2022年肯德基公司戰(zhàn)略報(bào)告

1、肯德基公司戰(zhàn)略報(bào)告 姓名：盧劍君 學(xué)號(hào)：2006116325 班級(jí)：06人力 前 言 本小組要作公司戰(zhàn)略報(bào)告的行業(yè)是快餐行業(yè)。自進(jìn)入21世紀(jì)以來，中國快餐業(yè)就取得了持續(xù)快速地發(fā)展。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，目前為止我國快餐業(yè)年?duì)I業(yè)額已經(jīng)超過2000億元，連鎖網(wǎng)點(diǎn)突破100萬個(gè)，并以每年20%的增長速度快速發(fā)展著。 隨著中國餐飲業(yè)、特別是快餐業(yè)的發(fā)展，處在第二集團(tuán)的中式快餐已經(jīng)在發(fā)力。麥當(dāng)勞和肯德基兩大西式快餐巨頭，已占據(jù)了中國快餐市場的半壁江山。如今，曼哈頓快餐又登陸中國。全球最大的中式快餐連鎖店大家樂集團(tuán)也卷土重來，再戰(zhàn)中國內(nèi)地市場。從2008年開始，肯德基開始全面實(shí)施本土化戰(zhàn)略，在中國市場近2000家餐

2、廳中，蒙牛牛奶將加入其產(chǎn)品線。原本火爆的快餐市場又面臨一場新的戰(zhàn)斗。而國內(nèi)品牌真功夫?yàn)樵诟凵鲜小按钐荨?，正醞釀店面升級(jí)，已采用全球餐飲先進(jìn)操作系統(tǒng)。未來幾年中國的快餐市場仍然充滿機(jī)遇，快餐需求走向多樣化，快餐企業(yè)經(jīng)營空間不斷拓寬，外延日趨擴(kuò)大，服務(wù)領(lǐng)域更加寬廣：快餐連鎖店持續(xù)發(fā)展，店態(tài)風(fēng)格更加豐富，連鎖經(jīng)營穩(wěn)步推進(jìn)；團(tuán)體供餐異軍突起，專業(yè)公司不斷發(fā)展壯大，成為市場新的亮點(diǎn)；各地早餐工程紛紛啟動(dòng)，一批快餐連鎖企業(yè)擔(dān)當(dāng)主力，迅速崛起；送餐和外賣發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，市場需求不斷增強(qiáng)，前景廣闊；快餐食品加工發(fā)展速度加快，積極開拓面向家庭的需求服務(wù)，受到歡迎；快餐的休閑、便餐色彩有所強(qiáng)化，企業(yè)開拓創(chuàng)新與延伸經(jīng)

3、營力度加強(qiáng)，顯示出我國快餐業(yè)發(fā)展的生機(jī)與活力。而今即使面臨著不期而遇的金融危機(jī)，快餐行業(yè)依舊加緊它的本土化步伐。 提到快餐行業(yè)，不得不想到的是進(jìn)入中國最早，在中國發(fā)展最快最廣為人知的白色胡子老人肯德基。 目 錄 （一）肯德基戰(zhàn)略概況 3 （二）基于企業(yè)戰(zhàn)略管理的分析3 1、肯德基的遠(yuǎn)景與使命3 2、肯德基的外部環(huán)境分析5 一般環(huán)境5 產(chǎn)業(yè)環(huán)境6 3、肯德基的內(nèi)部稟賦分析8 確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素8 評(píng)價(jià)內(nèi)部戰(zhàn)略要素11 4、肯德基的業(yè)務(wù)組合分析12 5、肯德基的公司戰(zhàn)略與選擇15 6、肯德基的競爭戰(zhàn)略與選擇17 （三）總結(jié)19 （一）肯德基戰(zhàn)略概況 肯德基（Kentucky Fried Chicke

4、n），是來自美國的著名連鎖快餐廳，世界上的第一家肯德基由哈蘭山德士于1939年在肯塔基州路易斯維爾創(chuàng)建。主要出售炸雞等食品，隸屬于百勝?？系禄慕?jīng)營理念是不斷推出新的產(chǎn)品，或?qū)⒁酝N售產(chǎn)品重新包裝，針對(duì)人們嘗鮮的心態(tài)，從而獲得利潤。肯德基自1987 年在北京前門開了中國第一家餐廳后，已在北京、上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、無錫、天津、福州、沈陽、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地成立了19個(gè)有限公司,至2000年底，在近80個(gè)城市和地區(qū)內(nèi)開設(shè)了四百多家餐廳。到目前為止，肯德基已成為中國最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)。 作為世界上最大和最成功的連鎖快餐企業(yè)之一，到底肯德基是如何駕馭這個(gè)龐大而多元

5、化的中國市場的呢？經(jīng)過書籍閱讀以及網(wǎng)絡(luò)搜尋，肯德基的公司戰(zhàn)略大致可以著眼于以下幾點(diǎn)： 選址策略通過劃分和選擇商圈，測算與選擇聚客點(diǎn)，并結(jié)合針對(duì)競爭對(duì)手的策略“跟進(jìn)策略”，使其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的核心競爭力之一。 遠(yuǎn)景目標(biāo)“把中國肯德基（KFC）品牌做成中國餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲業(yè)品牌”，一個(gè)與其特許經(jīng)營的特點(diǎn)相吻合的可行的遠(yuǎn)景。 市場營銷標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、準(zhǔn)確的市場定位、合理劃分消費(fèi)者、有計(jì)劃的促銷、顧客至上的服務(wù)等，他們是如何成功的構(gòu)成肯德基的戰(zhàn)略管理的一步，在接下來的分析中將一一為您解釋，。 特許經(jīng)營立足雙方，嚴(yán)格規(guī)定特許人的條件、經(jīng)營模式、培訓(xùn)、合同、費(fèi)用

6、。 供應(yīng)商管理對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行星級(jí)評(píng)估以及相關(guān)培訓(xùn)支持，同時(shí)促使國外供應(yīng)商本地化，盡量使用本地資源。 企業(yè)文化塑造具有服務(wù)意識(shí)導(dǎo)向的強(qiáng)有力的企業(yè)文化，如“餐廳經(jīng)理第一”、“冠軍檢測”考核、“群策群力，共赴卓越”、注意細(xì)節(jié)等，使員工接受了肯德基的組織文化的同時(shí)，其各種繁復(fù)的規(guī)章制度也就深深內(nèi)化在他們心中。 員工培訓(xùn)把員工培訓(xùn)作為自己一項(xiàng)重要的核心競爭力來培養(yǎng)，不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)，如教育發(fā)展系統(tǒng)、餐廳管理技能培訓(xùn)、餐廳員工崗位基礎(chǔ)培訓(xùn)、職能部門專業(yè)培訓(xùn)。 通過簡單的歸納概述，以及今天肯德基成功的案例，可見肯德基是一個(gè)有明確戰(zhàn)略的企業(yè)，并且能夠?qū)⑦@個(gè)戰(zhàn)略成功地貫徹實(shí)施。但往往有時(shí)候我

7、們可以看到，許許多多的同行模仿模范企業(yè)的做法，同樣是以人為本，同樣是穩(wěn)健經(jīng)營，管理理論是一樣的，但做出來就大有不同了。一個(gè)完美無缺的經(jīng)營戰(zhàn)略，如果執(zhí)行不力，最后也會(huì)變得一文不名；而確定了恰如其分的經(jīng)營戰(zhàn)略，再輔之以完滿的貫徹實(shí)施，企業(yè)才能百戰(zhàn)不殆，長盛不衰。 作為國際餐飲巨頭，肯德基值得探討和深入研究的地方太多了，本文借由企業(yè)戰(zhàn)略管理的相關(guān)知識(shí)對(duì)肯德基進(jìn)行研究分析肯德基為什么做這樣的戰(zhàn)略管理決策？肯德基是怎么執(zhí)行這些戰(zhàn)略管理的？這是本文通過所學(xué)知識(shí)分析中要探討的兩個(gè)問題。 （二）基于企業(yè)戰(zhàn)略管理的分析 1、肯德基的遠(yuǎn)景與使命 肯德基來說，它的戰(zhàn)略是計(jì)劃，也是模式，是觀念，也是定位，更是一種計(jì)謀

8、。每年百盛集團(tuán)以及肯德基總部都會(huì)事前、有意識(shí)的制定目標(biāo)和行動(dòng)方案，細(xì)至每一個(gè)分店當(dāng)年要舉辦的推廣活動(dòng)都會(huì)有一套統(tǒng)一的計(jì)劃。而肯德基也總是圍繞著它的每一個(gè)計(jì)劃方案來配置它的資源，如管理者的派遣轉(zhuǎn)移等?？系禄磕甑牟豢砷g斷的培訓(xùn)以及企業(yè)文化熏陶培養(yǎng)出一個(gè)個(gè)能適應(yīng)環(huán)境、對(duì)環(huán)境做出決策的管理者。同時(shí)，更加明顯的是，肯德基每年所做的行動(dòng)無一不是為了戰(zhàn)勝它的競爭對(duì)手而設(shè)計(jì)的！ 戰(zhàn)略管理過程分為兩部分，分別是戰(zhàn)略分析以及實(shí)施戰(zhàn)略。首先來分析肯德基的戰(zhàn)略形成，如下圖1可見，戰(zhàn)略分析是由三部分的輸入最后得出可供選擇的戰(zhàn)略。而Mission on也就是遠(yuǎn)景使命是首先必須輸入的。 圖1 戰(zhàn)略分析構(gòu)成圖 資料來源：公

9、司戰(zhàn)略管理ppt 一個(gè)成功的戰(zhàn)略管理，建立在遵從該企業(yè)的遠(yuǎn)景與使命上。而肯德基的遠(yuǎn)景和使命是什么呢？ 所謂的企業(yè)愿景體現(xiàn)了企業(yè)家的立場和信仰，是企業(yè)最高管理者頭腦中的一種概念，是這些最高管理者對(duì)企業(yè)未來的設(shè)想。是對(duì)“我們代表什么？”、“我們希望成為怎樣的企業(yè)”的持久性回答和承諾。而一個(gè)企業(yè)的愿景目標(biāo)對(duì)其戰(zhàn)略是否正確有著指引性的決定作用。而肯德基的遠(yuǎn)景是：把中國肯德基（KFC）品牌作成中國餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲業(yè)品牌。 肯德基有實(shí)力做這樣的遠(yuǎn)景目標(biāo)的。 1雖然肯德基是第一次來到中國，但以其多年的全球數(shù)千家分店的拓展和跨國際的管理經(jīng)驗(yàn)，有足夠?qū)嵙θ骈_發(fā)中國市場，達(dá)成遠(yuǎn)景目標(biāo)

10、。 2肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)是可行的。這是建立在對(duì)中國的社會(huì)及其結(jié)構(gòu)、市場、客戶的嚴(yán)密分析基礎(chǔ)上的。作為中檔快餐， 沒有一個(gè)成熟的商圈將無法支持其日常運(yùn)轉(zhuǎn)所需客流量。因而中國各大城市未來幾十年內(nèi)逐漸成熟的商圈數(shù)量將決定肯德基的市場發(fā)展?jié)摿??；趯?duì)中國經(jīng)濟(jì)的前景和發(fā)展勢頭的樂觀估算，肯德基預(yù)測它在中國會(huì)有一個(gè)廣闊的發(fā)展空間。另外，肯德基進(jìn)入中國市場的時(shí)機(jī)非常好。當(dāng)時(shí)的中國餐飲業(yè)，特別是特許經(jīng)營餐飲業(yè) 還遠(yuǎn)未成熟，作為第一家進(jìn)入中國的國際特許經(jīng)營餐飲業(yè)巨頭，只要抓住時(shí)機(jī)努力發(fā)展，完 全能做到中國快餐業(yè)第一品牌。 3肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)是與其特許經(jīng)營的特點(diǎn)相吻合的。 作為特許經(jīng)營業(yè)的肯德基與許多其他行業(yè)不同，

11、其特點(diǎn)是高度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)椴惋嬤B鎖 業(yè)一旦創(chuàng)立了良好的企業(yè)形象，便能使所有的連鎖店共享由此帶來的效益。但相應(yīng)的，一旦 任何一家店出現(xiàn)問題，就會(huì)使整個(gè)品牌受到影響。所以其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力是很脆弱的?？系禄且谥袊粩嚅_拓新市場的，但既然是特許經(jīng)營，就必須盡量規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，保證 品牌不因擴(kuò)張而貶值，始終是品牌增值過程。即無論怎樣擴(kuò)張，都需要穩(wěn)健經(jīng)營。兩者的結(jié) 合，都包含在肯德基要做中國餐飲業(yè)第一品牌的遠(yuǎn)景目標(biāo)里了。 既定的遠(yuǎn)景目標(biāo)，會(huì)直接影響企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃、人才管理、業(yè)績管理等各方面。 很明顯，肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)也預(yù)示著其“本土化”策略的勢在必行，否則將無法滿足肯德基在中國快速成長中人力資源短缺和原材料來源

12、問題。 而所謂的企業(yè)使命，則是企業(yè)最基本的、是自己區(qū)別與其他企業(yè)的經(jīng)營目的，使企業(yè)一段時(shí)期內(nèi)最基本的發(fā)展方向，反映了企業(yè)管理人員對(duì)企業(yè)性質(zhì)和活動(dòng)特征的認(rèn)識(shí)，是企業(yè)制定和實(shí)施戰(zhàn)略的一句。肯德基的使命是：成為世界上最受歡迎的餐飲品牌，將中國百勝餐飲建設(shè)成為全中國乃至全世界最成功的餐飲企業(yè)，并且作為中國社會(huì)的一分子，肯德基秉承“回報(bào)社會(huì)”的企業(yè)宗旨。 1999年根據(jù)全球著名的AC尼爾森調(diào)研公司在中國30個(gè)城市16,677份問卷調(diào)查顯示，最早進(jìn)入中國市場的西式快餐-肯德基，因其獨(dú)有的美食和品質(zhì)，被中國消費(fèi)者公認(rèn)為“顧客最?；蓊櫟摹逼放疲⒃谥袊星笆畟€(gè)國際著名品牌的榜首。2002年肯德基的中國總部中

13、國百勝餐飲集團(tuán)連續(xù)三年居全中國餐飲百強(qiáng)之首，營業(yè)額達(dá)到71億元，其中絕大部分來自肯德基。北京大學(xué)和復(fù)旦大學(xué)分別于2002和2003年就肯德基對(duì)中國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的影響進(jìn)行了定量和定性的分析。研究認(rèn)為，肯德基在中國投資經(jīng)營16年所體現(xiàn)出來的經(jīng)濟(jì)效益是顯而易見的，具體體現(xiàn)在肯德基經(jīng)營管理的示范效應(yīng)，競爭激活與供應(yīng)商的促進(jìn)效應(yīng)以及對(duì)人力資源的促進(jìn)作用。2002年9月，肯德基與中國青少年發(fā)展基金會(huì)合作成立了總額為3800萬元的“中國肯德基曙光基金”，長期資助家境貧困但品學(xué)兼優(yōu)的在校大學(xué)生。目前曙光基金已經(jīng)在全國24所大學(xué)實(shí)施，有近260名大學(xué)生接受了資助。 這一系列的數(shù)據(jù)不是正說明，肯德基為自己訂立的合理的

14、使命正在一步步的達(dá)成，同時(shí)為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施提供了一個(gè)發(fā)展方向及宗旨。 2、肯德基的外部環(huán)境分析 一般環(huán)境 一般環(huán)境其實(shí)即指企業(yè)所處的宏觀環(huán)境，我們從四方面入手：科技技術(shù)變革、政策法律變更、社會(huì)文化變化、經(jīng)濟(jì)環(huán)境好壞。具體細(xì)分如下圖2。 圖2 一般環(huán)境構(gòu)成圖 資料來源：公司戰(zhàn)略管理ppt 首先，對(duì)于快餐業(yè)來說，技術(shù)發(fā)展對(duì)該產(chǎn)業(yè)的影響并不大，并且也一直處于比較穩(wěn)定的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，因此不作分析。 而政策法律，對(duì)于肯德基來說，早在19世紀(jì)進(jìn)入中國市場的優(yōu)惠政策已經(jīng)丟淡，例如多年以來，包括“洋快餐”在內(nèi)的各類外資企業(yè)，不僅在稅收方面享受著“超國民待遇”，甚至在政治和法律方面也享受著“超國民待遇”。但是這些都是

15、當(dāng)年中國為了吸引外資加快國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展生活質(zhì)量提高而作出的決策，而今天，隨著麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐違規(guī)用工，以及采用變種雞激素雞生產(chǎn)雞翅、食物中添加過量蘇丹紅等一系列事件的曝光，洋快餐店開始受到了輿論的批評(píng)和食物部門、勞動(dòng)部門的調(diào)查。一系列真假丑聞使得國家加緊立法，加緊糾察，這注定肯德基的發(fā)展將要對(duì)某些方面重新審視和調(diào)整。而肯德基也加緊了對(duì)員工的素質(zhì)培訓(xùn)以及對(duì)供應(yīng)商的管理。 接著，當(dāng)今社會(huì)文化的變遷可謂天天都在進(jìn)行，而流行于當(dāng)下的飲食文化，不再是只求飽肚或追求味道，而是趨于健康均衡飲食。隨著“問題奶粉”事發(fā)，消費(fèi)者對(duì)奶粉、液態(tài)奶的消費(fèi)熱情驟降，同時(shí)再次喚醒了消費(fèi)者對(duì)食品天然營養(yǎng)和安全衛(wèi)生的重視并

16、且飲食習(xí)慣正在悄然改變。從牛奶到豆?jié){也只是一夕之間：根據(jù)蘇寧電器的一份數(shù)據(jù)顯示，“奶粉事件”發(fā)生后的一周內(nèi)，蘇寧電器全國600多門店，加工雜糧的豆?jié){機(jī)，米糊機(jī)銷售火爆，每天 銷量都3000-5000臺(tái)左右，而以往大概只有2000臺(tái)左右。因口感不好一直被現(xiàn)代人厭惡的五谷雜糧重新成為早餐主力，無公害雜糧的熱銷以及從市場反應(yīng)可以看出的有機(jī)時(shí)代的來臨這些顯而易見的飲食文化變遷，使得一直緊追時(shí)尚、實(shí)施“本土化”的肯德基也更新了他們的餐牌，營養(yǎng)早餐順勢推出。 最近的經(jīng)濟(jì)形勢受到全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，也不容樂觀。百勝餐飲集團(tuán)2008年第四財(cái)季業(yè)績報(bào)告顯示，其中國業(yè)務(wù)收入增長15%（2007 年百勝中國營業(yè)額增

17、長為30%），增速下滑幅度達(dá)50%。這說明肯德基的母公司，全球最大的餐飲連鎖集團(tuán)百勝餐飲集團(tuán)，目前似乎遇到了其在中國市場的首次具有實(shí)質(zhì)影響、涉及面較大的經(jīng)濟(jì)問題。公開資料顯示，近來百勝餐飲集團(tuán)在中國市場的利息、稅項(xiàng)前收益的增幅一直在放慢。百勝餐飲集團(tuán)2008年二季報(bào)顯示，原料成本的上升降低了百勝在中國和美國兩大核心市場的利潤，其中在中國市場的餐廳利潤率從18.2%下降至17.1%。百勝餐飲集團(tuán)表示，2009年的這一數(shù)據(jù)將在15%20%之間，而這一增幅只是2006年的一半左右。據(jù)百勝餐飲集團(tuán)抽樣調(diào)查顯示，比較中國市場的同一家店面盈利情況，2008年第四季度僅同比增加了1%（2007年同期增速為1

18、7%）。在其他海外市場同比增長5%，美國本土市場同比增長2%。摩根士丹利分析師表示，與之前在中國市場擴(kuò)張中的所向無敵相比，金融危機(jī)是百勝餐飲集團(tuán)第一次在中國遇到具有實(shí)質(zhì)影響的涉及面較大的經(jīng)濟(jì)問題。 面臨金融危機(jī)，洋快餐的競爭開始加劇。繼麥當(dāng)勞2月推出今年（2009年）首輪大降價(jià)后，肯德基于4月底拋出更高幅度的降價(jià)措施，開始了其今年首輪大范圍降價(jià)促銷，此番降價(jià)最高幅度達(dá)到33%。 產(chǎn)業(yè)環(huán)境 產(chǎn)業(yè)競爭狀況，先簡單的從波特五力模型（圖3）的五方面進(jìn)行分析。 圖3 波特五力模型 資料來源：公司戰(zhàn)略管理ppt 同行競爭。眾所周知的麥當(dāng)勞是它的最強(qiáng)勁對(duì)手，其次在中國市場還有漢堡大王、德克士、永和大王、真功

19、夫、大娘水餃、吉野家等。顯而易見的是，在中國市場的快餐行業(yè)里，競爭者眾多，并且由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，行業(yè)當(dāng)下增長數(shù)度緩慢。但比較樂觀的是，作為以雞肉為主的西式快餐肯德基來說，在產(chǎn)品差異化上還是有一定優(yōu)勢的，并且由目前的情況來看，推行“本土化”的肯德基是國內(nèi)發(fā)展最為迅速、規(guī)模最大、市場影響力最大的快餐店之一。（筆者認(rèn)為具有可比性的也就只有麥當(dāng)勞了。）因此肯德基還是具有相對(duì)競爭優(yōu)勢的，同時(shí)從競爭概況來看，肯德基還應(yīng)該計(jì)劃一下它的農(nóng)村市場擴(kuò)張，爭取比強(qiáng)力的競爭對(duì)手取得先發(fā)優(yōu)勢。 潛在進(jìn)入者。由于中國市場龐大，同時(shí)快餐行業(yè)的進(jìn)入資金、成本、技術(shù)等要求并不高，是一個(gè)進(jìn)入壁壘并不高的行業(yè)。因此市場上存在著大

20、量的潛在進(jìn)入者。且不管他們經(jīng)營的如何、能維持多久，但是從生活中不斷涌現(xiàn)的以不同食物為主題的小吃店，可見其潛在進(jìn)入群體之龐大。以各地特色小吃為主旨的、以口味取勝的、以經(jīng)營手法取勝的各種很容易取得差異化的小吃店，不論他們的生命周期如何，他們都對(duì)肯德基的經(jīng)營存在一定影響。 替代品。如同上述分析，時(shí)下的飲食文化正在改變，朝著健康均衡的方向發(fā)展，從而對(duì)于一直被譽(yù)為“垃圾食品”的西式快餐，替代品也成為了一種威脅。如更為傳統(tǒng)的五谷雜糧早餐，新鮮魚肉有機(jī)蔬菜漸漸成為新寵。而這些恰恰是西式快餐中缺少的。要怎么與替代品抗衡在肯德基的戰(zhàn)略方案中打上了重點(diǎn)標(biāo)記。而肯德基似乎選擇了與替代品結(jié)合有粥的早餐、配沙拉的套餐等

21、，這不是為一個(gè)很好的應(yīng)為方法。 供應(yīng)商?？系禄墓?yīng)商主要是食材供應(yīng)商，因?yàn)榭系禄璧氖巢氖邱R鈴薯、雞肉、面包、牛肉等比較沒有差異化的食品，因此面臨的供應(yīng)商威脅并不大。但是肯德基還是在供應(yīng)商上下功夫了！因?yàn)樗溃某杀敬蟛糠侄际莵碜允巢牟少?，因此?yīng)付好供應(yīng)商便成為一個(gè)重要環(huán)節(jié)。于是肯德基所實(shí)施的供應(yīng)商管理對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行星級(jí)評(píng)估以及相關(guān)培訓(xùn)支持，同時(shí)促使國外供應(yīng)商本地化，盡量使用本地資源便顯得必要而明智了。 消費(fèi)者。在企業(yè)戰(zhàn)略管理中所指的消費(fèi)者帶來的威脅主要是討價(jià)還價(jià)的能力，而對(duì)于肯德基來說，需要做的事面對(duì)著這個(gè)龐大的消費(fèi)市場，雖然不會(huì)出現(xiàn)在肯德基大廳討價(jià)還價(jià)的情形，但它更要考慮的是怎樣才能

22、讓更多消費(fèi)者主動(dòng)進(jìn)來購買食物。因此肯德基一直利用有計(jì)劃的推銷活動(dòng)以及跟進(jìn)時(shí)尚潮流的食品來吸引消費(fèi)者。 產(chǎn)業(yè)生命周期，先看看下圖4。 圖4 行業(yè)/產(chǎn)品生命周期圖 圖表來源：戰(zhàn)略管理ppt 從上圖可看出，要判斷一個(gè)行業(yè)到底屬于生命周期的哪一階段，就必須分析其產(chǎn)品價(jià)格，競爭規(guī)模，投資規(guī)模等方面。由于所學(xué)有限，從圖表及對(duì)各階段的描述以及做出的信息搜集來看，目前中國快餐業(yè)，雖一直保持著每年20%的高增長率，但仍在高度發(fā)展的前夜，即仍將在較長時(shí)期內(nèi)處于迅猛擴(kuò)張階段。原因在于快餐業(yè)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展息息相關(guān)，而中國目前仍然屬于發(fā)展中國家，快餐業(yè)要完成從起步到全面發(fā)展階段的過渡，還有很長一段時(shí)間的迅猛發(fā)展。洋快餐進(jìn)軍

23、中國，迅速搶占了極大的市場份額，而中式快餐業(yè)卻仍處于最初的擴(kuò)張成長階段。兩者勢必短兵相見。即是說，在國內(nèi)市場的整個(gè)快餐行業(yè)依舊處于迅猛發(fā)展的成長期，而相對(duì)來說西式快餐又比當(dāng)?shù)氐闹惺娇觳桶l(fā)展的更深更前更成熟一點(diǎn)。 面臨著如此的局面，肯德基應(yīng)該利用自身的洋快餐發(fā)展更為成熟的優(yōu)勢，加緊“本土化”戰(zhàn)略的發(fā)展，以攻占兩類快餐市場。 3、肯德基的內(nèi)部稟賦分析 確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素 分析一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部稟賦，可從資源、能力及其核心能力三方面入手。資源是一個(gè)企業(yè)的機(jī)器設(shè)備、貨幣、人力等的積累和儲(chǔ)備；能力則更多的與服務(wù)過程相關(guān)，并以一種流量的形式體現(xiàn)在活動(dòng)之中；核心能力則是組織中積累性知識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生

24、產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的知識(shí)。企業(yè)制定戰(zhàn)略，實(shí)施戰(zhàn)略管理的必要前提工作，有助于企業(yè)在已知的條件下制定合適的戰(zhàn)略，做到優(yōu)化資源配置，知己及彼，利用自身優(yōu)勢提高自我價(jià)值、取得競爭優(yōu)勢、占領(lǐng)新的市場。確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素有許多方法，例如功能分析法、價(jià)值鏈分析法、資源分析法以及缺口分析法。經(jīng)過根據(jù)信息搜集難易程度，本文采取了價(jià)值鏈分析法來說明問題，如下表1。 表1 價(jià)值鏈分析圖 資料來源：公司戰(zhàn)略管理ppt 首先是基本活動(dòng)，基本活動(dòng)是在物質(zhì)形態(tài)上制造產(chǎn)品、銷售和發(fā)送到客戶手中以及在售后服務(wù)中所包含的種種活動(dòng)。按價(jià)值活動(dòng)的工藝順序，基本活動(dòng)由五個(gè)部分組成。分別是生產(chǎn)前后勤活動(dòng)、生產(chǎn)作業(yè)、生產(chǎn)后后勤活動(dòng)

25、、營銷和促銷活動(dòng)與服務(wù)活動(dòng)。 生產(chǎn)前后勤活動(dòng)，除了可以想象的生產(chǎn)前保持餐廳環(huán)境整潔等，肯德基還要控制原料質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化同時(shí)始終堅(jiān)持與良好的供應(yīng)商合作。肯德基采用的雞肉原料100全都來自國內(nèi)，大約85的食品，包裝原料都由中國國內(nèi)的供應(yīng)商提供。本著利益一致、共同進(jìn)步的原則，肯德基從對(duì)供應(yīng)商傳授全新的經(jīng)營管理理念到先進(jìn)技術(shù)引進(jìn)，從主動(dòng)培訓(xùn)測試到積極扶持供應(yīng)商，與供應(yīng)商結(jié)成了關(guān)系密切的戰(zhàn)略合作伙伴。而文章開頭所提到的肯德基對(duì)供應(yīng)商的重視以及策略就是因?yàn)橥ㄟ^分析自身能力之后得出的一個(gè)針對(duì)產(chǎn)前后勤活動(dòng)的有效戰(zhàn)略管理。這可說是一個(gè)雙贏的戰(zhàn)略。（1）促使國外供應(yīng)商本地化。為了和供應(yīng)商建立一個(gè)長期的共同發(fā)展的關(guān)系

26、，肯德基一直積極鼓勵(lì)尚未進(jìn)入中國的國外供應(yīng)商在中國當(dāng)?shù)亟◤S，比如，美國藍(lán)威公司（Lambweston）在中國的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上投入巨資，以開發(fā)土豆和玉米增高產(chǎn)量的方法。在過去的兩年中，肯德基促使17個(gè)原來依靠進(jìn)口的產(chǎn)品達(dá)到了本地化。在今后的5年中，肯德基希望盡快達(dá)到100的產(chǎn)品原料都來自中國國內(nèi)。（2）對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估的星級(jí)系統(tǒng)（STAR SYSTEM），包括質(zhì)量、技術(shù)、財(cái)務(wù)、可靠性、溝通五方面，五個(gè)方面涉及到的評(píng)估內(nèi)容都非常細(xì)節(jié)化，而且可操作性非常強(qiáng)?？系禄墓?yīng)商經(jīng)常說這樣一句話：“經(jīng)過肯德基星級(jí)系統(tǒng)（STAR SYSTEM）評(píng)估過的廠家，能輕而易舉地通過國家ISO9002質(zhì)量認(rèn)證?！边@項(xiàng)評(píng)估系

27、統(tǒng)能夠科學(xué)嚴(yán)格，客觀公正地從五個(gè)方面幫助供應(yīng)商提高產(chǎn)品的質(zhì)量，自實(shí)施以來被全國供應(yīng)商認(rèn)為是受益匪淺。（3）對(duì)供應(yīng)商的培訓(xùn)與支持。肯德基公司針對(duì)供應(yīng)商們各自的弱點(diǎn)和不足進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，從而把餐飲業(yè)的國際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量要求帶給肯德基的供應(yīng)商。技術(shù)部主要負(fù)責(zé)技術(shù)轉(zhuǎn)移，比如對(duì)各家禽廠家推行養(yǎng)殖技術(shù)中“公母分飼”技術(shù)，雞肉深加工技術(shù)，分階段屠宰技術(shù)等；采購部則經(jīng)常拜訪供應(yīng)商，積極舉辦交流會(huì)，安排一些經(jīng)驗(yàn)不足的小型企業(yè)參加有經(jīng)驗(yàn)的大型供應(yīng)商的交流會(huì)，從中扶持小型供應(yīng)商的發(fā)展。 在生產(chǎn)作業(yè)方面一方面肯德基作為世界性制造業(yè)，產(chǎn)品采取標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，原料采購標(biāo)準(zhǔn)化、食品制作標(biāo)準(zhǔn)化、食品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。因此肯德基每年對(duì)員工的培

28、訓(xùn)管理也不可或缺的有基礎(chǔ)技能培訓(xùn)，每一個(gè)新進(jìn)員工，無論是經(jīng)理還是前臺(tái)，都必須先進(jìn)性半個(gè)月左右的食品制作培訓(xùn)。另一方面，肯德基一直秉持著緊跟潮流的作風(fēng)，即時(shí)新品，據(jù)調(diào)查，目前肯德基在大眾心中已經(jīng)逐漸行程一個(gè)健康時(shí)尚的形象。 經(jīng)營銷售部分可謂是與老對(duì)手麥當(dāng)勞一較高下的最激烈部分。同為西式快餐業(yè)上的巨頭，產(chǎn)品差異化程度不高，營銷活動(dòng)上的較量也是緊追不舍。首先肯德基做出營銷方案前做出了市場定位，以家庭成員為主要目標(biāo)消費(fèi)者。一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強(qiáng)調(diào)的是這種附加的價(jià)值；推廣的重點(diǎn)是較容易接受外來文化、新鮮事物的青少年，一切食品、服務(wù)和環(huán)境都是有針對(duì)性地設(shè)計(jì)的。然后把消費(fèi)者分層重度消

29、費(fèi)者與輕度消費(fèi)者?？系禄曰仡^率劃分消費(fèi)者，可以分重度、中度，輕度三種類型。重度消費(fèi)者是指一個(gè)星期來一次的，中度消費(fèi)者是指大約一個(gè)月來一次的，半年來一次算輕度消費(fèi)者。經(jīng)過調(diào)查，肯德基的重度消費(fèi)者幾乎占了3040，對(duì)于他們來說，肯德基已經(jīng)和他的環(huán)境、習(xí)慣產(chǎn)生聯(lián)系了，逐漸成了他生活的一部分。對(duì)重度消費(fèi)者，肯德基的營銷策略是要保有他們的忠誠度，不要讓他們失望。這些重度消費(fèi)者對(duì)肯德基很了解，因?yàn)樗麄兘?jīng)常光顧。甚至肯德基的服務(wù)員跟他們都是好朋友。對(duì)他們唯一且簡單的方法，就是不要讓他們失望（質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度）。對(duì)于輕度消費(fèi)者，在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，很多人沒有光臨肯德基店的最大一個(gè)因素是便利性。這只有通過不斷地開店來

30、實(shí)現(xiàn)了。最后當(dāng)然是促進(jìn)銷售最常用的手段：促銷，現(xiàn)代企業(yè)中促銷一定是連綿不斷的?？系禄粩嗟貢?huì)有一個(gè)比較優(yōu)惠的產(chǎn)品在銷售之中。其目的是提升營業(yè)額，提升交易次數(shù)，重點(diǎn)拓展某方面市場等。肯德基的促銷由總部的全年計(jì)劃統(tǒng)一安排。根據(jù)時(shí)間而安排不同的產(chǎn)品促銷。整個(gè)全中國的分店都照著做，時(shí)間上可能有些差開，但企劃案是一個(gè)。比如一段時(shí)間肯德基要促銷“寵物小精靈”（兒童餐），另一段時(shí)間促銷辣雞翅。而肯德基對(duì)此所做的戰(zhàn)略管理也是一大亮點(diǎn)，它的促銷活動(dòng)管理是一項(xiàng)周密細(xì)致的工作。比如由上海總部統(tǒng)一安排好，甚至連海報(bào)都印好了，到時(shí)候給每個(gè)分店發(fā)一個(gè)企劃手冊(cè)。企劃手冊(cè)規(guī)則非常詳細(xì)，例如哪張海報(bào)應(yīng)貼在門前的燈箱上，哪張海報(bào)

31、應(yīng)該吊頂?shù)?，肯德基各分店照著做就可以了。電視廣告等也統(tǒng)一安排好，在相應(yīng)時(shí)間就在這個(gè)市場播出。 服務(wù)活動(dòng)也是不可忽視的，面對(duì)市場競爭瓶頸時(shí)，一定不能損害消費(fèi)者利益。例如肯德基在和同行業(yè)者的競爭過程中，價(jià)格戰(zhàn)出現(xiàn)了，要不要回應(yīng)？回應(yīng)就會(huì)犧牲大量的利潤，但也會(huì)吸引大量的顧客，但這時(shí)，你的服務(wù)跟得上嗎？你的產(chǎn)品跟得上嗎？這些都是發(fā)展中出現(xiàn)的瓶頸。顧客排長隊(duì)，拿不到產(chǎn)品，甚至于拿到的東西不符合肯德基的制作標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槿颂嗔耍蠹叶紨D著要那五塊錢的漢堡，結(jié)果你供不上，你還要不要回應(yīng)？你不做，別人做，生意他拿走，你沒有顧客。這就像你可以給客人板凳，也可以給他們沙發(fā)，在這個(gè)取決的過程中，你要什么？你要給客人什

32、么？每天都有這樣的挑戰(zhàn)。出現(xiàn)這種抉擇，這種瓶頸時(shí)，肯德基有一個(gè)很重要的原則導(dǎo)向：顧客的利益和需求。就是盡量不要去傷害到顧客的權(quán)益。遇到瓶頸，肯德基當(dāng)然要去改變，但更要一切以顧客利益為中心，幾千個(gè)員工一起去做對(duì)的事情。 然后是支持活動(dòng)，從上面圖表可是，支持內(nèi)容可以是行政管理活動(dòng)、財(cái)務(wù)管理活動(dòng)、人力資源管理活動(dòng)、技術(shù)管理活動(dòng)采購活動(dòng)。 而肯德基的各項(xiàng)支持活動(dòng)在各個(gè)方面均有體現(xiàn)。如行政管理活動(dòng)，從人抓起，利用“餐廳經(jīng)理第一”的企業(yè)文化培訓(xùn)管理人員，每年，在百勝集團(tuán)中國區(qū)年會(huì)上，上百位來自全國各地的餐廳經(jīng)理會(huì)因他們出色的成績被授予優(yōu)秀獎(jiǎng)牌。中國百勝總裁蘇敬軾先生會(huì)向取得優(yōu)異業(yè)績的資深員工頒發(fā)刻有飛龍的

33、金牌“金龍獎(jiǎng)”，極富中國特色和激勵(lì)性。又如采購活動(dòng)上加強(qiáng)與供應(yīng)商的密切聯(lián)系，這是對(duì)于占肯德基指出最大比重的采購成本上的考慮。而在支持活動(dòng)上，肯德基做得最突出的莫過于他的人力資源管理活動(dòng)了。其中全員訓(xùn)練是它的人力資源管理的法寶，并且出色之處還廣為各大快餐店效仿。 肯德基新員工一進(jìn)公司，就被量身制訂了專門的培訓(xùn)與發(fā)展策略，以配合整個(gè)系統(tǒng)的發(fā)展和營運(yùn)。餐廳是肯德基的基本業(yè)務(wù)單元，針對(duì)餐廳管理人員的“教育培訓(xùn)系統(tǒng)”是肯德基人力培訓(xùn)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，這套系統(tǒng)也被有些業(yè)內(nèi)人士稱為“制造核心競爭力的永動(dòng)車”。1996年，肯德基專門建立了為餐廳管理人員進(jìn)行訓(xùn)練的專業(yè)基地教育發(fā)展中心。每年為來自全國各地的2000

34、多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。課程包括品質(zhì)管理、產(chǎn)品品質(zhì)評(píng)估、服務(wù)溝通、有效管理時(shí)間、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人力成本管理、團(tuán)隊(duì)精神等。在肯德基的培訓(xùn)體系中主要有以下幾個(gè)梯層：見習(xí)助理、助理、副理、店經(jīng)理、區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理。而每一個(gè)層級(jí)的培訓(xùn)和提升，都必須以前一層級(jí)為基礎(chǔ)?？系禄拿恳粋€(gè)分店在開業(yè)前用了近半個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行員工培訓(xùn),而開業(yè)后僅20天左右,就開始為另一家新店的開業(yè)做人員的培訓(xùn)工作。肯德基的兩大培訓(xùn)體系,都是從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)促進(jìn)其人力資本資源的形成、維持?jǐn)U大和人力資本增值。從人力管理的角度來看，除了內(nèi)部培訓(xùn)之外，對(duì)外交流和外向型流動(dòng)其實(shí)也是健全和完善人力資本管理體系的另一種重要形式。

35、肯德基管理層深知，員工培訓(xùn)時(shí)期的提速，必然會(huì)帶來質(zhì)量方面的挑戰(zhàn)。尤其是像肯德基這樣的視品牌為生命的跨國公司，在服務(wù)質(zhì)量上絕對(duì)不可以有任何的馬虎，否則“一損皆損”，后果不堪設(shè)想。作為一種開放式的就業(yè)，肯德基對(duì)員工的流動(dòng)并沒有做出特殊的限制和要求，經(jīng)過肯德基嚴(yán)格培訓(xùn)的本地熟練工人和管理者可能會(huì)因?yàn)榉N種原因走出公司、流向社會(huì)，甚至流向當(dāng)?shù)馗偁幤髽I(yè)。但肯德基的員工流失現(xiàn)象并不普遍，而肯德基及時(shí)的造血和輸血體系使得它并不存在后顧之憂。有意思的是，肯德基第700家分店的慶祝形式?jīng)]有高檔奢華的酒會(huì)，而是精選了一批優(yōu)秀員工，讓他們回到各自的母校，與在校大學(xué)生一起分享個(gè)人成功的喜悅和經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)全球最大的餐飲集團(tuán)

36、從來沒有放棄過對(duì)中國新生力量優(yōu)秀大學(xué)人才的追求和覬覦。 肯德基優(yōu)良的支持活動(dòng)與基礎(chǔ)活動(dòng)相配合，形成了今日被優(yōu)秀人才追求覬覦、同行望塵莫及的勢態(tài)。 評(píng)價(jià)內(nèi)部戰(zhàn)略要素 對(duì)一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)略要素進(jìn)行確定以后，不少得的是對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，知道各要素的發(fā)展階段、重要程度、優(yōu)劣勢，才能真正的完成內(nèi)部要素的分析，這時(shí)候得出的才對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理得出有效信息。因此，我們引用課本里的表格，如下表2，對(duì)肯德基的內(nèi)部戰(zhàn)略要素進(jìn)行簡單評(píng)價(jià)。 表2 產(chǎn)品發(fā)展階段對(duì)各功能的要求 資料來源：公司戰(zhàn)略管理ppt 根據(jù)對(duì)肯德基內(nèi)部戰(zhàn)略要素的確定分析，本人大致可以主觀的評(píng)價(jià)出肯德基各個(gè)內(nèi)部戰(zhàn)略要素所處的發(fā)展階段，如上圖的紅色標(biāo)記。當(dāng)然這

37、僅僅是對(duì)于現(xiàn)狀分析以后得出的個(gè)人觀點(diǎn)。所以本人以為肯德基企業(yè)的中國發(fā)展基本上已經(jīng)進(jìn)入成熟階段，而同時(shí)它的人力資源和戰(zhàn)略有更大的發(fā)展空間！ 4、肯德基的業(yè)務(wù)組合分析 對(duì)一個(gè)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)組合分析，能幫助企業(yè)了解自身在市場上的位置，做出市場定位。而通常的方法有三種：發(fā)展份額矩陣、業(yè)務(wù)地位產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣、產(chǎn)品生命周期矩陣。經(jīng)過分析，肯德基所處的快餐業(yè)在中國的發(fā)展是比較清晰容易判斷的，所以本文選擇用發(fā)展份額矩陣來分析肯德基的業(yè)務(wù)組合。 先看下圖5。 圖5 發(fā)展份額矩陣 資料來源：維基百科波士頓矩陣 圖中可見，這種分析法的指標(biāo)是市場增長率及相對(duì)市場份額。而快餐行業(yè)的業(yè)務(wù)可謂是比較單一的快餐飲食業(yè)務(wù)，因此分

38、析起來還比較快捷。中國的快餐業(yè)起步較晚，自1987年4月美國肯德基快餐連鎖店在中國落戶，現(xiàn)代快餐的概念才引入到中國。短短10年里，中國快餐業(yè)呈現(xiàn)出傳統(tǒng)與現(xiàn)代、中式與西式、高檔與低檔快餐競爭與并存的市場格局。目前，中國快餐業(yè)的發(fā)展尚處于初創(chuàng)階段，還處于借鑒、模仿和積累階段，沒有形成體系和規(guī)模。但快餐的消費(fèi)市場與供應(yīng)市場已基本形成，在沿海與內(nèi)陸的一些大中型城市、旅游城市和經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)，快餐已成為出差、旅游、商務(wù)往來等流動(dòng)人口和工薪階層、學(xué)生以及人們?cè)谕饣顒?dòng)就餐不可缺少的一種需求?，F(xiàn)在一提起快餐，人們自然就會(huì)想到肯德基、麥當(dāng)勞等國際品牌，而實(shí)際上，2005年全國快餐連鎖經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)就已經(jīng)有100多萬個(gè)

39、，年?duì)I業(yè)額可達(dá)1500億元，分別占到全部餐飲業(yè)的22和20左右；快餐企業(yè)在年度餐飲百強(qiáng)企業(yè)中三分天下有其一。西式快餐連鎖企業(yè)的迅速擴(kuò)張，中西融合的趨勢增強(qiáng)。以肯德基、麥當(dāng)勞為代表的國際快餐品牌企業(yè)在我國迅速擴(kuò)張，發(fā)展速度明顯加快。到2004年底，中國肯德基達(dá)到1200家連鎖店，麥當(dāng)勞超過600家，比2000年分別增加800家和300家左右，年均開店達(dá)到200家和80家，年?duì)I業(yè)規(guī)模分別超過110億元和60億元，單店年均營業(yè)額在800萬元以上，成為中國快餐以及餐飲行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，對(duì)行業(yè)發(fā)展的作用和影響不斷擴(kuò)大。 由一系列的數(shù)據(jù)可見，目前中國的快餐市場處于發(fā)展迅速的成長階段，同時(shí)肯德基的市場占有率更

40、是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中式快餐以及超過其競爭對(duì)手麥當(dāng)勞，可見，從發(fā)展份額矩陣的分析來看，肯德基所經(jīng)營的快餐飲食業(yè)務(wù)是一個(gè)明星業(yè)務(wù)，將來市場上的發(fā)展蘊(yùn)含著大量的潛力；而同時(shí)，相對(duì)比國內(nèi)快餐業(yè)的發(fā)展，肯德基在全球業(yè)務(wù)的發(fā)展則可謂是已經(jīng)處于日趨成熟的階段，因此可以預(yù)料，肯德基企業(yè)正在從明星業(yè)務(wù)向現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)發(fā)展。 5、肯德基的公司戰(zhàn)略與選擇 對(duì)肯德基企業(yè)的外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境以及業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析以后，便是戰(zhàn)略的制定和選擇，根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展以及行業(yè)發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，可以選擇穩(wěn)定戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略以及收縮戰(zhàn)略。當(dāng)一個(gè)企業(yè)在新的戰(zhàn)略期間適合繼續(xù)執(zhí)行過去的戰(zhàn)略種類，不再戰(zhàn)略上進(jìn)行大幅度調(diào)整時(shí)，則可以選擇穩(wěn)定戰(zhàn)略。而一個(gè)企業(yè)正

41、處于高速發(fā)展的成長階段時(shí)，則應(yīng)考慮使用發(fā)展戰(zhàn)略，令自己進(jìn)一步占有市場份額，提高競爭力。但一個(gè)企業(yè)打算調(diào)整組織或者收回資產(chǎn)、清算出售等行動(dòng)時(shí)，則應(yīng)該采取有效的收縮性戰(zhàn)略，使自己安全引退降到最低損失。根據(jù)剛才的分析，正在由明星向著金牛發(fā)展的肯德基應(yīng)該選擇發(fā)展戰(zhàn)略。 發(fā)展型戰(zhàn)略又分為加強(qiáng)型、一體化、多元化及混合多樣化。肯德基應(yīng)該采取什么發(fā)展戰(zhàn)略呢？ 圖6 戰(zhàn)略進(jìn)化歷程圖 資料來源：企業(yè)戰(zhàn)略管理ppt 從圖5與圖6的分析相配合，我們可以得出肯德基的戰(zhàn)略應(yīng)該是進(jìn)化到“一體化戰(zhàn)略”的階段，那到底實(shí)際情況是不是呢？肯德基是否做出了一個(gè)正確的公司戰(zhàn)略呢？我們不能武斷的結(jié)論，但是我們可以從實(shí)際分析是否正確，因此

42、這里從實(shí)際反推判斷。 肯德基中國前業(yè)務(wù)發(fā)展副總裁、肯德基母公司百勝餐飲集團(tuán)的前身Tricon公司的中國執(zhí)行委員會(huì)委員劉國棟指出：肯德基在中國取得空前成功，秘訣在于幾個(gè)主要元素：市場環(huán)境、人才、市場策略及執(zhí)行。在他的新書肯德基在中國：成功的秘訣中，劉國棟指出，肯德基的成功首先歸功于特殊的市場環(huán)境。“戰(zhàn)略取決于環(huán)境，一個(gè)適用于成熟穩(wěn)定的市場經(jīng)濟(jì)體的戰(zhàn)略不一定適用于中國，因?yàn)橹袊鴵碛卸嘣褡?、?fù)雜的地理環(huán)境、悠久的歷史文化，而中國的商業(yè)環(huán)境自1978年改革開放以來就迅速地發(fā)展變化?！迸e個(gè)例子：1973年肯德基進(jìn)入香港，次年急速發(fā)展到11家餐廳。但因錯(cuò)估市場情況，未能開發(fā)一個(gè)合適的商業(yè)模式，結(jié)果到19

43、75年時(shí)已相繼關(guān)閉所有餐廳，并撤出香港。10年后，帶著從失敗中吸取的教訓(xùn)，肯德基卷土重來，通過特許授權(quán)的方式，將香港的經(jīng)營權(quán)交給一個(gè)由本地投資者組成的公司，叫 Birdland。 靈活改變企業(yè)資本性質(zhì) 肯德基早期在亞洲積累的經(jīng)驗(yàn)為它1987年進(jìn)入中國大陸市場提供了無價(jià)的參考與借鑒。80 年代后期至90年代初期，外企除了和本地企業(yè)合資經(jīng)營外，幾乎沒有其他的選擇。在這個(gè)時(shí)代背境下，肯德基選擇與有政府背景的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作，充分利用其有形和無形的當(dāng)?shù)刭Y源。而當(dāng)合資經(jīng)營不再是硬性條規(guī)時(shí)，肯德基開始轉(zhuǎn)向獨(dú)資，以避免與合作伙伴出現(xiàn)意見分歧那種僵局。 “臺(tái)灣幫” 肯德基中國的另一個(gè)成功要素是其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，特別是其

44、被稱為“臺(tái)灣幫”的先鋒領(lǐng)導(dǎo)層-大多來自臺(tái)灣，但也不乏來自亞洲其他國家的華人。劉國棟說，這批肯德基中國的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來中國之前大多具備了快餐行業(yè)至少10年，甚至是15年到20年的經(jīng)驗(yàn)。雖然他們大多受西方教育，但身為華人，他們更容易了解中國國情；有的還有麥當(dāng)勞工作經(jīng)驗(yàn)。此一因素使管理層對(duì)中國市場具有直覺和深度的理解，這是肯德基中國取得成功的一個(gè)重要因素。 本土化 本土化是肯德基快速拓展中國市場的最大殺手锏。近年來，肯德基不斷推出適合中國消費(fèi)者口味的產(chǎn)品：從老北京雞肉卷、枸杞南瓜粥、川香辣子雞到老鴨湯，僅2003年一年就推出了20多款中國特色的長短線產(chǎn)品。 一直以來，人們對(duì)快餐的指責(zé)不絕于耳，說洋快餐是

45、垃圾食品，吃快餐能導(dǎo)致肥胖，等等。為此，肯德基高層把他們長期調(diào)查研究的健康食品政策白皮書公布于世，提出推動(dòng)均衡飲食、倡導(dǎo)健康生活的理念，并于2000年成立了食品健康咨詢委員會(huì)，通過專家指導(dǎo)完善產(chǎn)品的選擇，探索開發(fā)更適合中國人口味的產(chǎn)品，尤其在推動(dòng)蔬菜、植物類食品開發(fā)方面更是不遺余力。田園脆雞堡就是肯德基針對(duì)兒童營養(yǎng)特點(diǎn)開發(fā)的產(chǎn)品，份量較小，在雞肉中添加了胡蘿卜、玉米和青豆，并根據(jù)兒童的喜好調(diào)整了口味。2003年肯德基首次推出的烤雞類產(chǎn)品新奧爾良烤雞翅，就突破了肯德基50年的傳統(tǒng)烹飪方法，在減少脂肪含量方面邁出了重要的一步。 不從零開始經(jīng)營 特許經(jīng)營是肯德基本土化戰(zhàn)略中最具長遠(yuǎn)性的一步。 蘇敬軾

46、將顧翔加盟的這家肯德基店稱為“不從零開始經(jīng)營”的餐廳。因?yàn)榧用松炭梢再I下一家包括經(jīng)營場所、所有配套設(shè)備、設(shè)施和餐廳管理人員在內(nèi)、正在營運(yùn)并贏利的肯德基餐廳。 與世界上其它著名品牌的連鎖業(yè)一樣，肯德基以“特許經(jīng)營”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，至今已超過了20年。從2000年開始在中國實(shí)行特許經(jīng)營以來，公司平均每家店面都收到100份申請(qǐng)。申請(qǐng)人的主要問題不是湊到那么多現(xiàn)金，而是要說服百盛，可以信任他們能保持服務(wù)水準(zhǔn)。 帶動(dòng)一條供應(yīng)鏈 復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院張紀(jì)康教授認(rèn)為，跨國公司進(jìn)入東道國，除了其本身的經(jīng)濟(jì)利益，還直接或間接地推動(dòng)了相關(guān)行業(yè)的發(fā)展。在肯德基幾近苛刻的供應(yīng)商選擇過程中，本土企業(yè)得到

47、了培訓(xùn)，獲得了快速成長的機(jī)遇?？系禄?yīng)商經(jīng)常講這樣一句話：“經(jīng)過肯德基星級(jí)系統(tǒng)評(píng)估過的廠家，能輕而易舉得通過國家ISO9002質(zhì)量認(rèn)證?！?本土企業(yè)一旦成為肯德基的供應(yīng)商，哪怕只為它提供一個(gè)很小的產(chǎn)品，也意味著財(cái)源滾滾。上海紫丹印務(wù)，在獲取肯德基的第一筆訂單之前，是家名不見經(jīng)傳、印刷工藝落后的小企業(yè)。自從1998年8月進(jìn)入肯德基的供應(yīng)鏈體系后，市場越做越大。公司的一位業(yè)務(wù)員說，只要告訴客戶他們是肯德基的供應(yīng)商，許多問題便迎刃而解。今天，來自國際知名品牌的訂單已占到該公司所有訂單的70。 肯德基每年在國內(nèi)采購數(shù)十億人民幣的肉類、蔬菜、面包、設(shè)備、建筑材料等，建立了擁有480多家本地企業(yè)的供應(yīng)商

48、網(wǎng)絡(luò)。僅2003年，肯德基就采購了7.6萬噸雞肉原料，100都產(chǎn)自中國本地?？系禄谕苿?dòng)更多品項(xiàng)由國外供應(yīng)轉(zhuǎn)為國內(nèi)生產(chǎn)，欲打造以中國為基地向全世界供應(yīng)的新體系。 新時(shí)代的肯德基選擇了更注重新產(chǎn)品的口味、質(zhì)量及價(jià)格，而不是一味追求新產(chǎn)品的數(shù)量，因?yàn)檫@可能會(huì)分散了消費(fèi)者對(duì)其主要產(chǎn)品的注意力。并且公司開始盡量提拔中國本土人才，以便幾年后他們能夠勝任全國性、區(qū)域性甚至全球性的領(lǐng)導(dǎo)職位。 依據(jù)來說，無論是食物上還是人才上，肯德基的公司戰(zhàn)略顯而易見的，是“本土化”戰(zhàn)略。而這個(gè)戰(zhàn)略不正是我們開頭所分析的“一體化戰(zhàn)略”的其中一種嗎？既有與供應(yīng)商、消費(fèi)者相密切聯(lián)系的縱向一體化，也有整個(gè)市場實(shí)行本土化的橫向一體

49、化。 那么，到底肯德基選擇一體化戰(zhàn)略是否適合其現(xiàn)階段的發(fā)展呢？這就要進(jìn)入公司戰(zhàn)略選擇的討論中了。先來看兩個(gè)圖。 圖7 公司選擇矩陣 圖8 公司戰(zhàn)略分類 資料來源：公司戰(zhàn)略管理ppt 從圖7和8可以看出，根據(jù)戰(zhàn)略選擇矩陣以及戰(zhàn)略的分類，以及在前兩節(jié)所做的關(guān)于肯德基企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部稟賦以及業(yè)務(wù)組合的分析，可以看出，處于發(fā)展迅速的中國市場而且具有強(qiáng)競爭地位的肯德基，選擇一體化的發(fā)展戰(zhàn)略是正確的。 同時(shí)事實(shí)也可見其戰(zhàn)略一直靈活變動(dòng)以適應(yīng)市場，并且從肯德基近幾年的發(fā)展勢頭來看，“本土化”的公司戰(zhàn)略已經(jīng)跨出了成功的一步。憑著這套科學(xué)的管理，2003年肯德基在中國內(nèi)地創(chuàng)下了較上年增長20多、總額逾10億美

50、元的年銷售額?！傲⒆阒袊⑷谌肷睢笔强系禄兄行У闹袊鴳?zhàn)略。 6、肯德基的競爭戰(zhàn)略與選擇 一個(gè)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，可以由基本競爭戰(zhàn)略以及特殊行業(yè)發(fā)展階段的競爭戰(zhàn)略組成，而一個(gè)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇，則由它的所在產(chǎn)業(yè)的吸引力，本單位業(yè)務(wù)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)競爭優(yōu)勢決定。具體決定程度可見圖9。 圖9 產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)強(qiáng)勢組合圖 資料來源：公司戰(zhàn)略管理ppt 同時(shí)，對(duì)于戰(zhàn)略的選擇，可以從企業(yè)的競爭優(yōu)勢以及優(yōu)勢可利用程度來決定，如圖10所示。 圖10 選擇競爭戰(zhàn)略示意圖 資料來源：公司戰(zhàn)略管理ppt 作為西式快餐的肯德基，與中式快餐的較量當(dāng)仁不讓的是產(chǎn)品差異化，而與同時(shí)西式快餐并且是頭號(hào)敵手的麥當(dāng)勞所采用的競爭

51、戰(zhàn)略又是什么呢？從生活中可以感受到的是，產(chǎn)品上的差異是存在的，一個(gè)主打雞肉，健康飲食；一個(gè)主打牛肉，營養(yǎng)豐富。但更大的差異化體現(xiàn)在戰(zhàn)略本身。經(jīng)過資料搜尋，他們所走的差異化路線其實(shí)是“水漲船高”式營銷VS“量體裁衣”式營銷的差別。肯德基提價(jià)在于追求銷售業(yè)績的增長與利潤率。麥當(dāng)勞的目的在于低價(jià)吸引消費(fèi)者，贏得市場。在這里介紹一下肯德基的差異化戰(zhàn)略。 肯德基的“水漲船高”式營銷 終端人員本地化、職業(yè)化；注重培訓(xùn)，志存高遠(yuǎn) 肯德基的飛速發(fā)展為中國提供了大量的就業(yè)機(jī)會(huì)。目前，肯德基在全國共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現(xiàn)在的850多家餐廳，肯德基

52、一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發(fā)展里程中，肯德基不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員, 餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質(zhì)要求安排科學(xué)嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃。這些培訓(xùn)不僅幫助員工提高工作技能，同時(shí)還豐富和完善員工自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)和個(gè)性發(fā)展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業(yè)出色的管理人才。 為使肯德基的管理層員工達(dá)到專業(yè)的快餐經(jīng)營管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地教育發(fā)展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。 本土化管理，知己知彼 一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調(diào)查顯示，中國

53、人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉(xiāng)雞高居榜首，而可口可樂和麥當(dāng)勞僅屈居第四、五位。調(diào)查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當(dāng)?shù)赝菩斜镜鼗瑒t愈有可能在大陸消費(fèi)市場扎根。聯(lián)合早報(bào)報(bào)道，AC尼爾森公司最近公布，根據(jù)他們?cè)?0個(gè)中國城市發(fā)出共1萬6677份問卷調(diào)查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產(chǎn)品就是炸雞。相比麥當(dāng)勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人接受。去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位于北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長城作為壁畫的主要基調(diào)，再將泥人張、風(fēng)箏、皮影等傳統(tǒng)民間技藝來點(diǎn)綴各

54、餐區(qū)。 此外，肯德基位于不同城市的分店都會(huì)因應(yīng)各地社區(qū)的需要，舉辦不同類型的公益活動(dòng)。例如，開辦英文教學(xué)班及設(shè)有大學(xué)獎(jiǎng)學(xué)金；舉辦殘障兒童獎(jiǎng)學(xué)金等，大大提高了企業(yè)的形象。報(bào)道指出，肯德基對(duì)中國的本土文化如此了解，是因?yàn)檎麄€(gè)中國業(yè)務(wù)部清一色都是華人，當(dāng)中決策部門更大部分是留學(xué)海外的中、港、臺(tái)學(xué)生。 渠道通路管理：“從零開始特許加盟”到“非零開始特許加盟” 如世界上其他著名品牌的連鎖業(yè)一樣，肯德基以“ 特許經(jīng)營 ”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，至今已超過了20年。在中國，肯德基于1993年在西安授權(quán)了第一家特許經(jīng)營的公司，2000年8月，中國地區(qū)第一家“不用從零開始經(jīng)營”的肯德基特許經(jīng)營加盟店正式在常州溧陽市授權(quán)轉(zhuǎn)交，至今，已有11家“不從零開始經(jīng)營”的肯德基餐廳被授權(quán)加盟。目前肯德基在中國95% 的餐廳都是餐廳直營的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國也設(shè)有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。加盟商在加盟肯德基的同時(shí)，他們也同時(shí)開始了與肯德基平等互利、同舟共濟(jì)的合作。為了促進(jìn)肯德基在中國穩(wěn)步發(fā)展，讓更多城市的消費(fèi)者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國開