組織行為學(xué)組織變革與發(fā)展課件

1、組織變革與發(fā)展11.1 組織變革與發(fā)展概述11.2 組織發(fā)展的動因分析11.3 組織發(fā)展的理論研究11.4 組織發(fā)展的相關(guān)干預(yù)技術(shù)11.1 組織變革與發(fā)展概述變動性和穩(wěn)定性是組織發(fā)展的主旋律變動性與穩(wěn)定性是相對的，不可絕對管理人員在其中起著重要作用組織變革是一個不斷調(diào)整組織、適應(yīng)外在內(nèi)在環(huán)境，提高組織成效的動態(tài)過程11.1.1 什么是組織變革 組織變革是組織在功能和運營方式上的調(diào)整或轉(zhuǎn)換的過程，變革是組織實現(xiàn)動態(tài)平衡的發(fā)展階段。狹義的組織變革與廣義的組織變革11.1.2什么是組織發(fā)展組織發(fā)展的概念組織發(fā)展概念的區(qū)分：廣義與狹義組織發(fā)展的測重點有較大差異組織發(fā)展涉及到組織變革的引發(fā)與維持組織發(fā)展

2、的焦點是組織診斷、解決組織遇到的各種問題，并注重提高組織自身解決問題的能力組織發(fā)展的目的是提高組織的有效性組織發(fā)展對組織和組織中的人員進行有計劃干預(yù)的過程11.1.3組織變革與組織發(fā)展的關(guān)系組織變革與組織發(fā)展概念的區(qū)別與聯(lián)系組織變革與組織發(fā)展是辯證統(tǒng)一的關(guān)系，變革促進發(fā)展，發(fā)展刺激變革組織變革與組織發(fā)展是組織的動態(tài)平衡和動態(tài)發(fā)展的關(guān)系組織的變革與發(fā)展是組織適應(yīng)性與連續(xù)性的統(tǒng)一，動態(tài)平衡與動態(tài)發(fā)展的統(tǒng)一決策遲緩 管理效能無法發(fā)揮 競爭與創(chuàng)新精神不足 溝通渠道阻塞11.1.4 組織變革的過程（一）組織變革的原因分析與確定問題 研究方案并執(zhí)行 對變革進跟蹤評估 組織診斷（二）組織變革實施的過程11.

3、2 組織發(fā)展的動因分析（一）組織發(fā)展的內(nèi)部因素1、組織目標的選擇與修正組織既定目標已經(jīng)實現(xiàn)或即將實現(xiàn)，需要尋求新的發(fā)展、新的目標；組織既定的目標無法實現(xiàn)，希望尋求新的發(fā)展；組織目標在實施過程與組織目標不相適應(yīng)，出現(xiàn)了偏差，要求對原有目標進行修正。 2、組織結(jié)構(gòu)的改變組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整必然要求組織進行相應(yīng)的變革組織結(jié)構(gòu)如果設(shè)計不合理或不適應(yīng)新的發(fā)展變化，也需要進行結(jié)構(gòu)的變革 3、組織職能的轉(zhuǎn)變社會組織的職能從原來的模糊不清到高度分化社會組織日益強調(diào)組織的社會服務(wù)職能。4、組織成員內(nèi)在的動機與需求的變化組織管理和組織結(jié)構(gòu)總是和一定的員工需要相適應(yīng)當成員的需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時，組織結(jié)構(gòu)也要發(fā)生變化 （二）

4、組織發(fā)展的外部因素1、科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)生變化2、組織環(huán)境不斷發(fā)生變化（三）管理方式與手段變化決策效率低下或經(jīng)常出現(xiàn)失誤組織溝通渠道阻塞，信息不靈，人際關(guān)系混亂，部門協(xié)調(diào)不利組織職能難于正常發(fā)揮，缺乏創(chuàng)新（一）阻力分析1、來自組織人員的阻力二、組織發(fā)展的阻力與限制原有的態(tài)度習(xí)慣依賴性對不確定性的擔心經(jīng)濟上的原因守舊與安全感求全性（一）阻力分析2、來自組織自身的阻力對權(quán)力和影響的威脅組織結(jié)構(gòu)資源的限制經(jīng)濟原因群體規(guī)范來自技術(shù)上的限制 組織變革的社會環(huán)境的限制組織的管理水平的限制 應(yīng)對變革阻力的措施教育培訓(xùn)與信息溝通提高參與程度促進與支持協(xié)同操縱與合作強制正確運用群體動力建立創(chuàng)新的組織文化 以組織與環(huán)

5、境相適應(yīng)為中心的組織發(fā)展以技術(shù)為中心的組織發(fā)展以組織為中心的組織發(fā)展以人為中心的組織發(fā)展（二）（一）（四）（三）組織發(fā)展的方向11.3 組織發(fā)展的理論研究 一、組織發(fā)展的社會過程 勒溫的組織變革三階段理論解凍 發(fā)展再凍結(jié)二、組織發(fā)展的階段模式 美國學(xué)者葛雷納的組織發(fā)展成長的五階段理論五個階段：危機、自主、控制、官僚和新的危機階段組織成長模式的五大要素：組織的年齡、組織的規(guī)模、組織演變的各個階段、變革的各個階段、組織的成長率在組織演變與組織變革的每個階段，都有自身的特點并形成自身的獨特管理風格組織發(fā)展的階段及特點 范疇 危機階段 自主階段 控制階段 官僚化階段 新的危機階段注意焦點 創(chuàng)造銷售 經(jīng)

6、營效率 擴展市場 組織的鞏固 解決問題革新組織結(jié)構(gòu) 非正式 集權(quán)職能 分權(quán)地區(qū) 協(xié)調(diào)中心 工作的矩陣管理風格 個人主義 指揮式 分權(quán)式 監(jiān)察 實際參加控制系統(tǒng) 銷售市場 標準費用 報告與收 計劃與投 相互規(guī)定目標 中心 入中心 資中心獎勵方式 所有權(quán) 工資加薪 個人獎金 分享利潤 團體獎勵組織發(fā)展的五階段分析1、危機階段（1）注重技術(shù)創(chuàng)業(yè)，忽視管理（2）非正式組織行為較多（3）組織內(nèi)部的管理活動，視市場的直接反映而定，消極地接受市場的反饋；（4）報償工作的辦法是經(jīng)以適當?shù)拇龊头窒砉蓹?quán)（5）關(guān)注點在于提高組織效率、增員、強調(diào)員工的奉獻精神、資金籌措和財務(wù)控制2、自主階段確立了職能分化組織結(jié)構(gòu)建

7、立起有關(guān)的會計制度和職稱等級體系，組織成員的聯(lián)系更加正式化決策權(quán)集中于高層管理，基層管理人員主要從事專業(yè)工作和執(zhí)行工作組織擴大，業(yè)務(wù)范圍復(fù)雜和多樣化危機來自基層管理人員，要求必要的職權(quán)和更大的自主權(quán)3、控制階段各階層的管理人員得到更多的授權(quán)，承擔更大的責任施行利潤中心和獎金制度，刺激能動性，上層管理人員只施行某些例外的管理自上而下的直接指揮聯(lián)絡(luò)較少，管理部門集中管理不屬于各控制單位的有關(guān)活動不足：高度多元化的分化管理，使上級感到對下級的控制越來越小，出現(xiàn)了人、財、物、技術(shù)和經(jīng)營方面的不協(xié)調(diào)，狹隘的集團利益與日益俱增的本位主義釀成了控制危機上層管理者想重新控制局面5、新的危機階段管理行為具有更大的自主性通過社會控制和自律的方式消除沖突，使整個組織充滿生機和普遍的創(chuàng)新精神危機：員工會被高度的團隊合作弄的精疲力竭，也被創(chuàng)新的重大壓力耗去了大量的情緒和精力進入與簽約設(shè)計與執(zhí)行干預(yù)措施評估干預(yù)效果 組織診斷11.4 組織發(fā)展的相關(guān)干預(yù)技術(shù)一、組織發(fā)展的過程輸入輸出匹配 設(shè)計要素（戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計）二、組織診斷的模型人類過程的干預(yù)技術(shù)人力資源管理的干預(yù)技術(shù)戰(zhàn)略干預(yù)技術(shù)技術(shù)結(jié)構(gòu)的干預(yù)技術(shù)三、組織發(fā)展的相關(guān)干預(yù)技術(shù)（一）人類過程的干預(yù)技術(shù)T小組訓(xùn)練，也稱為敏感性