)果，才能把握住每一個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。學(xué)習(xí)循環(huán)可以改善品質(zhì)。週期時(shí)間短的公司總是表現(xiàn)出較高的品質(zhì)水準(zhǔn)。只要使用現(xiàn)有的品質(zhì)改良手法，就能很容易的獲得循環(huán)週期時(shí)間，和全面品質(zhì)改善成效。最有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化，是能同時(shí)結(jié)合縮短週期

39、時(shí)間和品質(zhì)改良者。縮短週期時(shí)間就等於品質(zhì)提升。為了全面提升品質(zhì)，需要增加學(xué)習(xí)循環(huán)的次數(shù)。7/26/202256八總週期時(shí)間與其它相關(guān)事項(xiàng)：2.全面品質(zhì)經(jīng)營(yíng)（TQM） (1) 何謂TQM (2) TQM之基本想法四大原則 八大實(shí)務(wù) 四大信念(3) TQM架構(gòu)(4) TQM運(yùn)作方式 方針管理 日常管理(5)經(jīng)營(yíng)管理體系7/26/202257八總週期時(shí)間與其它相關(guān)事項(xiàng)：3.總週期時(shí)間對(duì)人員之衝擊： 最後舒適感會(huì)上升到更高。初期會(huì)降低工作的舒適感，並產(chǎn)生相當(dāng)程度的抗拒行為。由長(zhǎng)（週期時(shí)間）入短（週期時(shí)間）易；由短返長(zhǎng)難。縮短週期時(shí)間上軌道後，高昂工作士氣就會(huì)出現(xiàn)。人員的績(jī)效愈好，學(xué)得愈快，也愈有工作滿

40、足感。 大多數(shù)人都有能力改變（經(jīng)驗(yàn)顯示：在管理階層，明確的績(jī)效目標(biāo)，對(duì)人員有正面的影響。 4.實(shí)施總週期時(shí)間可能帶來的績(jī)效：創(chuàng)造出讓品質(zhì)自然茁壯的企業(yè)文化。 改善企業(yè)的顧客反應(yīng)力，並提供具有實(shí)質(zhì)意義；且可加以評(píng)量的服務(wù)品質(zhì)。只有不到5%的人因無法跟上改變而調(diào)職或請(qǐng)辭）。7/26/202258八總週期時(shí)間與其它相關(guān)事項(xiàng)：公司規(guī)模（年度銷售額） 達(dá)到績(jī)效之所需年限創(chuàng)造制度，使能善加開發(fā)及應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)的教訓(xùn)，進(jìn)而促成持續(xù)不斷的改進(jìn)。建立適當(dāng)與正確的評(píng)量品質(zhì)方式。使每一種事業(yè)都因此而獲得成功，這當(dāng)然包括你的事業(yè)在內(nèi)。實(shí)施總週期時(shí)間可能的改善範(fàn)圍消除公司內(nèi)部使人注意力分散，且觀點(diǎn)偏狹的品質(zhì)改善計(jì)畫。5.完成

41、總週期時(shí)間可能的時(shí)間一千萬美元 1.07/26/202259八總週期時(shí)間與其它相關(guān)事項(xiàng)： 五億美元 2.2 十億美元 3.0 三十億美元 4.3一億美元 1.57/26/202260伍、總週期時(shí)間實(shí)施之實(shí)務(wù)一、成立跨部門工作小組：2.解決各部門責(zé)任權(quán)限以外的障礙3.設(shè)定優(yōu)失處理障礙之順序4.排除管理上制式化及僵化之程序5. 找出和確認(rèn)那些從部門的角度看來不是問題的問題。6.重建跨部門人員一致的流程作業(yè)系統(tǒng)與工作文化。7.促使所有員工都能捐棄既有的狹隘工作理念，轉(zhuǎn)成較 大格局的工作理念。8.人力資源之規(guī)劃與訓(xùn)練9.突破文化上的短視1. 公司資源有效分配7/26/202261伍、總週期時(shí)間實(shí)施之實(shí)

42、務(wù)二、 畫出各部門工作流程圖：1. 流程的畫法2. 個(gè)人職務(wù)說明書3. 部門作業(yè)流程說明書 流程圖 負(fù)責(zé)單位 相關(guān)文件品質(zhì)異常問題提出調(diào)查不良原因品保部 品質(zhì)抱怨處理單生產(chǎn)部 異常反應(yīng)處理單品保部 7/26/202262矯正及預(yù)防措施流程圖生產(chǎn)部 相關(guān)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)品保部受稽核單位異常反應(yīng)處理單生產(chǎn)部 擬定改善措施 審核執(zhí)行改善措施 效果確認(rèn)是否需要矯正措施異常單位自行改善品保部 原物料與製程異生產(chǎn)部 常反應(yīng)處理作業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)單位 異常反應(yīng)處理單品保部 試驗(yàn)報(bào)告 品保部管理者代表 7/26/202263矯正及預(yù)防措施流程圖增修訂標(biāo)準(zhǔn)結(jié)案預(yù)防措施跟催管制相關(guān)單位 相關(guān)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 品質(zhì)抱怨處理單 內(nèi)部品質(zhì)

43、稽核觀品保部 查及缺失報(bào)告 異常反應(yīng)處理單 矯正及預(yù)防 措施表品保部 依月報(bào)表顯示管理代表7/26/202264伍、總週期時(shí)間實(shí)施之實(shí)務(wù)三檢視各流程是否合乎3R： 1.回應(yīng)：能迅速確實(shí)滿足客戶需要的能力。2.效益倍增：運(yùn)用以前績(jī)效回饋，在不加重工作負(fù)擔(dān)或增加資源前提下，促使流程簡(jiǎn)化及加速能力。3. 資源分配有效性：運(yùn)用既有或更少資源達(dá)到改善結(jié)果能力。7/26/202265伍、總週期時(shí)間實(shí)施之實(shí)務(wù)四 估算各流程週期時(shí)間： 1. 尖離峰原則 2. 理論性週期原則 3. 確定可達(dá)成績(jī)效 五 設(shè)定各流程之評(píng)核項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)1. 評(píng)核原則： 衡量要以改善現(xiàn)行工作的品質(zhì)為重點(diǎn)。衡量應(yīng)能發(fā)掘異?，F(xiàn)象。衡量工作應(yīng)

44、包含快速回應(yīng)顧客（內(nèi)、外）需求之項(xiàng)目。評(píng)核方法要簡(jiǎn)單、正確。7/26/202266伍、總週期時(shí)間實(shí)施之實(shí)務(wù)2.評(píng)核方法：將它們區(qū)分主要部份與次要部份，次要評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)為主要評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)的下一階功能。列出現(xiàn)在公司所採(cǎi)用的評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)。確認(rèn)有無遺漏的評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)，如：初檢良率、週期時(shí)間、成本、庫(kù)存、生產(chǎn)力、收入等。對(duì)每一個(gè)主要項(xiàng)目提出以下問題：在顧客眼中，改善此一評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)是否可提升績(jī)效？依序排列主要項(xiàng)目，包含新的評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)。試著將評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)減少到只有十項(xiàng)以內(nèi)。把這當(dāng)作是目前檢討項(xiàng)目的最主要的十個(gè)評(píng)核指標(biāo)。7/26/202267伍、總週期時(shí)間實(shí)施之實(shí)務(wù)3.幾個(gè)重要評(píng)核參考項(xiàng)目：初檢良率 學(xué)習(xí)循環(huán)員工效率 準(zhǔn)時(shí)交貨率全部

45、產(chǎn)品成本 應(yīng)收帳款回收利潤(rùn) 生產(chǎn)力 顧客（內(nèi)、外）滿意度行銷與相關(guān)的市場(chǎng)佔(zhàn)有率庫(kù)存層級(jí)（應(yīng)該是最小化）週期時(shí)間（包括所有作業(yè)流程）7/26/202268六建立各評(píng)核項(xiàng)目之 基準(zhǔn)績(jī)效與可達(dá)成績(jī)效1. 基準(zhǔn)績(jī)效2.可達(dá)成績(jī)效 7/26/202269七找出各評(píng)核項(xiàng)目之基準(zhǔn)績(jī)效八、 設(shè)定解決各障礙之優(yōu)先順序 、預(yù)計(jì)進(jìn)度及預(yù)期成果：1. 發(fā)掘障礙2. 整理障礙到可達(dá)成績(jī)效各類障礙7/26/202270九用5I來達(dá)到可達(dá)成績(jī)效：1.啟蒙： 公司的領(lǐng)導(dǎo)階層必須相信有進(jìn)行改變的需要，然後激勵(lì)運(yùn)作公司支持這些改變。2.確認(rèn)計(jì)劃目標(biāo)：每項(xiàng)作業(yè)的週期或次週期，都必須估計(jì)評(píng)估它們的工作表現(xiàn)底線或最高目標(biāo)。3.蒐集資訊

46、、數(shù)據(jù)： 在有必要或緊急狀況下，都必須提供必要訓(xùn)練。 4.實(shí)踐改善方案：沒有附加價(jià)值的障礙和替代流程都要指認(rèn)出來，強(qiáng)調(diào)其特徵，並予以排除，以簡(jiǎn)化整個(gè)作業(yè)流程，減少作業(yè)流程中的動(dòng)作，空出時(shí)間來執(zhí)行必要的有效步驟。7/26/202271十、用學(xué)習(xí)循環(huán)來增加排除障礙之能力與速度：5.制度化：正確的評(píng)核、管制、工具、方法和態(tài)度，都要一一建立，以保護(hù)新文化和確保持續(xù)不斷地進(jìn)步。 1. 每日自我檢討2. 每週部門檢討3. 每月跨部門檢討4. 每季經(jīng)營(yíng)成果檢討5. 每專案結(jié)束即檢討7/26/202272十一、組織運(yùn)作創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊(duì)1. 願(yuàn)景2. 規(guī)劃能力3. 組織能力4. 影響能力（領(lǐng)導(dǎo)能力）5. 推動(dòng)能力（

47、控制能力）6. 績(jī)效管理能力7. 人力資源管理能力7/26/202273十二、建立獎(jiǎng)勵(lì)制度來產(chǎn)生動(dòng)力 1.設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)制度基本原則員工的表現(xiàn)與營(yíng)運(yùn)表現(xiàn)產(chǎn)生直接關(guān)聯(lián)回饋頻繁著重未來發(fā)展根據(jù)職責(zé)衡量作為管理工具重視規(guī)劃、指導(dǎo)與考核2.獎(jiǎng)勵(lì)制度分配步驟(1)設(shè)定各部門之評(píng)核項(xiàng)目、計(jì)算式、標(biāo)準(zhǔn)。(2)設(shè)定各部門評(píng)核項(xiàng)目之基準(zhǔn)績(jī)效與可達(dá)成績(jī)效。(3)將基準(zhǔn)績(jī)效到可達(dá)成績(jī)效分成10等分。(4)將基準(zhǔn)績(jī)效當(dāng)1，可達(dá)成績(jī)效為2，級(jí)距為0.1，即1.0、1.11.9、2.0。(5)若未達(dá)基準(zhǔn)績(jī)效，該評(píng)核項(xiàng)目的結(jié)果依級(jí)距數(shù)據(jù)為0.9、0.8、0.5。7/26/202274十二、建立獎(jiǎng)勵(lì)制度來產(chǎn)生動(dòng)力(6)級(jí)距計(jì)算到小

48、數(shù)第二位，第三位四捨五入。(7)各部門若有評(píng)核指標(biāo)者，依經(jīng)營(yíng)成果將各評(píng)估指標(biāo)加權(quán)後 相加。例：生產(chǎn)部有4個(gè)評(píng)核指標(biāo)，則計(jì)算式為A=R S T UA、B、C：為參與評(píng)核部門之經(jīng)營(yíng)成果之點(diǎn)數(shù)M、N、O、P：表示該部門之評(píng)核指標(biāo)R、S、T、U：為加權(quán)指數(shù)，RSTU100%i：表示該評(píng)核指標(biāo)之評(píng)核次數(shù)或發(fā)生次數(shù) ：為MiMjMkMn連乘積7/26/202275十二、建立獎(jiǎng)勵(lì)制度來產(chǎn)生動(dòng)力(8)公司總點(diǎn)數(shù)計(jì)算：點(diǎn)數(shù)XYZA B C總點(diǎn)數(shù) 點(diǎn)數(shù)X、Y、Z：為各部門計(jì)算結(jié)果A、B、C：為參與評(píng)核部門之經(jīng)營(yíng)成果之點(diǎn)數(shù)SA、SB、SC：A、B、C部門之總薪水PT：公司總?cè)藬?shù)P：參與評(píng)核部門之總?cè)藬?shù)(9)公司願(yuàn)意

49、提撥之金額M。7/26/202276十二、建立獎(jiǎng)勵(lì)制度來產(chǎn)生動(dòng)力(10)分配到各部門之金額為Ma MMb MMc MMa、Mb、Mc：為各部門分配之比例(11)分配到個(gè)人獎(jiǎng)金為：Ma Mb McPSA、PSB、PSC：為個(gè)人薪水。7/26/202277十三塑造以總週期時(shí)間之企業(yè)文化 1. 一般文化與總週期時(shí)間文化之比較2.如何塑造企業(yè)文化一般文化與總週期時(shí)間文化 項(xiàng)目 一般文化 總週期時(shí)間 1.企業(yè)任務(wù) 追求利潤(rùn) 從顧客滿意中追求利潤(rùn) 2.顧客需求 1.請(qǐng)顧客訂出規(guī)格 2.避免顧客抱怨 1.發(fā)掘顧客需求 2.滿足內(nèi)、外部顧客需求 3.目標(biāo) 追求短期經(jīng)營(yíng)績(jī)效 追求長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效 4.改善方式 著重

50、個(gè)人想法 強(qiáng)調(diào)功能性團(tuán)隊(duì) 5.改善時(shí)程 有時(shí)間性 永無止盡改善7/26/202278一般文化與總週期時(shí)間文化6.改善對(duì)象產(chǎn)品服務(wù)產(chǎn)品服務(wù)過程7.改善種類多而雜目標(biāo)集中8.問題改善救火隊(duì)系統(tǒng)化9.資源需增加資源不需增加資源10.成果短暫、變化大績(jī)效大、穩(wěn)定7/26/202279陸、總週期時(shí)間與個(gè)人時(shí)間是至寶，是一種無從購(gòu)買也無法創(chuàng)造的東西，今天時(shí)間已經(jīng)變得愈難取得，企業(yè)不斷推出新產(chǎn)品與服務(wù)來滿足顧客對(duì)迅速的需求，所以以競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)爭(zhēng)已成為全世界較勁的項(xiàng)目，只有那些能夠準(zhǔn)確、迅速地滿足客戶需求的個(gè)人或企業(yè)，可以在未來變動(dòng)環(huán)境中奪標(biāo)，而缺乏這些技巧的個(gè)人或企業(yè)必將慘遭滑鐵盧。所以個(gè)人的您要確保工作增加

51、滿意度，並且得到比較好的昇遷機(jī)會(huì)的不二法門，就是投入這場(chǎng)世界性競(jìng)爭(zhēng)力的大戰(zhàn)，且透過縮短週期時(shí)間帶來的機(jī)會(huì)，一定可以贏得這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。7/26/202280陸、總週期時(shí)間與個(gè)人一、 自我期許：1.你要能體會(huì)和時(shí)間作戰(zhàn)的重要性，還有這些對(duì)你個(gè)人的福利和公司的生存所造成的衝擊。2.你必須瞭解，無論是自己、部屬、同僚、老闆或是整個(gè)公司，如果都能增進(jìn)更好、更有回應(yīng)的工作表現(xiàn)，那麼對(duì)你個(gè)人都是有利的。3.不必花更多力氣，也不用加快工作步調(diào)的情況下，你能夠縮短每一份工作所需的時(shí)間。4.你必須由經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，善用所有的教訓(xùn)來改進(jìn)工作技巧和表現(xiàn)。5.你要想辦法，找出對(duì)工作沒有幫助的作為，而且不再重複。6.你必須採(cǎi)用新

52、的思考模式，找出和消除障礙，才會(huì)有更快、更有反應(yīng)的表現(xiàn)。7/26/202281陸、總週期時(shí)間與個(gè)人二 工作信條：1.具競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)理人：我要求我的員工準(zhǔn)時(shí)上班，並且保持工作效率直到下班。2.具競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)理人：我要求我的員工能專心投入他們的工作。3.具競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)理人：我會(huì)授權(quán)我的員工去發(fā)覺目標(biāo)、訂定目標(biāo)、並移除阻礙公司改進(jìn)業(yè)務(wù)的障礙不論它們?cè)谀难e。4.具競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)理人：我的員工也許在第一次做某件事時(shí)會(huì)錯(cuò)，但我要求他們以後都能做對(duì)。5.具競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)理人：我期望我的員工會(huì)偶爾超越他們指定的職責(zé)範(fàn)圍。6.具競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)理人：我要求我的員工能貢獻(xiàn)附加價(jià)值。7/26/202282陸、總週期時(shí)間與個(gè)人三工作保障

53、： 1.由具競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)所獲得的保障。2.經(jīng)由迅速回應(yīng)及學(xué)習(xí)循環(huán)所得到的保障。3.經(jīng)由正確的回饋所得到的保障。4.經(jīng)由工作滿意度所得到的保障。 四、您要如何做？1. 寫下您的職務(wù)項(xiàng)目2. 畫出您的工作流程3. 檢視各流程是否合乎3R4.計(jì)算各流程週期時(shí)間（何時(shí)開始，何時(shí)結(jié)束） 5. 設(shè)定各流程之評(píng)核項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)6. 計(jì)算評(píng)核項(xiàng)目之基準(zhǔn)績(jī)效及可達(dá)成績(jī)效7/26/202283陸、總週期時(shí)間與個(gè)人7. 找出各評(píng)核項(xiàng)目之基準(zhǔn)績(jī)效到可達(dá)成績(jī)效之各類障礙8. 設(shè)定解決各類障礙之優(yōu)先順序9. 用PDCA管理循環(huán)來達(dá)到可達(dá)成績(jī)效10. 用學(xué)習(xí)循環(huán)來增加排除障礙之能力與速度11. 將排除障礙之經(jīng)驗(yàn)傳授或影響他人12. 該注意事項(xiàng)：利用每專案或每週之學(xué)習(xí)循環(huán)。獲得授權(quán)的態(tài)度：容忍在權(quán)利、風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任方面所蒙受的小損失，以換取學(xué)習(xí)循環(huán)次數(shù)的增加。不會(huì)害怕會(huì)受到報(bào)復(fù)，所以敢去擁護(hù)主張、面對(duì)問題，並移除障礙。持續(xù)地?cái)U(kuò)張他們的能量及力量，以他們對(duì)問題的瞭解及經(jīng)歷，在組織的上下階層與橫切面上，造成改變。7/26/202