短期經(jīng)營決策分析課件

1、第6章 短期經(jīng)營決策分析6.1 短期經(jīng)營決策概述6.2 短期經(jīng)營決策應考慮的成本概念6.3 短期經(jīng)營決策分析常用的方法6.4 產(chǎn)品生產(chǎn)決策分析6.5 定價決策分析6.1 短期經(jīng)營決策概述6.1.1企業(yè)經(jīng)營決策的意義 決策是指企業(yè)管理者一在現(xiàn)實條件下，為了達到預期的經(jīng)營目標，通過預測及對比分析，在兩個以上的可行方案中選擇最佳方案的行為過程。下一頁返回6.1 短期經(jīng)營決策概述 決策是事先做出的抉擇，正確的經(jīng)營決策是企業(yè)正確進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的前提和基礎。決策是否正確，不僅直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，甚至關系到企業(yè)的盛衰成敗，從這個意義上說，決策是企業(yè)經(jīng)營管理的核心問題。一個管理者每天都會采取許多行動，也

2、就是說何天都會做出許多決策，有正確的決策，也有錯誤的決策。決策者的職位越高，他做出的決策就越重要，影響的范圍越大、程度越深。企業(yè)管理者的決策失誤，會影響企業(yè)的經(jīng)營活動，導致財務狀況惡化，甚至危及企業(yè)的生存。上一頁下一頁返回6.1 短期經(jīng)營決策概述 現(xiàn)代管理學認為，企業(yè)的經(jīng)營管理過程實際上就是決策的過程。一個組織的全部管理活動都是集團活動，決策過程就成為組織中許多集團和個人共同參與的活動:制定計劃的過程是決策;在兩個以上備選方案中選擇其中一個也是決策;組織的設計、部門的分割、決策權(quán)的分配等是組織方面的決策;實際業(yè)績與預算的比較和考核、控制方法的選擇等是控制方面的決策。上一頁下一頁返回6.1 短期

3、經(jīng)營決策概述6.1.2企業(yè)經(jīng)營決策的分類 1.按決策的重要程度分類 (1) 戰(zhàn)略決策。是指確定企業(yè)的發(fā)展方向，使其適應外部環(huán)境變化的決策。 (2) 戰(zhàn)術(shù)決策。是指與達到確定目標的手段和方法有關的決策。上一頁下一頁返回6.1 短期經(jīng)營決策概述 2.按決策受益期時間長短劃分 (1)長期決策。這類決策又稱為投資決策，是指對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響時間在一年以上，一般都涉及企業(yè)的發(fā)展方向及規(guī)模等重大問題. (2)短期決策。這類決策又稱為日常經(jīng)營決策，是指對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響在一年以內(nèi)，決策的主要目的是使企業(yè)的現(xiàn)有資源得到最充分的利用。上一頁下一頁返回6.1 短期經(jīng)營決策概述 3.按決策條件的確定程度劃分 (

4、1)確定型決策。是指影響決策的相關因素的未來狀況是確定的，決策的結(jié)果也是確定的和已知的一種決策類型。 (2)風險型決策。是指影響決策的相關因素的未來狀況不能確切肯定，但該因素可能存在幾種結(jié)果，任何一種結(jié)果出現(xiàn)的概率是已知的一種決策類型。 (3)不確定型決策。是指影響決策的相關因素的未來狀況完全不能確定，或者雖然知道它們存在幾種可能的結(jié)果，但不知道各種結(jié)果出現(xiàn)的概率是多少的一種決策類型。上一頁下一頁返回6.1 短期經(jīng)營決策概述 4.按決策本身的不同性質(zhì)進行分類 (1)采納與否決策。是指只需要對一個備選方案做出選擇的決策，也稱接受與否決策、單一方案決策。 (2)互斥選擇決策。是指在一定的決策條件下

5、，存在著幾個相互排斥的備選方案，通過對比分析，最終選擇最優(yōu)方案而排斥其他方案的決策。 (3)最優(yōu)組合決策。是指幾個備選方案可以并舉，在其資源總量受到一定限制的情況下，如何將這些方案進行優(yōu)化組合，使其綜合經(jīng)濟效益達到最優(yōu)的決策。上一頁下一頁返回6.1 短期經(jīng)營決策概述6.1.3短期經(jīng)營決策的涵義 1.短期經(jīng)營決策的定義 短期經(jīng)營決策是指決策結(jié)果只會影響或決定企業(yè)近期(一年或一個經(jīng)營周期)經(jīng)營實踐的方向、方法和策略，側(cè)重于生產(chǎn)經(jīng)營、資金、成本、利潤等方面，對如何充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源和經(jīng)營環(huán)境，以取得盡可能大的經(jīng)濟效益而實施的決策。上一頁下一頁返回6.1 短期經(jīng)營決策概述 2.短期經(jīng)營決策的內(nèi)容 短

6、期經(jīng)營決策的具體內(nèi)容較多，概括地說主要包括:生產(chǎn)決策和定價決策兩大類。 生產(chǎn)決策是指短期(如一年)內(nèi)，在生產(chǎn)領域中，圍繞是否生產(chǎn)、生產(chǎn)什么、怎樣生產(chǎn)以及生產(chǎn)多少等方面問題而展開的決策。 定價決策是指短期(如一年)內(nèi)，在流通領域中，圍繞如何確定銷售產(chǎn)品價格水平的問題而展開的決策。上一頁下一頁返回6.1 短期經(jīng)營決策概述 3.短期經(jīng)營決策的特點 由于短期經(jīng)營決策卞要涉及企業(yè)的日常經(jīng)營活動，因此，與長期投資決策相比具有如下特點。 (1)它是企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)性決策。短期經(jīng)營決策的內(nèi)容主要是現(xiàn)有生產(chǎn)能力和資源的有效利用，通常不涉及企業(yè)生產(chǎn)能力的擴大問題，影響決策的有關因素的變化情況通常是確定的或基本確定的，許

7、多決策問題如產(chǎn)品生產(chǎn)、材料采購耗用等都是重復性的。因此，短期經(jīng)營決策是一種戰(zhàn)術(shù)性決策。 (2)決策者通常是企業(yè)中下層管理人員。由于短期經(jīng)營決策是一種戰(zhàn)術(shù)性決策，所涉及的是日常經(jīng)營管理方面的事務。因此，這類決策通常由企業(yè)內(nèi)部中下層管理部門進行。上一頁下一頁返回6.1 短期經(jīng)營決策概述 4.短期經(jīng)營決策的假設 短期經(jīng)營決策的基本假設包括: (1)決策方案不涉及追加長期項目的投資。 (2)經(jīng)營問題已經(jīng)明確，決策目標基本形成。 (3)所需預測資料齊全。 (4)各種備選方案均具有技術(shù)可行性。 (5)只有單一方案和互斥方案兩種決策形式。 (6)凡涉及市場購銷的決策，均以市場上具備提供材料或吸收有關產(chǎn)品的能

8、力為前提。 (7)銷量、價格、成本等變量均在相關范圍內(nèi)波動。 (8)各期產(chǎn)銷平衡。上一頁下一頁返回6.1 短期經(jīng)營決策概述6.1.4短期經(jīng)營決策的一般程序 1.確定決策目標 確定決策的目標，是進行決策的前提。它是在調(diào)查現(xiàn)實市場和收集大量信意的基礎上提出的，確定決策的目標就是要弄清楚這項決策究竟要解決什么問題。 2.擬定若干可行的備選方案 最優(yōu)方案是在若干備選方案中選出的，因此，在進行決策時，要提出各種可供選擇的方案，以便進行比較，從中選擇最優(yōu)方案。上一頁下一頁返回6.1 短期經(jīng)營決策概述 3.收集各備選方案的有關信意 擬定備選方案后要有針對的收集可計量的有關預期成本和預期收入以及其他資料。對收

9、集到的各種資料，還要進行深入的調(diào)查分析，要去粗存精，去偽存真，使其轉(zhuǎn)化為決策有用的信意。 4.考慮不可計量因素的影響 與備選方案相關的因素，除了可計量因素外，還有一些是難以或不能用數(shù)量形式來計量的因素，決策時必須對這些不可計量加以考慮，并盡可能以可計量因素來加以權(quán)衡。上一頁下一頁返回6.1 短期經(jīng)營決策概述 5.選擇最優(yōu)方案 從若干個可達到同一目標的可行方案中選定一個最優(yōu)方案是決策的核心問題。它是計算、比較、分析、評價和判斷的過程。在方案選優(yōu)時，應遵循如下決策的基本原則。 (1)全面考慮、綜合評價的原則。 (2)決策方案最優(yōu)化原則。上一頁下一頁返回6.1 短期經(jīng)營決策概述 6.在執(zhí)行決策的過程

10、中進行信意反饋，及時修正決策方案。 盡管在進行決策時要力求做到可靠、合理、正確，但是由于現(xiàn)實中存在著大量的不確定因素，在預測中難以完全預料到，因而在決策的執(zhí)行過程中，往往由于客觀情況發(fā)生變化或主觀判斷失誤而影響決策效果。為此，在執(zhí)行決策的過程中，要及時進行信意反饋，不斷對原有方案進行修正或提出新的決策目標。這在控制論中稱為反饋環(huán)節(jié)，在決策理論中稱為決策的動態(tài)過程。上一頁返回6.2 短期經(jīng)營決策應考慮的成本概念6. 2. 1差量成本 廣義的差量成本是指可供選擇的不同方案之間預計總成本上的差額，與差量成本相聯(lián)系的一個概念是差量收入，不同方案在收入上的差量稱為差量收入。 狹義的差量成本又稱增量成本，

11、是指不同產(chǎn)量水平所形成的成本差別。差量成本與變動成本有一定的區(qū)別和聯(lián)系。如在產(chǎn)量的相關范圍內(nèi)，不同產(chǎn)量水平下的差量成本就是不同產(chǎn)量水平下的變動成本之差，即差量成本與變動成本取得了一致;但是，當產(chǎn)量超過相關范圍時，不同產(chǎn)量水平下的差量成本包括固定成本和變動成本兩部分。下一頁返回6.2 短期經(jīng)營決策應考慮的成本概念6. 2. 2沉沒成本 它是指過去已經(jīng)發(fā)生或由過去的決策所引起、現(xiàn)在的決策不能加以改變的、并已經(jīng)支付過款項的成本。例如，某企業(yè)過去購置了一臺設備，原價20000元，累計折舊5000元，隨著技術(shù)的進步，這臺設備已經(jīng)過時，在考慮更新設備的決策中，這臺設備原始支出中無法收回的賬面凈值15000

12、元就屬于沉沒成本，因為現(xiàn)在的決策不能改變這個事實。如果這臺機器有殘值或可出售并帶來少量收入，則這部分少量收入與殘值就不屬沉沒成本，因為對決策來說它是可以利用的部分，與未來決策有關的，它不應包括在沉沒成本當中。上一頁下一頁返回6.2 短期經(jīng)營決策應考慮的成本概念6. 2. 3邊際成本 邊際成本是指成本對產(chǎn)量無限小變化的變動部分，即由產(chǎn)量無限小變化所引起的成本變動程度。這是從數(shù)學的角度來講的。但在微觀的現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，產(chǎn)量的變動最小只能小到一個單位實物產(chǎn)量，若小到一個單位實物產(chǎn)量以下就沒有意義了。因而，邊際成本的實際計量，就是產(chǎn)量增加或減少一個單位實物產(chǎn)量所引起的總成本變動，而這個成本變動就是單位

13、變動成本。上一頁下一頁返回6.2 短期經(jīng)營決策應考慮的成本概念6. 2. 4機會成本 從若干備選方案中選擇并實施其中某一方案，必然會同時放棄實施次優(yōu)方案，由于實施某一方案而放棄次優(yōu)方案所能獲得的利益，稱為機會成本。機會成本也可理解為由于放棄某一次要方案而損失的“潛在利益”。上一頁下一頁返回6.2 短期經(jīng)營決策應考慮的成本概念6. 2. 5現(xiàn)金支出成本 現(xiàn)金支出成本又稱為付現(xiàn)成本，是指決策執(zhí)行當期需用現(xiàn)金或存款支付的成本。應注意的是，現(xiàn)金支出成本是指在決策付諸實施的決策執(zhí)行期限內(nèi)，以現(xiàn)金支付的成本。它與過去的以現(xiàn)金支出并已入賬的成本是有區(qū)別的。不同方案在未來決策期內(nèi)的付現(xiàn)成本往往不盡相同，為了適

14、應企業(yè)付現(xiàn)能力，有時管理當局寧可選擇現(xiàn)金支出成本低的方案來取代經(jīng)濟效益最優(yōu)的方案，以適應其決策期的現(xiàn)金支付能力。上一頁下一頁返回6.2 短期經(jīng)營決策應考慮的成本概念6. 2. 6重置成本 重置成本又稱現(xiàn)時成本或現(xiàn)時重置成本，是指在現(xiàn)行條件下重新購置或建造一項全新資產(chǎn)所發(fā)生的成本。在物價變動較為頻繁時期，以歷史成本作為計算依據(jù)，往往造成名盈實虧，無法重新買回與補償原有資產(chǎn)，因此，當我們進行有關資產(chǎn)的決策分析時，必須考慮資產(chǎn)重置成本而不是歷史成本。上一頁下一頁返回6.2 短期經(jīng)營決策應考慮的成本概念6. 2. 7專屬成本與共同成本 專屬成本是指與特定的產(chǎn)品、作業(yè)、部門相聯(lián)系的成本，沒有這些產(chǎn)品、作

15、業(yè)或部門，就不會發(fā)生這些成本。一般而言，一種產(chǎn)品(或部門)的專屬成本應由該種產(chǎn)品(或部門)的收入直接補償。因此，專屬成本通常是決策者進行決策分析時，與其相關的收入進行對比的成本。 共同成本是指與幾種產(chǎn)品、作業(yè)、部門有關的，應由它們共同負擔的成本。上一頁下一頁返回6.2 短期經(jīng)營決策應考慮的成本概念6. 2. 8可避免成本與不可避免成本 可避免成本是指通過某項決策行動可以改變其數(shù)額的成本。也就是指那些成本發(fā)生與否取決于決策者是否選擇某種決策的成本。 不可避免成本是同可避免成本相對應的成本概念，它是指不能通過某項決策行動改變其數(shù)額的成本。不可避免成本是不隨決策人意志而改變的。上一頁下一頁返回6.2

16、 短期經(jīng)營決策應考慮的成本概念6. 2. 9可延緩成本與不可延緩成本 可延緩成本是指在決策方案已經(jīng)決定采用并準備實施的前提下，由于企業(yè)財力有限，雖與方案直接相聯(lián)系，但可以推遲執(zhí)行并不會影響全局的成本。 不可延緩成本則與此相反，如某一方案一經(jīng)選定，即使企業(yè)財力有限、資金短缺，也不能推遲這部分成本的開支，必須立即付諸實施，否則會給企業(yè)經(jīng)濟效益造成嚴重損失。與此類方案聯(lián)系的成本就屬于不可延緩成本。上一頁下一頁返回6.2 短期經(jīng)營決策應考慮的成本概念6. 2. 10相關成本與非相關成本 以上所介紹的成本概念，按與決策的相關性劃分，可分為兩類:一類是相關成本。差量成本、邊際成本、機會成本、付現(xiàn)成本、重置

17、成本、可避免成本、可延緩與不可延緩成本都屬這一類;另一類是非相關成本。不可避免成本、沉入成本、共同成本等，以及在不同的方案對比中相同項目數(shù)額相等的未來成本都屬于非相關成本。 相關成本是指與決策相關聯(lián)，進行決策分析時必須認真加以考慮的的成本。非相關成本是指已經(jīng)發(fā)生或者雖未發(fā)生，但與決策沒有關聯(lián)，進行決策分析時不必考慮的成本。上一頁返回6.3 短期經(jīng)營決策分析常用的方法6. 3. 1確定型決策分析方法 在確定型經(jīng)營決策類型中，各種相關因素可能出現(xiàn)的結(jié)果是已知的，采取某一方案只會有一種確定的結(jié)果。確定型決策分析方法包括差量分析法、貢獻邊際分析法、本量利分析法、邊際分析法和線性規(guī)劃法等。 1.差量分析

18、法 差量分析法就是對不同備選方案所預期的收入、成本、利潤之間的差額進行充分的分析、比較后，從中選擇最優(yōu)方案的決策方法。下一頁返回6.3 短期經(jīng)營決策分析常用的方法 差量分析法的決策程序一般可以分為: (1) 計算備選方案的差量收入。 (2) 計算備選方案的差量成本。 (3) 計算備選方案的差量利潤。 (4)比較、選擇執(zhí)行方案。上一頁下一頁返回6.3 短期經(jīng)營決策分析常用的方法 2.貢獻邊際分析法 貢獻邊際分析法是指在固定成本不變的情況下，通過對比不同備選方案所提供的貢獻邊際的多少進行選優(yōu)的一種方法。 必須指出的是，這里所說的貢獻邊際，是指各種產(chǎn)品所提供的貢獻邊際總額，或者每人工小時、機器小時所

19、提供的貢獻邊際。盡管單位產(chǎn)品貢獻邊際是反映產(chǎn)品盈利能力的重要指標，但在評價各備選方案時，絕對不能以單位產(chǎn)品貢獻邊際的大小作為選優(yōu)的依據(jù)。上一頁下一頁返回6.3 短期經(jīng)營決策分析常用的方法 3.本量利分析法 本量利分析法是根據(jù)各個備選方案的成本、業(yè)務量、利潤三者一之間的相互依存關系來確定在什么情況下何種方案最優(yōu)的決策分析方法。 本量利分析法的關鍵在于確定“成本分界點”或“成本平衡點”。所謂“成本分界點”就是兩個備選方案預期成本相同情況下的業(yè)務量。找到了成本分界點，就可以確定在什么業(yè)務量范圍內(nèi)，哪個方案最優(yōu)。上一頁下一頁返回6.3 短期經(jīng)營決策分析常用的方法 4.邊際分析法 邊際分析法是運用邊際分

20、析原理，尋找方案最優(yōu)值以進行方案決策的決策分析方法。在現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營活動中，銷售收入、總成本與業(yè)務量一般都表現(xiàn)為多元曲線函數(shù)關系。短期經(jīng)營決策的目標是當期利潤最大化，因此，收入和成本曲線總是存在著極值(極大值或極小值)。 在邊際分析原理中，進行決策所依據(jù)的邊際分析結(jié)論有如下兩點。 (1)當邊際成本等于平均成本時，平均成本最低。 (2)當邊際成本等于邊際收入，邊際利潤為零時，利潤總額最大。上一頁下一頁返回6.3 短期經(jīng)營決策分析常用的方法 5.線性規(guī)劃法 線性規(guī)劃法是管理科學中的運籌學方法，專門用來對具有線性聯(lián)系的極值問題進行分析，以便在有若干約束條件的情況下，對合理組織人力、物力、財力做出最優(yōu)組

21、合決策，使企業(yè)的有限資源得到最佳運用。線性規(guī)劃問題具有以下特點。 (1)有目標函數(shù)。決策的目標在于追求目標函數(shù)的最大值或最小值。 (2)有若干約束條件。在追求目標函數(shù)極值的同時，必須受若干條件的限制。 (3)目標函數(shù)和約束條件函數(shù)，應具有直線式的線性關系。上一頁下一頁返回6.3 短期經(jīng)營決策分析常用的方法6. 3. 2非確定型決策分析方法 1.決策樹法 決策樹法是風險型問題的卞要決策分析方法，又稱為概率分析法。決策樹法以網(wǎng)絡形式把決策的各個方案分布在決策樹圖形上，并以定量比較各個方案的實施結(jié)果，以選擇最優(yōu)方案。其基本要點是: (1)繪制決策樹圖形。 (2)計算期望值。 (3)剪枝。上一頁下一頁

22、返回6.3 短期經(jīng)營決策分析常用的方法 2.小中取大法 小中取大法是從各種決策方案的收益(利潤)值出發(fā)，在各方案不同狀態(tài)下最小收益值的基礎上，選擇最大收益值的決策方法。其特點是從不利情況出發(fā)，找出最壞的可能中最好的方案，因此也稱為悲觀準則。 3.大中取小法 大中取小法是從各種決策方案的支出(損失)值出發(fā)，在各方案各種狀態(tài)下最大支出(損失)值的基礎上，選擇最小支出(損失)值的決策分析方法。這種方法與小中取大法相同，也是從最差的情況出發(fā)，找出最壞的可能中支出或損失最小的方案。只不過小中取大法著眼于收益利潤，大中取小法著眼于支出損失。因此，該法也稱為穩(wěn)健準則。上一頁下一頁返回6.3 短期經(jīng)營決策分析

23、常用的方法 4.最大后悔值最小化法 最大后悔值最小化法是找出同一狀態(tài)下最大收益值方案與所選方案收益值的后悔值(或最小支出值與所選方案支出值的后悔值)，然后從各方案在各狀態(tài)下的最大后悔值中選擇最小后悔值方案作為最優(yōu)決策方案。當某種狀態(tài)出現(xiàn)后，事后知道哪種方案最優(yōu)，而當初并未采取這個方案，就會感到后悔。因此，從其原理出發(fā)，該法又稱為遺憾準則。上一頁返回6.4 產(chǎn)品生產(chǎn)決策分析6. 4. 1新產(chǎn)品開發(fā)的決策分析 1.不追加專屬成本時的決策分析 當各備選方案只是利用現(xiàn)有剩余生產(chǎn)能力，而不涉及追加專屬成本時，各備選方案的原有固定成本都是相同的，屬于無關成本。在進行決策分析時，只需計算各方案的貢獻邊際就可

24、以進行決策，因此，這種情祝一般采用貢獻邊際分析法。 2.追加專屬成本時的決策分析 當產(chǎn)品開發(fā)的品種決策方案中涉及追加專屬成本時，就無法直接利用貢獻邊際總額指標來評價各方案的優(yōu)劣，此時可以采用剩余貢獻邊際指標，即貢獻邊際總額扣除專屬成本后的余額進行評價，或者用差量分析法進行評價。下一頁返回6.4 產(chǎn)品生產(chǎn)決策分析6. 4. 2虧損產(chǎn)品的決策分析 1.生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移時，虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)的決策 所謂生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移，是指當虧損產(chǎn)品停產(chǎn)以后，閑置下來的生產(chǎn)能力無法被用于其他方面既不能轉(zhuǎn)產(chǎn)，也不能將有關設備對外出租。在這種情況下，只要虧損產(chǎn)品的貢獻邊際大于零就不應該停產(chǎn)，而應該繼續(xù)生產(chǎn)。為什么虧損產(chǎn)品

25、的貢獻毛益大于零就不應該停產(chǎn)呢?這是因為停產(chǎn)虧損產(chǎn)品，只能減少其變動成本，并不能減少其固定成本，如果繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品，虧損產(chǎn)品提供的貢獻邊際就可以補償一部分固定成本，而停產(chǎn)虧損產(chǎn)品不但不會減少虧損，反而會擴大虧損。上一頁下一頁返回6.4 產(chǎn)品生產(chǎn)決策分析 2.生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移時，虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)的決策分析 如果虧損產(chǎn)品停產(chǎn)以后，閑置下來的生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移，如轉(zhuǎn)產(chǎn)其他產(chǎn)品或?qū)⒃O備對外出租。此時就必須考慮繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品的機會成本因素，并在對比分析可供備選方案后進行決策。上一頁下一頁返回6.4 產(chǎn)品生產(chǎn)決策分析6. 4. 3產(chǎn)品直接出售或進一步加工的決策分析 在工業(yè)企業(yè)中，有些產(chǎn)品經(jīng)過若干加工程序

26、成為半成品后，既可直接出售，又可進一步加工成最終產(chǎn)成品后出售。完工產(chǎn)品的售價要高于半成品，但繼續(xù)加工，則要追加一定的變動成本和固定成本。對這類問題，一般可采用差量分析法進行決策分析。但應注意: 第一、半成品在進一步加工前所發(fā)生的全部成本，無論是變動成本還是固定成本，在決策分析時，都屬非相關成本，無須加以考慮。 第二、決策的關鍵是看半成品進一步加工增加的收入是否超過進一步加工中追加的成本。若增加收入大于追加成本，則以進一步加工為優(yōu);若增加收入小于追加成本，則應當立即出售，不應再加工。上一頁下一頁返回6.4 產(chǎn)品生產(chǎn)決策分析6. 4. 4零部件自制或外購的決策分析 1.自制方案不需要增加固定成本的

27、決策分析 2.生產(chǎn)設備可以出租的決策分析 3.自制方案需要增加專屬固定成本的決策分析 4.企業(yè)生產(chǎn)所需要的零部件不確定時的決策分析 5.外購方案有價格優(yōu)惠的決策分析上一頁下一頁返回6.4 產(chǎn)品生產(chǎn)決策分析6. 4. 5資源限制條件下產(chǎn)量的決策分析 任何企業(yè)所能控制的資源總是有限的。如果多種產(chǎn)品受一種資源的限制，則應使該資源的單耗取得最大的效益，其決策目標是單位資源的貢獻邊際最大或單位資源的利潤最大。如果多種產(chǎn)品受多種資源的限制，則應通過線性規(guī)劃法加以決策，其決策目標是企業(yè)貢獻邊際總額或利潤總額最大。上一頁下一頁返回6.4 產(chǎn)品生產(chǎn)決策分析6. 4. 6生產(chǎn)工藝技術(shù)方案的決策分析 在進行生產(chǎn)工藝

28、技術(shù)方案的決策分析時，要根據(jù)生產(chǎn)規(guī)模的大小來選擇工藝技術(shù)方案。一般來說，當生產(chǎn)規(guī)模較小時，可選擇生產(chǎn)效率相對較低、固定成本較低的工藝技術(shù)方案。當生產(chǎn)規(guī)模較大時，則應選擇生產(chǎn)效率較高、固定成本較高的工藝技術(shù)方案。在選擇決策方法時，要以生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量是否確定為依據(jù)。 1.生產(chǎn)產(chǎn)品的年產(chǎn)量已確定的決策分析 2.生產(chǎn)產(chǎn)品的年產(chǎn)量不確定的決策分析上一頁下一頁返回6.4 產(chǎn)品生產(chǎn)決策分析6. 4. 7生產(chǎn)能力充分利用的決策分析 企業(yè)在同時生產(chǎn)幾種產(chǎn)品的情況下，各種產(chǎn)品的生產(chǎn)量要受企業(yè)生產(chǎn)能力的限制，同時企業(yè)還要考慮產(chǎn)品的盈利能力，這就需要采用線性規(guī)劃法對各產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量進行規(guī)劃，使現(xiàn)有生產(chǎn)能力得到最充分的利

29、用。上一頁下一頁返回6.4 產(chǎn)品生產(chǎn)決策分析6. 4. 8設備購建或租賃的決策分析 企業(yè)在市場竟爭中，需要不斷開發(fā)新產(chǎn)品并以銷定產(chǎn)，因而常常會遇到臨時性某些設備加工能力不足的問題，對于這類問題，可采用購買新設備、企業(yè)間協(xié)作或租賃設備的方法解決，可運用本量利分析法來進行決策。上一頁下一頁返回6.4 產(chǎn)品生產(chǎn)決策分析6. 4. 9是否接受特殊價格追加訂貨的決策 1.簡單條件下的決策 當追加訂貨不沖擊本期計劃任務(正常訂貨)的完成，又不要求追加專屬成本，而且剩余生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移時，只要特殊供貨單價大于該產(chǎn)品的單位變動成本，就可以接受該追加供貨。這里所說的追加訂貨不沖擊本期計劃任務，是指當追加訂貨小于

30、或等于剩余生產(chǎn)能力時，企業(yè)可利用其剩余生產(chǎn)能力完成追加訂貨的生產(chǎn)，而不會妨礙正常訂貨的經(jīng)營。上一頁下一頁返回6.4 產(chǎn)品生產(chǎn)決策分析 2.復雜條件下的決策 (1)當剩余能力可以轉(zhuǎn)移時。當企業(yè)有關的剩余生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移，則應將與此有關的可能收益作為特殊價格追加訂貨方案的機會成本綜合考慮。則接受此追加訂貨方案的可行條件是:該方案的貢獻邊際大于機會成本。 (2)當要追加專屬成本時。若該特殊價格追加訂貨要求追加專屬成本，則接受此追加訂貨方案的可行條件是:該方案的貢獻邊際大于專屬成本。 (3)當追加訂貨沖擊正常任務時。若該特殊價格追加訂貨會妨礙本期原有計劃任務的完成，應將由此而減少的正常收入作為追加訂貨方案的機會成本。當追加訂貨的貢獻邊際額足以補償這部分機會成本時，則可以接受訂貨。即接受此追加訂貨方案的可行條件是:該方案的貢獻邊際大于機會成本。上一頁返回6.5 定價決策分析6. 5. 1企業(yè)的定價目標 企業(yè)的產(chǎn)品定價應有明確的目標，