流程管理培訓(xùn)教材(2)(ppt版)

1、流程(lichng)管理Business Process ManagementDr. Weihua Zhou2022/7/271第一頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。建立流程管理的理念(l nin)關(guān)注顧客、關(guān)注流程管理已有的流程 流程診斷(zhndun)與優(yōu)化 流程的活動(dòng)管理 流程的結(jié)構(gòu)管理 流程的組織管理設(shè)計(jì)一新流程(lichng) 設(shè)計(jì)理念與思路 如何繪制流程圖第二頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。綱要(gngyo)流程和流程管理定義(dngy)流程管理與流程再造流程管理的思想原那么流程與組織流程管理的七項(xiàng)根底技能2022/7/273第三頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。顧客(gk)?訂單？第四頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。流程(lich

2、ng)的陷阱 第五頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。2022/7/276第六頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。2022/7/277第七頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。2022/7/278第八頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。哈默的發(fā)現(xiàn)(fxin)第九頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。為什么會(huì)這樣(zhyng)呢？第十頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。名家(Mngji)對(duì)流程的定義.哈默：把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有用的輸出的活動(dòng)。.H.達(dá)文波特：一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的活動(dòng)集合，并為特定的市場(chǎng)或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。.L.斯切爾：在特定時(shí)間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供給商關(guān)系。.J.約瀚遜：把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動(dòng)的結(jié)合，它增加輸入的價(jià)值并創(chuàng)造出對(duì)接受者更為有效

3、的輸出。ISO9000：一個(gè)流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程。流程完整定義流程是按先后排列或并行的一整套活動(dòng)或任務(wù)，它們基于指令完成特定的工作。這些工作將輸入的指令轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)或多個(gè)輸出的結(jié)果，從而到達(dá)共同的目的。它關(guān)心誰(shuí)做了什么事，產(chǎn)生了什么結(jié)果，傳遞了什么信息給誰(shuí)。什么(shn me)是流程 第十一頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。流程(lichng)的六要素輸入的資源活動(dòng)輸出的結(jié)果活動(dòng)的相互作用結(jié)構(gòu)顧客(gk)價(jià)值輸入(shr)資源輸出結(jié)果假設(shè)干活動(dòng)我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值第十二頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。流程(lichng)的特點(diǎn) 目標(biāo)性有明確的輸出目標(biāo)或任務(wù)相關(guān)性流程的活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)(gunli

4、n)的 動(dòng)態(tài)性流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系 層次性活動(dòng)中又有子流程 機(jī)構(gòu)性有串聯(lián)，并鏈，反響等結(jié)構(gòu) 2022/7/2713第十三頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。顧客(gk)愿意付費(fèi)的就是增值的哈默！什么(shn me)是“增值 ？第十四頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。2022/7/2715第十五頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。2022/7/2716第十六頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。2022/7/2717第十七頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。什么是流程(lichng)管理BPM呢？ 認(rèn)識(shí)(rn shi)流程建立(jinl)流程運(yùn)作流程優(yōu)化流程再認(rèn)識(shí)流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系第十八頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。制度堤壩、流程河道、知

5、識(shí)(zh shi)活水制度一方面規(guī)定了員工的工作內(nèi)容，另一方面規(guī)定了員工怎樣去實(shí)現(xiàn)工作內(nèi)容的工作流程。按照剛性程度和作用范圍把企業(yè)中的管理制度分為5種：管理制度：企業(yè)管理系統(tǒng)的根本框，保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理秩序的根本性的管理制度。管理規(guī)定：對(duì)某專項(xiàng)的涉及到全企業(yè)或某一個(gè)專業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的工作所做出的具體要求。管理方法：對(duì)于一項(xiàng)具體工作、操作步驟或?qū)τ谝粋€(gè)具體的工程的管理所做出的要求。實(shí)施細(xì)那么：對(duì)于企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)某一個(gè)管理制度的具體實(shí)施步驟所做出的具體規(guī)定。工作條例：企業(yè)內(nèi)部局部性的、或階段性的工作所做出的系列化規(guī)定。企業(yè)的每個(gè)流程都需要設(shè)計(jì)知識(shí)或利用知識(shí)來(lái)完成流程。能否讓跨部門跨崗位的人協(xié)同起來(lái)“做正確

6、的事，這是流程管理擅長(zhǎng)的問(wèn)題；能否讓跨部門礦崗位調(diào)任都像最有經(jīng)驗(yàn)的人那樣“正確的做事，這是知識(shí)管理擅長(zhǎng)的事情。不同的部門，不同的崗位，不同人的頭腦里，沉淀著大量的知識(shí)。如何將這些知識(shí)管理起來(lái)，成為在企業(yè)中靈活流動(dòng)的知識(shí)?對(duì)流程上的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行盤點(diǎn)、提煉、存儲(chǔ)、共享，把最有經(jīng)驗(yàn)的人的做法、最正確實(shí)踐沉淀為表單、know-how，并進(jìn)行最大可能的重復(fù)使用，讓每個(gè)部門、崗位都像最有經(jīng)驗(yàn)的人那樣做事，即“正確的事情。而且這個(gè)工作不是做一次，因此最正確實(shí)踐在不斷推陳出新，所以(suy)要持續(xù)開展流程和 知識(shí)管理的結(jié)合，建立知識(shí)共享的鼓勵(lì)機(jī)制。第十九頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。崗位(gng wi)指南也寫了，但

7、小張不愛(ài)看分銷標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)Lufthansa flight schedule移動(dòng) _ _ 2003年3月Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight sch

8、eduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule現(xiàn)代渠道建設(shè)和管理辦法Lufthansa flight schedule移動(dòng) _ _ 2003年3月Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight

9、schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule實(shí)地工作手冊(cè)Lufthansa flight schedule移動(dòng) _ _

10、2003年3月Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight

11、 schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule全面訂單手冊(cè)Lufthansa flight schedule移動(dòng) _ _ 2003年3月Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight

12、schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule?經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)(ynyng)一體化手冊(cè)?Lufthansa flight schedule移動(dòng)(ydng) _ _ 2003年3月Flight schedule Flight

13、 schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlig

14、ht schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule?*企業(yè)管理手冊(cè)大全?促銷管理手冊(cè)Lufthansa flight schedule移動(dòng) _ _ 2003年3月Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight sc

15、hedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight scheduleFlight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule第二十頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。小張愛(ài)看的：充分(chngfn)挖掘老張經(jīng)驗(yàn)的CHECKLIST例如：一定有好人與壞人，而壞人在壞中要帶點(diǎn)幽默感好人一定要?dú)v經(jīng)磨難，而且是3-4回，取得最后成功在進(jìn)行過(guò)程，要有丑角搭

16、配愛(ài)情故事不可少故事的精神一定要強(qiáng)調(diào)(qing dio)人性光明面與積極面在挫折中要奮勇在患難中要忍耐強(qiáng)調(diào)朋友間的友誼以及最終得到廣闊群體的認(rèn)可等第二十一頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。流程(lichng)管理的思想原那么 以顧客為導(dǎo)向，對(duì)關(guān)鍵流程不是崗位或個(gè)人建立績(jī)效指標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)出為中心而不是以任務(wù)為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門有不同專業(yè)的人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來(lái)(q li)合并成單一任務(wù)，由單人完成。第二十二頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。流程管理的思想(sxing)原那么 MBL全美第十八大人壽保險(xiǎn)公司： 原來(lái)，從顧客填寫保單，到信用評(píng)估，承保，直到開具保單需要經(jīng)過(guò)三十個(gè)步驟，跨

17、五個(gè)部門，19位員工，最快24小時(shí)完成申請(qǐng)過(guò)程，而正常需要5到25天。而真正有效時(shí)間不到17分鐘，其他99.9%的等候時(shí)間沒(méi)有創(chuàng)造(chungzo)任何價(jià)值； MBL總裁提出將工作效率提高60%的目標(biāo)。 你覺(jué)得他們會(huì)怎樣做？第二十三頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。流程管理的思想(sxing)原那么 MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個(gè)信職位專案經(jīng)理Case Manager從接收保單到簽發(fā)保單的全部過(guò)程負(fù)有全部責(zé)任，也具有全部權(quán)力。建立了共享數(shù)據(jù)庫(kù)，和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)；只有(zhyu)遇到棘手問(wèn)題才請(qǐng)求專家?guī)椭?。成效：削減了100個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量增加了一倍，處理一份保單直需要

18、4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也最多需要25天。我一個(gè)(y )人就“搞定了!第二十四頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。流程(lichng)管理的思想原那么 讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程 不然，即使采購(gòu)一只鉛筆，其間接本錢可能高于產(chǎn)品本錢將信息處理工作納入產(chǎn)生信息的實(shí)際工作環(huán)節(jié)中 如：如福特的付款流程利用信息系統(tǒng)，將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一管理。 如：惠普公司重建采購(gòu)流程，建立標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)系統(tǒng)，統(tǒng)一通供給商簽訂總的采購(gòu)合同，下屬制造單位根據(jù)系統(tǒng)各自發(fā)出訂單。 結(jié)果：發(fā)貨及時(shí)(jsh)率提高150%，交貨期縮短50%，潛在顧客喪失率降低75%；并且由于折扣，采購(gòu)本錢大幅下降。第二十五頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。

19、流程管理的思想(sxing)原那么 把決策點(diǎn)下放到業(yè)務(wù)執(zhí)行(zhxng)點(diǎn)，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序； 流程多樣化； 如航空旅客登機(jī)流程，商務(wù)倉(cāng)和經(jīng)濟(jì)倉(cāng)的登機(jī)流程。 單點(diǎn)接觸顧客； 信息單點(diǎn)錄入，防止重復(fù)錄入； 第二十六頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。流程管理是如何(rh)提出的？自從亞當(dāng)斯密在?國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析?中首次提出勞動(dòng)分工的原理以來(lái)，這套商業(yè)規(guī)那么指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與開展長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。先是美國(guó)汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利福特Henry Ford一世將勞動(dòng)分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)Mass Production從此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。福特根據(jù)

20、勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡(jiǎn)單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過(guò)程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯隆(Alfred Sloan)在福特的根底上將勞動(dòng)分工理論再次向前(xin qin)推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹起了勞動(dòng)分工理論開展的第三個(gè)里程碑。斯隆正是在此根底上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行開展之勢(shì)。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)。2022/7/2727第二十七頁(yè)，共一百一十二

21、頁(yè)。業(yè)務(wù)流程重組(zhn z)BPR的提出在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，這套勞動(dòng)分工規(guī)那么受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產(chǎn)Mass Production已越來(lái)越多的被大量定制Mass Customization所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻開始了對(duì)我們所處的時(shí)代的企業(yè)革命的描述：“一整套兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂的原那么在19世紀(jì)和20世紀(jì)的歲月里對(duì)美國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績(jī)起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說(shuō)，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原那么，另訂一套新規(guī)那么了。對(duì)于美國(guó)公司來(lái)說(shuō)，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)。這里(zhl)，Hammer和Champy所說(shuō)的新規(guī)那么就是當(dāng)今風(fēng)行全球的業(yè)務(wù)流程重組BPR

22、。2022/7/2728第二十八頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。什么(shn me)是BPR?BPRBusiness Process Re-engineering是指“以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以客戶需求(xqi)和滿意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn) 的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(Function- Organization)，建立全新的過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)Process-Oriented Organization，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)本錢、質(zhì)量、效勞和速度等方面的巨大改善2022/7/2

23、729第二十九頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。什么(shn me)是BPR?BPR是一種改進(jìn)思想，它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他(qt)方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績(jī)效改散的躍進(jìn)。流程重組的結(jié)果應(yīng)該表達(dá)在： T(時(shí)間) Q(質(zhì)量) C(本錢) S(效勞) 四個(gè)方面的改善。注意：重新設(shè)計(jì)(shj)不等于拋棄從前； 最大化不等于全部；最小化不等于放棄； 躍進(jìn)不等于突進(jìn)，而應(yīng)逐漸改變。第三十頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。一個(gè)流程的優(yōu)化 Optimizing a process lets people do the right thing. 說(shuō)明：我們可以(ky)對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化，去

24、除、簡(jiǎn)化、整合、自動(dòng)化一些不增值的環(huán)節(jié)，填補(bǔ)一些增值的環(huán)節(jié)，確保各部門各崗位在配合做正確的事情。結(jié)果流程圖的形狀就會(huì)發(fā)生變化，好比是上面的水管道進(jìn)行了改裝。水管道的“改裝說(shuō)明：我們可以對(duì)水管道的各環(huán)節(jié)(hunji)拆散、改裝，得到一個(gè)新的水管道，使得這個(gè)新的水管道的形狀更有利于水的輸送。ABCDGEFABCDEFGH流程(lichng)管理BPM第三十一頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。Ford傳統(tǒng)(chuntng)流程： 1、采購(gòu)部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門; 2、供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門 (驗(yàn)收部門自己無(wú)權(quán)處理驗(yàn)收信息); 3、同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品

25、發(fā)票送至應(yīng)付款部門， 當(dāng)且僅當(dāng)“訂單，“驗(yàn)收?qǐng)?bào)告以及“發(fā)票三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大局部時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。案例(n l)：福特北美汽車公司付款流程重組第三十二頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。怎樣解決(jiju)這個(gè)問(wèn)題？當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以到達(dá)裁員20%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda(馬自達(dá))之后(zhhu)，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后(zhhu)，福特公司也多雇傭了5倍的員工，

26、于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。 第三十三頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。1、采購(gòu)部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù); 2、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來(lái)貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知(tngzh)數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算時(shí)機(jī)自動(dòng)按時(shí)付款。Ford新流程(lichng) 第三十四頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。福特公司的新流程采用的是“無(wú)發(fā)票制度，大大地簡(jiǎn)化了工作環(huán)節(jié)，帶來(lái)了如下結(jié)果: 1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需3項(xiàng)零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼; 2、實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%; 3、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)

27、而準(zhǔn)確，從而簡(jiǎn)化了物料(w lio)管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。 Ford公司(n s)流程重建的成果 第三十五頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。1、面向流程而不是單一部門。 倘假設(shè)特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程，包括采購(gòu)、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善。2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原那么。 福特的舊原那么：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)，我們付款。 福特的新原那么：當(dāng)收到貨物時(shí)，我們付款。 舊原那么長(zhǎng)期支配(zhpi)著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。 Ford公司流程

28、(lichng)重建的啟示第三十六頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。其他(qt)的成功案例 IBM信用卡公司通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來(lái)的七天縮減到四個(gè)小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力100倍； 柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了50%，從原來(lái)的38周降低到19周；一家美國(guó)的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長(zhǎng)30%，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)20，本錢壓縮12以及工作(gngzu)周期縮短25天的好成績(jī)；歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15；一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時(shí)間縮短了50還多，所節(jié)約的本錢超過(guò)300萬(wàn)美元。第

29、三十七頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。企業(yè)在不同階段流程管理(gunl)的特點(diǎn)2022/7/2738第三十八頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。2022/7/2739第三十九頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。為什么要實(shí)施(shsh)BPR?企業(yè)面臨不斷加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，日益(ry)多樣化的客戶需求及更加復(fù)雜的技術(shù)效勞市場(chǎng)為保持在中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，并逐漸開展具有國(guó)際先進(jìn)水平(shupng)，企業(yè)應(yīng)把流程重組的重點(diǎn)放在滿足并超過(guò)客戶需求超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的效勞水平只在滿足客戶需求并能取得良好財(cái)務(wù)回報(bào)的領(lǐng)域進(jìn)行投資國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈市場(chǎng)壟斷逐步打破，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者不斷參加，企業(yè)的市場(chǎng)份額將面臨很大的壓力產(chǎn)品/效勞復(fù)雜性提高隨著技術(shù)的不斷開展，帶動(dòng)

30、新的效勞日益普及，產(chǎn)品/效勞的復(fù)雜性提高日益多樣化的客戶需求由于各地區(qū)經(jīng)濟(jì)開展水平的不同，對(duì)于產(chǎn)品和效勞的需求日趨多樣化。國(guó)際企業(yè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)隨著中國(guó)參加世貿(mào)，國(guó)際大型跨國(guó)企業(yè)也將參加中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是對(duì)高端用戶的競(jìng)爭(zhēng)將非常劇烈。同時(shí)跨國(guó)集團(tuán)將帶來(lái)國(guó)際先進(jìn)的管理和營(yíng)銷手段第四十頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。傳統(tǒng)的職能(zhnng)型的組織的利弊優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化分工 拿到一項(xiàng)工作，不管(bgun)它是否滿足一個(gè)訂單、 開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品或回復(fù)一個(gè)顧客的詢問(wèn)，我們 都會(huì)將它分解成一系列簡(jiǎn)單的任務(wù)。 這里的假設(shè)是：給簡(jiǎn)單的人簡(jiǎn)單的任務(wù)。 缺點(diǎn)：關(guān)注的中心“老板“而不是客戶 執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格別離 “橫向“流程沒(méi)有

31、統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào) 對(duì)外接口不統(tǒng)一，如銷售部門(bmn)只負(fù)責(zé)處理銷售問(wèn)題， 顧客關(guān)于發(fā)票的問(wèn)題就必須去找財(cái)務(wù)部門。 職能部門間界限會(huì)導(dǎo)致一些無(wú)效工作的存在，而這 些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求第四十一頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。從職能到流程(lichng)的轉(zhuǎn)化第四十二頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。柯達(dá)電子上海是美國(guó)柯達(dá)公司Kodak在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400多人。該公司主要負(fù)責(zé)(fz)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷售那么由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)(fz)。該公司產(chǎn)品主要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。2022/7/274

32、3案例(n l)：柯達(dá)電子重組流程第四十三頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，整個(gè)公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)(xingyng)的生產(chǎn)、工藝過(guò)程和本錢控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購(gòu)與庫(kù)存。該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程。物料方案、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購(gòu)與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過(guò)程與本錢(bn qin)控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理那么由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無(wú)人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果，運(yùn)作過(guò)程中，問(wèn)題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，

33、對(duì)其他部門的工作那么漠不關(guān)心，他們都單個(gè)地對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問(wèn)題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說(shuō)，顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者-各部門經(jīng)理無(wú)關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。 案例：柯達(dá)電子重組(zhn z)流程2022/7/2744第四十四頁(yè)，共一百一十二頁(yè)?？逻_(dá)電子(dinz)上海流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖 柯達(dá)電子(dinz)上海流程重組后的組織結(jié)構(gòu)圖 2022/7/2745案例：柯達(dá)電子(dinz)重組流程第四十五頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。重組流程給柯達(dá)電子帶來(lái)的變化責(zé)

34、任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。 權(quán)力的擴(kuò)大。 防止了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦(mc)消除。 工作效率提高。 顧客成為第一效勞對(duì)象。 統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。 原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講到：“重組流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的手和腳的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；重組流程后，我們似乎成了以前的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理。重組流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)。2022/7/2746案例(n l)：柯達(dá)電子重組流程第四十六頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。流程局部重組的分析 重組的范圍窄。 牽涉面小，在該公司的局部流程重組中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財(cái)務(wù)、人事等職能部門人員。 重組流程的方式(fngsh)簡(jiǎn)單，只

35、是把強(qiáng)行分開的流程參與者們歸并到一起，對(duì)流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。 實(shí)施阻力小。結(jié)論：局部流程重組的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與重組開始實(shí)施時(shí)相比，有明顯的減弱。可見(jiàn)，系統(tǒng)重組是必然的。 2022/7/2747案例：柯達(dá)電子(dinz)重組流程第四十七頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。通過(guò)關(guān)鍵流程再造提高企業(yè)總體(zngt)管理和效勞水平總體目標(biāo) 提高企業(yè)的整體效勞和管理水平 建立(jinl)以客戶為中心，對(duì)市場(chǎng)快速反響的企業(yè)運(yùn)作模式，從而為提高整體運(yùn)作效率，最大限度滿足客戶不斷變化的需求，為企業(yè)帶來(lái)良好的效益和可持續(xù)的快速開展打下根底詳細(xì)目標(biāo)

36、 勾畫企業(yè)未來(lái)即整體管控模式和組織結(jié)構(gòu) 在進(jìn)行客戶細(xì)分、市場(chǎng)需求調(diào)研的根底上建立以客戶和市場(chǎng)為中心的業(yè)務(wù)和管理流程體系 確定與流程運(yùn)行相適應(yīng)的崗位設(shè)置崗位描述和績(jī)效考核的KPI指標(biāo)體系，首先在分公司設(shè)計(jì)推行，并以此完善分公司鼓勵(lì)機(jī)制 建立與流程管理相適應(yīng)的基層組織結(jié)構(gòu)，并明確與公司管理層的界面與接口 明確新的流程體系(包括業(yè)務(wù)與管理流程)所需的IT支持(zhch)(但不會(huì)設(shè)計(jì)詳細(xì)的IT系統(tǒng)本身) 在試點(diǎn)范圍內(nèi)使流程操作人員掌握工程成果所需的知識(shí)與技能較高且穩(wěn)定的投資回報(bào)率與合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)高素質(zhì)的管理隊(duì)伍與高效率的內(nèi)部管理與決策BPR的目標(biāo)第四十八頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。改進(jìn)(gijn)程度時(shí)間(s

37、hjin)新流程開始時(shí)并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大(jd)的潛力。第四十九頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。如何(rh)實(shí)施BPR? BPR的核心(hxn)客戶滿意度 客戶(k h)滿意度運(yùn)用先進(jìn)的管理理論和技術(shù)壓縮科層組織中的管理層級(jí)摒棄職能導(dǎo)向的管理方式第五十頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。1、BPR成功(chnggng)的關(guān)鍵因素高層管理人員的介入和公司上下的支持 工程小組直接向最高領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)，沒(méi)有中間層次 各職能部門對(duì)工程小組的支持配合勇于實(shí)踐的態(tài)度 迅速實(shí)施設(shè)計(jì)，要理解設(shè)計(jì)肯定(kndng)是不完善的，要在實(shí)踐中逐步修改； 在設(shè)計(jì)中勇于打破舊框架的限制現(xiàn)實(shí)的預(yù)期：對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題和時(shí)機(jī)的透徹理解前瞻性的戰(zhàn)略眼光，

38、分享遠(yuǎn)景對(duì)設(shè)計(jì)的擁有感固定人員專職參與充足的預(yù)算影響B(tài)PR成敗(chngbi)的因素分析第五十一頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。不適當(dāng)?shù)墓こ贪l(fā)起人強(qiáng)調(diào)削減本錢“一切為我做的工作(gngzu)態(tài)度過(guò)分集中于狹窄的技術(shù)范疇財(cái)務(wù)危機(jī)相互矛盾的管理機(jī)制BPR的失敗(shbi)原因第五十二頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。注重在“突破性重組和連續(xù)性改造中尋找平衡注重BPR戰(zhàn)略性和執(zhí)行中戰(zhàn)術(shù)性的統(tǒng)一注重將IT、人力資源的根底組織因素同BPR的根本性目標(biāo)結(jié)合(jih)起來(lái)我們(w men)應(yīng)該：第五十三頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。案例：某石化集團(tuán)物流流程(lichng)重組供給(gngj)公司儲(chǔ)運(yùn)(ch yn)廠銷運(yùn)部生產(chǎn)廠客戶1、物流資源

39、分散，利用率不高 2、物流管理職能分散，效勞效率不高 3、重商流、輕物流，整體營(yíng)銷能力減弱 4、產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)流程邊界模糊不清，物流本錢難以控制 5、信息傳輸不暢，量值失真6、周邊地區(qū)物流企業(yè)蠶食公司業(yè)務(wù)現(xiàn)象日趨嚴(yán)重 現(xiàn)狀分析：供給商第五十四頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。案例(n l)：某石化集團(tuán)物流流程重組物流公司部門職能(zhnng)設(shè)計(jì)第五十五頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。案例：某石化集團(tuán)物流流程(lichng)重組物流公司部門(bmn)職能設(shè)計(jì)第五十六頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。案例：某石化集團(tuán)物流流程(lichng)重組物流公司部門(bmn)職能設(shè)計(jì)第五十七頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。案例(n l)：某石化集團(tuán)物流流程重組

40、物流公司部門職能(zhnng)設(shè)計(jì)第五十八頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。案例：某石化集團(tuán)物流流程(lichng)重組物流公司組織(zzh)結(jié)構(gòu)拓展第五十九頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。案例：某石化集團(tuán)物流流程(lichng)重組物流公司(n s)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)銷運(yùn)部第六十頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。案例：某石化集團(tuán)物流流程(lichng)重組物流公司(n s)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)第六十一頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。案例(n l)：某石化集團(tuán)物流流程重組供給公司：一方面，大宗原材料的采購(gòu)，組織(zzh)其直接采購(gòu)進(jìn)廠；另一方面，供給公司在供給超市運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，負(fù)責(zé)供給商管理， 包括供給商選擇資格考評(píng)、招標(biāo)等、辦理與供給商的結(jié)算。生產(chǎn)廠：生產(chǎn)廠

41、負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，生產(chǎn)的產(chǎn)成品存放于物流公司倉(cāng)庫(kù)。銷運(yùn)部：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售和產(chǎn)品市場(chǎng)的開拓及企業(yè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建以及產(chǎn)品客戶的管 理及市場(chǎng)的預(yù)測(cè)等工作。物流公司：負(fù)責(zé)產(chǎn)品及物資的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸管理，包括異地庫(kù)及供給超市的管理、配送網(wǎng)絡(luò)的建立、庫(kù)存的平衡、運(yùn)輸方案的申請(qǐng)、制定和實(shí)施、產(chǎn)品的配送等，其最終目的是改進(jìn)物流效勞，提高物流效率。 邊界(binji)設(shè)計(jì)第六十二頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。案例：某石化集團(tuán)物流流程(lichng)重組接口(ji ku)關(guān)系圖第六十三頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。案例(n l)：某石化集團(tuán)物流流程重組產(chǎn)品銷售-運(yùn)輸(ynsh)流程一站式效勞第六十四頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。案例(n l)：某石

42、化集團(tuán)物流流程重組供給超市采購(gòu)(cigu)流程 第六十五頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。案例：某石化集團(tuán)物流流程(lichng)重組配送(pi sn)流程 第六十六頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。目錄(ml)流程(lichng)和流程(lichng)管理定義歷史流程管理與流程再造流程管理的思想原那么流程與組織流程的分類框架流程管理的七項(xiàng)根底技能2022/7/2767第六十七頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。流程繪制(huzh)的方法第六十八頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。核心技能1把握流程全貌，建立流程清單核心技能2描述流程核心技能3選擇關(guān)鍵流程核心技能4選擇需要改進(jìn)的關(guān)鍵流程核心技能5正確地理解流程核心技能6確定需要改進(jìn)的關(guān)鍵點(diǎn)核心技能7處

43、置流程關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)流程的識(shí)別與診斷(zhndun)核心技能第六十九頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。流程(lichng)診斷的原那么原那么1：描述流程時(shí)，不要過(guò)早地陷入(xinr)細(xì)節(jié)之中，應(yīng)有全局思考的觀念在整體戰(zhàn)略思考的指引下，一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)流程可以(ky)四個(gè)層次：域DM、域過(guò)程DP、業(yè)務(wù)流程BP和業(yè)務(wù)活動(dòng)BA企業(yè)系統(tǒng)ES域DM域過(guò)程DP業(yè)務(wù)流程BP業(yè)務(wù)活動(dòng)BA企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)企業(yè)高階流程描述由多個(gè)域構(gòu)成每一個(gè)高階流程域的具體描述每個(gè)域由多個(gè)域過(guò)程構(gòu)成域過(guò)程的細(xì)節(jié)描述每個(gè)域過(guò)程由多個(gè)業(yè)務(wù)流程或企業(yè)活動(dòng)構(gòu)成DMDPDPDPBPBPBPBABABA第七十頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。流程(lichng)診斷的原那么原那

44、么2：描述流程時(shí)，針對(duì)不同層次的描述，應(yīng)采取不同的描述方法，使其適合該層次特定(tdng)的需要 價(jià)值鏈對(duì)組織中最為關(guān)鍵的跨部門活動(dòng)及其外部顧客之間的界面有清晰、全面的整體了解高階流程和部門（業(yè)務(wù)主體）矩陣 SIPOC圖在一張簡(jiǎn)單的圖中描述出一組跨越部門界限的活動(dòng)。保持對(duì)一個(gè)域的全景視角域過(guò)程和責(zé)任人矩陣 流程圖展示一個(gè)域過(guò)程的具體執(zhí)行過(guò)程。必要時(shí)，還可以對(duì)其子業(yè)務(wù)流程進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化描述業(yè)務(wù)流程/活動(dòng)和責(zé)任人矩陣描述方法目標(biāo)輔助描述第七十一頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。2022/7/2772第七十二頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。宏觀(hnggun)：價(jià)值鏈法網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷客戶管理設(shè)備商SP/CP終端商客

45、戶人力物力財(cái)力戰(zhàn)略第七十三頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。2022/7/2774第七十四頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。2022/7/2775第七十五頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。2022/7/2776第七十六頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。2022/7/2777第七十七頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。2022/7/2778第七十八頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。2022/7/2779第七十九頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。2022/7/2780第八十頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。2022/7/2781第八十一頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。2022/7/2782第八十二頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。2022/7/2783核心技能2：描述(mio sh)流程1逆向識(shí)別2確定流程邊界3流程命名4使用流程圖描

46、述企業(yè)流程第八十三頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。什么(shn me)是流程圖流程圖是一種工具，可用來(lái)了解、分析和歸檔公司的流程和活動(dòng)，幫助確定改善時(shí)機(jī)。一張流程圖顯示了將特定輸入轉(zhuǎn)化為所需輸出結(jié)果的一系列步驟。流程圖繪制(huzh)主要包括以下三項(xiàng)內(nèi)容：理解流程編制流程圖完善流程圖第八十四頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。流程圖繪制(huzh)根底有明確定義的開端和結(jié)束(jish)有輸入必有輸出在所在的組織/部門中“流動(dòng)流程輸入輸出第八十五頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。以下為繪制流程圖所需考慮的要素(yo s)信息：畫流程圖需了解(lioji)的信息要素描述顧客每一行為輸出的接受者（內(nèi)部和外部）輸入每一行為的主要輸入來(lái)源輸出每

47、一行為的關(guān)鍵交付成果（階段/結(jié)束成果）行為/活動(dòng)在流程中的關(guān)鍵行為責(zé)任/結(jié)構(gòu)流程中的關(guān)鍵責(zé)任時(shí)間/成本每一行為所需的時(shí)間/成本第八十六頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。操作：長(zhǎng)方形。當(dāng)發(fā)生作業(yè)的變化時(shí)，一般在長(zhǎng)方形中簡(jiǎn)要描述有關(guān)作業(yè)的要求。移動(dòng)/運(yùn)輸：粗箭頭，表示產(chǎn)出在不同地點(diǎn)之間的轉(zhuǎn)移。決策點(diǎn)：菱形。在流程中必須作出決策的地方使用，其后的各個(gè)步驟都將因?yàn)檫@個(gè)決策而不同。一般，從菱形出來(lái)的結(jié)果有選擇標(biāo)志（例如：是否；通過(guò)不通過(guò)）文本框：波形底的長(zhǎng)方形。在某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)重要的書面文件（如單據(jù)、表格、報(bào)告等等）時(shí)，用它表示。節(jié)點(diǎn)：小圓。在流程圖的連接點(diǎn)用一個(gè)標(biāo)有字母的小圓表示這是節(jié)點(diǎn)。帶有指向小圓的箭頭，表示這個(gè)

48、圓代表產(chǎn)出，離開小圓的箭頭表明是投入，每一個(gè)不同的產(chǎn)出與投入都要用不同的字母標(biāo)出。存儲(chǔ)：三角形。當(dāng)存在需要有命令或要求才能把項(xiàng)目移至下一個(gè)環(huán)節(jié)時(shí)使用。常常表示等待中的狀態(tài)。檢查：大圓。在這里要對(duì)前面環(huán)節(jié)產(chǎn)出的質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估和認(rèn)可。流程圖繪制(huzh)標(biāo)識(shí)第八十七頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。流程圖繪制(huzh)標(biāo)識(shí)拖延：子彈頭形。當(dāng)必須等待出現(xiàn)某個(gè)結(jié)果，才可以繼續(xù)時(shí)，用子彈頭形的鈍角長(zhǎng)方形。流動(dòng)方向：箭頭。表示流程步驟的順序和方向數(shù)據(jù)：平行四邊形。在產(chǎn)生重要數(shù)據(jù)的環(huán)節(jié)用它標(biāo)示數(shù)據(jù)的名稱離頁(yè)連接符：漏斗形。表示連接某個(gè)其它流程。電腦服務(wù)的數(shù)據(jù)庫(kù)：圓柱形。表示錄入或使用電腦中的專用存儲(chǔ)某類數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)庫(kù)。中

49、止符：雙鈍角的長(zhǎng)方形。表示流程結(jié)束或中止。缺邊長(zhǎng)方形：用點(diǎn)線與流程圖聯(lián)系起來(lái)，記錄或補(bǔ)充關(guān)于所連接符號(hào)的補(bǔ)充信息或批注。鼓形：表示準(zhǔn)備工作或活動(dòng)折邊長(zhǎng)方形：表示卡片上方與左邊寬邊長(zhǎng)方形：表示內(nèi)部存儲(chǔ)器，在部門或團(tuán)隊(duì)內(nèi)部存儲(chǔ)數(shù)據(jù)或文件第八十八頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。流程圖繪制(huzh)技巧開始(kish)畫流程圖時(shí)，先詢問(wèn)/思考以下問(wèn)題：思考點(diǎn)思考問(wèn)題流程范圍流程/任務(wù)生成什么？職員怎樣執(zhí)行它？控制目標(biāo)為什么要這樣做？達(dá)到什么預(yù)期效果？主要控制點(diǎn)流程中里程碑活動(dòng)是什么？何時(shí)、由誰(shuí)對(duì)它進(jìn)行復(fù)核？涉及部門及表格有哪些部門參與流程的執(zhí)行？有哪些輸入表格和輸出表格？流程流轉(zhuǎn)時(shí)間流程活動(dòng)需要多少時(shí)間？流程活

50、動(dòng)何時(shí)需要？特定政策錯(cuò)誤/問(wèn)題的種類、頻率和發(fā)生原因是什么？怎樣處理錯(cuò)誤/問(wèn)題/例外？輸出什么？輸出多少？輸出至哪里？第八十九頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。普通(ptng)流程圖法開始(kish)送貨送貨單自檢(z jin)報(bào)告檢查準(zhǔn)備收貨收貨拒收抽樣質(zhì)檢是否優(yōu)點(diǎn)：容易理解缺點(diǎn)：存在不確定性，無(wú)法清楚界定流程界限等缺點(diǎn)，特別是在流程圖中的輸入、輸出不能模型化，所以可能失去關(guān)于流程的細(xì)節(jié)信息。第九十頁(yè)，共一百一十二頁(yè)?？缏毮?zhnng)流程圖法開始(kish)送貨送貨單自檢(z jin)報(bào)告檢查準(zhǔn)備收貨收貨拒收抽樣質(zhì)檢是否送貨單質(zhì)檢結(jié)果合格拒收點(diǎn)數(shù)、托盤和貨物周轉(zhuǎn)箱匹配是否分供方倉(cāng)庫(kù)質(zhì)檢部門它主要用以表

51、達(dá)出業(yè)務(wù)流程與執(zhí)行該流程的職能單元或組織單元之間的關(guān)系，其組成要素包括：企業(yè)業(yè)務(wù)流程、執(zhí)行相應(yīng)流程的職能單元或組織單元。 第九十一頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。常見(jiàn)(chn jin)畫法流程圖例如：房地產(chǎn)開發(fā)設(shè)計(jì)變更流程圖2022/7/2792第九十二頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。流程圖繪制(huzh)工具M(jìn)S WordMS PowerPointMS VisioMind Manager第九十三頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。流程圖交付(jiof)要求1一個(gè)完整的流程文件至少包括三項(xiàng)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)流程圖流程說(shuō)明書流程中所使用的表格流程說(shuō)明書一般有以下內(nèi)容：范圍：說(shuō)明該流程從哪里開始，到哪里結(jié)束。劃出清晰的流程邊界控制目標(biāo)：定義該流程

52、要到達(dá)的主要管理目標(biāo)與要求。主要涉及部門：逐一列示流程中涉及的各個(gè)部門。主要控制點(diǎn)：定義流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵工作、關(guān)鍵要求，提醒執(zhí)行人員注意，以保證流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。特定政策：規(guī)定該流程的特殊要求、標(biāo)準(zhǔn)和例外情況，以及(yj)某些環(huán)節(jié)操作分支的細(xì)節(jié)。流程說(shuō)明：對(duì)流程圖中各個(gè)環(huán)節(jié)的操作說(shuō)明。主要涉及文件：對(duì)流程中出現(xiàn)的每一個(gè)主要文件，均要清晰界定其名稱、編制部門與人員、主要內(nèi)容、聯(lián)數(shù)、提交部門與人員、提交頻率或時(shí)限等等內(nèi)容。第九十四頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。流程圖的格式：宋體標(biāo)題采用14號(hào)字體、加粗、中間對(duì)齊部門采用10號(hào)字體、加粗、下劃線、中間對(duì)齊框內(nèi)采用68號(hào)字體、普通不加粗、中間對(duì)齊連線采用與框

53、內(nèi)同樣字體、中間對(duì)齊盡量(jnling)防止相交線流程圖交付(jiof)要求2第九十五頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。起始點(diǎn)、終止點(diǎn)和流程對(duì)象必須清晰輸入和輸出應(yīng)當(dāng)明確應(yīng)當(dāng)在適宜的地方標(biāo)出估計(jì)時(shí)間該項(xiàng)流程作業(yè)所需的時(shí)間為每一個(gè)任務(wù)框標(biāo)明人員的職務(wù)/負(fù)責(zé)的范圍做到對(duì)流程不熟悉的人，不需要任何解釋就能輕而易舉地讀懂流程圖詳細(xì)程度應(yīng)到達(dá)足以識(shí)別無(wú)效率(xio l)的活動(dòng)量化目前的關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)流程圖交付(jiof)要求3第九十六頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。流程圖交付(jiof)要求4第九十七頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。2022/7/2798核心技能(jnng)3：選擇關(guān)鍵流程1讓每一位流程改進(jìn)小組的成員列出一份自己所參與業(yè)務(wù)

54、流程的清單2剔除其中重復(fù)的項(xiàng)目3將關(guān)鍵流程分解為子流程第九十八頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。2022/7/27991集中精力于此2保持目前績(jī)效3不重要4重要性很低高重要性低低 績(jī)效(j xio) 高1最后再說(shuō)2不用先考慮3先不考慮4最先進(jìn)行改進(jìn)高實(shí)施改進(jìn)(gijn)本錢低低 對(duì)客戶(k h)的重要性 高核心技能4：選擇需要改進(jìn)的關(guān)鍵流程績(jī)效表現(xiàn)與重要性矩陣圖流程對(duì)客戶的重要性矩陣圖第九十九頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。核心技能5：正確地理解(lji)流程需要 按實(shí)際情況繪制流程需要 在整個(gè)組織內(nèi)思考流程需要 與流程牽涉的人員交流需要 在開始前確認(rèn)流程的起點(diǎn)和結(jié)束需要 高層次的流程圖不能 按照自己的想象繪制流程不能

55、 把流程圖局限在自己的部門不能 閉門造車，在真空中工作不能 在確認(rèn)路程范圍前繪制流程不能 陷入太多的細(xì)節(jié)第一百頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。2022/7/27101第一百零一頁(yè)，共一百一十二頁(yè)?，F(xiàn)狀及影響原因分析改進(jìn)建議產(chǎn)品定位流程問(wèn)題(wnt)分析及改進(jìn)建議雙倍投入，浪費(fèi)人力、資金雙單位籌劃資源得不到整合，個(gè)體實(shí)力薄弱經(jīng)常出現(xiàn)定位分歧工程公司只負(fù)責(zé)收集方案并在各部門間流轉(zhuǎn)，地位為難工程公司對(duì)產(chǎn)品定位沒(méi)有發(fā)言權(quán)，未發(fā)揮參謀作用兩個(gè)單位各自獨(dú)立完成(wn chng)一整套的產(chǎn)品定位方案，期間沒(méi)有部門或崗位進(jìn)行階段性決策最終產(chǎn)品定位方案是綜合了兩個(gè)單位的成果集合而成，沒(méi)有負(fù)責(zé)部門設(shè)計(jì)方案與產(chǎn)品定位存在較大差

56、距整合產(chǎn)品定位籌劃力量，指定由一個(gè)單位負(fù)責(zé)產(chǎn)品定位，只在必要環(huán)節(jié)進(jìn)行多方案設(shè)計(jì)明確確定某一部門在產(chǎn)品定位階段具有主導(dǎo)權(quán)、決策權(quán)加強(qiáng)工程公司在產(chǎn)品定位階段的參與程度明確指定某一部門在產(chǎn)品定位階段具有主導(dǎo)權(quán)、決策權(quán)加強(qiáng)各方案(fng n)間的交流、討論及時(shí)比較產(chǎn)品定位進(jìn)行設(shè)計(jì)對(duì)方案設(shè)計(jì)超出產(chǎn)品定位設(shè)計(jì)管控措施，只在必要時(shí)允許更改產(chǎn)品定位的職責(zé)分工不明確未明確工程公司在產(chǎn)品定位階段的主要職責(zé)和權(quán)限產(chǎn)品定位的職責(zé)分工不明確兩單位之間缺乏溝通協(xié)調(diào)，無(wú)法吸取對(duì)方方案的優(yōu)點(diǎn)設(shè)計(jì)管理部不完全按照產(chǎn)品定位進(jìn)行方案設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)管理部不向產(chǎn)品定位籌劃部門反響設(shè)計(jì)信息第一百零二頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。案例：某輪胎(lnti)

57、生產(chǎn)企業(yè)采購(gòu)流程優(yōu)化優(yōu)化前2022/7/27103第一百零三頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。2022/7/27104案例(n l)：某輪胎生產(chǎn)企業(yè)采購(gòu)流程優(yōu)化優(yōu)化后第一百零四頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。核心(hxn)技能7：處置流程關(guān)鍵點(diǎn)行動(dòng)參與部門人員配置信息系統(tǒng)支持相應(yīng)的控制系統(tǒng)采購(gòu)企發(fā)營(yíng)運(yùn)財(cái)務(wù)IT行動(dòng)1RI2人行動(dòng)2CRCC5人行動(dòng)3IR8人行動(dòng)4CCR3人行動(dòng)5行動(dòng)6例子(l zi)第一百零五頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。流程(lichng)繪制進(jìn)度控制表例子(l zi)序號(hào)二級(jí)/三級(jí)流程名稱負(fù)責(zé)人流程圖初稿完成程度流程圖定稿時(shí)間相關(guān)數(shù)據(jù)收集時(shí)間訪談對(duì)象備注1234流程名稱(mngchng)： 流程編碼： 總體時(shí)間要求： 第一百零六頁(yè)，共一百一十二頁(yè)。把流程(lichng)變成可操作的流