管理學(xué)2002答案專業(yè)真題-匯夢考研

1、東南大學(xué)學(xué)位2002 年攻讀科目：管理學(xué)入學(xué)試題試題：448一、概念解釋（共 30 分，每題 5 分）權(quán)力概念技能滿意具體環(huán)境態(tài)度反饋控制二、論述題（共 30 分，每題 15 分）1有機(jī)型組織的特點，應(yīng)用條件與管理重點。2管理者的作用類型及其影響三、分析題（40 分）我國有句古話：“失敗乃成功之母”，但現(xiàn)在有管理學(xué)家。，對于現(xiàn)代社會的企業(yè)來說，情況可能正相反，企業(yè)運行中很可能會出現(xiàn)“成功是失敗之母”，試解釋這句話的管理學(xué)含義，分析積極意義存在的前提條件以及這句話對現(xiàn)代企業(yè)管理所產(chǎn)生的影響。參考東南大學(xué)學(xué)位2002 年攻讀一、概念解釋（共 30 分，每題 5 分）入學(xué)試題1權(quán)力（9.9修改整理）

2、答：權(quán)力指影響別人行為的能力，這是對權(quán)力最簡單的理解。對管理過程和職能的而言，一般認(rèn)為，這種能力包括三個方面：者個人的專長權(quán)，即產(chǎn)生于者所擁有的專門知識或特殊技能；者的個人影響權(quán)，即來自于追隨者認(rèn)可的個人經(jīng)歷、性格或榜樣產(chǎn)生的力量；者擔(dān)任的管理崗位所賦予的管理制度權(quán)力。管理意義上的，一般是指上述的第三種權(quán)力。所以，就是關(guān)于如何有效行使管理制度權(quán)力的過程。顯然，上述三種權(quán)力中，第一和第二種權(quán)力的性較強(qiáng)。如果的權(quán)力發(fā)揮主要來自這兩種權(quán)力，無論是組織的穩(wěn)定性還是組織成員的職業(yè)生涯，都將受到不穩(wěn)定的沖擊。因此，在管理中，權(quán)力的配置2概念技能。答：概念技能指管理者對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能

3、力。管理者應(yīng)看到組織的全貌和整體，了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動的，了解組織各部分是怎樣相互作用的，能預(yù)見組織在社區(qū)中所起的社會的、政治的和經(jīng)濟(jì)的作用，知道自己所屬部門在組織中的地位和作用。概念技能的表現(xiàn)之一就是分析和概括問題的能力。具備較高的概念技能能夠使管理者快速、敏捷地從而復(fù)雜的動態(tài)情況中辨別出各種的內(nèi)在聯(lián)系，抓住問題的起因和實質(zhì)出問題將會產(chǎn)生的影響，判斷出需要采取的措施及其可能產(chǎn)生的。概念技能的又一表現(xiàn)是形勢判斷能力，管理者通過對內(nèi)、外部形勢的分析，預(yù)見形勢發(fā)展的趨勢，以便充分利用機(jī)會，避開 ，使組織獲得最有利的結(jié)果。值得注意的是，概念技能對 管理者來說尤為重要。3滿意答：滿意，即激勵。

4、心理學(xué)家將企業(yè)中影響人的工作的分為滿意素。和不滿意兩大類。滿意即可以使人得到很大的激勵和對工作的滿足的因歸納出六個滿意：（1）工作上的成就感；（2）工作上得到承認(rèn)和贊賞；（3）工作本身的性和；（4）工作職務(wù)上的責(zé)任感；（5）工作的發(fā)展前途；（6）個人成長和晉升的機(jī)會。滿意都是屬于工作本身方面的，是適合個人成長的，滿意得到滿足，就能產(chǎn)生巨大的滿足感和激勵作用。4具體環(huán)境（重做）答：具體環(huán)境，即組織的任務(wù)環(huán)境。指組織的微觀環(huán)境，也被稱作組織的特殊環(huán)境，與具體領(lǐng)域有關(guān)的任務(wù)環(huán)境直接、具體地影響著組織活動。學(xué)者波特認(rèn)為，影響行業(yè)內(nèi)競爭結(jié)構(gòu)及其強(qiáng)度的主要有現(xiàn)有廠商、潛在的參加競爭者、替代品制造者、原材料

5、供應(yīng)者及其產(chǎn)品用戶等五種環(huán)境。（1）現(xiàn)有競爭者。包括基本情況，如銷售增長率、市場占有率、產(chǎn)品的獲利要競爭對手的情況及其發(fā)展。（2）潛在競爭對手。新進(jìn)入者會促使市場競爭加劇，在位者只有對行業(yè)進(jìn)入難易程度充分了解后，才能做出反擊，新進(jìn)入者。（3）替代品生產(chǎn)廠商。有些產(chǎn)品可以替代企業(yè)提供的產(chǎn)品，并對企業(yè)的經(jīng)營。用戶。用戶對產(chǎn)品的總需求決定著行業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，從而影響行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的發(fā)展邊界；不同用戶的討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)間的價格競爭，從而影響企業(yè)的獲利能力。供應(yīng)商。供應(yīng)商能否按時、按量、按質(zhì)地提供所需生產(chǎn)要素，影響企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模；原材料的價格決定著產(chǎn)品成本以及企業(yè)利潤。5態(tài)度答：態(tài)度指對某一對象

6、所持的心理評價和行為傾向。心理評價實質(zhì)上就是價值判斷，受價值觀的影響。行為傾向并不是行為本身，只反映為行為的趨向和可能，因而不能直接觀察，只能進(jìn)行推測。態(tài)度具有相當(dāng)?shù)某掷m(xù)性和穩(wěn)定性，某種心理評價和行為傾向一旦形成，就會在一定時期內(nèi)連續(xù)保持。態(tài)度是包含認(rèn)知、情感和行為三種成分的綜合結(jié)構(gòu)。認(rèn)知成分反映對某一對象的認(rèn)識和評價，肯定或否定；情感成分指對某一對象的感情體驗，尊敬或鄙視，喜歡或厭惡；行為成分是指反映傾向，即對某一對象的接近或回避等。由于態(tài)度這一綜合結(jié)構(gòu)對的行為起著準(zhǔn)備性的作用，因而組織行為學(xué)6反饋控制（修改整理）對態(tài)度形成和改變的研究。答：反饋控制又稱事后控制、成果控制，指在一個時期的生產(chǎn)

7、經(jīng)營活動已經(jīng)，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。主要包括財務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析以及職工成績評定等內(nèi)容。這類控制主要是分析工作的執(zhí)行結(jié)果，將其與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏差，分析其原因和對未來的可能影響，及時擬定糾正措施并予以實施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)生或防止其今后再度發(fā)生。（1）其優(yōu)點是：反饋控制為管理者提供了關(guān)劃的效果究竟如何的真實信息。如果反饋顯示標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)實之間只有很小的偏差，說明計劃的目標(biāo)是達(dá)到了；如果偏差很大，管理者就應(yīng)該利用這一信息是新計劃指定得更有效。反饋控制可以增強(qiáng)員工的積極性。因為人們希望獲得評價他們績效的信息，而反饋正好提供了這樣的信息。（2）反饋控制的

8、主要缺點在于：只能事后發(fā)揮作用。任何供以反饋分析的結(jié)果都是既定的、不能改變的結(jié)果，惟一的作用是為以后類似的工作提供警戒與參考。而且，偏差發(fā)生與被發(fā)現(xiàn)并得到糾正之間有較長一段時滯，這必然對偏差糾正的效果發(fā)生很大影響。但是在許多情況下，反饋控制是唯一可用的控制二、論述題（共 30 分，每題 15 分）。1有機(jī)型組織的特點，應(yīng)用條件與管理重點。（9.10重做），它們之間實際上存在答：有機(jī)型組織和機(jī)械型組織代表著續(xù)體的兩個無數(shù)的中間過渡狀態(tài)，可以有多種變異，或者表現(xiàn)為多種不同的具體形式。兩種組織的特征、適用條件和管理重點都有很大的差異。下面對有機(jī)式組織作具體分析。（1）彈性有機(jī)型組織具有如下特征：員工

9、圍繞共同的任務(wù)開展工作；職責(zé)范圍在相互作用中不斷修正；職權(quán)等級和程序規(guī)則少；有關(guān)工作的知識及對任務(wù)的在組織之中；強(qiáng)調(diào)上下級雙向的溝通及橫向和斜向的溝通；協(xié)調(diào)和控制經(jīng)常依靠相整和具有較大靈活性的組織系統(tǒng)（如矩陣型組織）。分散由此可以看出，有機(jī)型組織是非復(fù)雜化、非正規(guī)化和分權(quán)化、松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的組織。他沒有機(jī)械型組織那樣的僵硬與穩(wěn)定，不具有標(biāo)準(zhǔn)化操作程序和規(guī)則條例，它是一種松散的結(jié)構(gòu)，能根據(jù)各種需要，迅速地做出調(diào)整。有機(jī)型組織也進(jìn)行勞動分工，但是組織成員分的工作并不是標(biāo)準(zhǔn)化的工作。這種組織的成員都是職業(yè)化的，經(jīng)過訓(xùn)練，具有熟練的技巧，能隨機(jī)應(yīng)變地處理各類問題。因為這些成員接受的教育已將

10、職業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn)融化在他們?nèi)粘５男袨橹?，所以不需要正式的?guī)則和直接監(jiān)督。（2）彈性有機(jī)型組織適用如下一些條件：環(huán)境相對穩(wěn)定和確定，企業(yè)必須充分對外開放；任務(wù)多樣化且不斷變化，使用探索式?jīng)Q策過程；技術(shù)復(fù)雜而多變；有許多非常規(guī)活動，需要較強(qiáng)的創(chuàng)造和革新能力；企業(yè)規(guī)模相對較小。矩陣結(jié)構(gòu)為管理提供了可以同時確保對結(jié)果的高度負(fù)責(zé)和專業(yè)化經(jīng)濟(jì)性的一種有機(jī)設(shè)計。在動態(tài)環(huán)境中經(jīng)營的航空業(yè)、高技術(shù)企業(yè)和職業(yè)化組織，普遍采用這一結(jié)構(gòu)。（3）彈性有機(jī)型組織的管理重點。管理者要將精力集中在協(xié)調(diào)和控制外部關(guān)系上，必須熟練地發(fā)展和維持與供應(yīng)商的關(guān)系；同時要加大對知識的保護(hù)。有機(jī)型組織的柔性化一方面推動了創(chuàng)新，另一方面也也加

11、大了對管理者管理能力的提高，有機(jī)型組織不像機(jī)械型組織那樣，所有活動都有章可循，面對復(fù)雜多變的環(huán)境，需要管理者更好的協(xié)調(diào)組織中的各種資源，并不斷對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的不斷變化。2管理者的作用類型及其影響。（9.9做）答：管理者的作用，即管理者的職能。管理作為一個工作過程，管理者在其中要開展一系列活動，就了管理者的職能。20 世紀(jì)初，法國工業(yè)家提出，所有的管理者都履行著五種管理職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，后經(jīng)諸多管理學(xué)者的總結(jié)與精簡，逐步形成了現(xiàn)在約定俗成的幾項基本職能：計劃、組織、控制。（1）計劃。計劃就是對組織活動進(jìn)行的一種預(yù)先籌劃。管理者通過制定計劃，可以幫助組織成員認(rèn)清所

12、處的環(huán)境和形勢，指明其活動的目標(biāo)及其實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。任何活動在開始之前，首先要制定出計劃，這樣才能做到有的放矢。計劃工作主要包括：研究活動條件、制定經(jīng)營決策、編制行動計劃。影響計劃工作的權(quán)變劃，重點在可操作性上。主要有：組織的層次?；鶎拥墓芾碚咧饕贫ɑ顒拥木唧w計管理者主要制定具有方向性的計劃，其重點在計劃的內(nèi)容上。中層管理者制定的計劃內(nèi)容介于與基層管理者制定的計劃之間。組織的生命周期。每個組織都經(jīng)歷一定的生命周期：起初是形成期，然后是成長期，接著進(jìn)入成熟期，最后是期。組織處于生命周期的不同階段，其計劃內(nèi)內(nèi)容的重點也不一樣。組織文化。在手段傾向型的組織文化中，組織的計劃更側(cè)重于具體的操作性的內(nèi)

13、容；而在結(jié)果傾向型的組織文化中，組織的計劃則會側(cè)重于目標(biāo)性和指導(dǎo)性內(nèi)容。環(huán)境的波動性。若環(huán)境波動的頻率高，即變化較多，則組織的計劃重點應(yīng)放在短期內(nèi)容上，反之，計劃的重點則可偏向于長遠(yuǎn)的規(guī)劃上；另一方面，若環(huán)境變化的幅度較大，計劃的內(nèi)容則應(yīng)放在指導(dǎo)性的內(nèi)容上，反之組織的計劃則可以側(cè)重于操作性的具體內(nèi)容方面。（2）組織。為確保制定出來的計劃能夠順利得到實現(xiàn)，管理者需要對組織中每個、每個成員在工作執(zhí)行之中的分工協(xié)作關(guān)系做出合理的安排。為此管理者需要圍繞組織職能完成以下工作：設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、配備、運行組織、組織。主明影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變包括：環(huán)境的影響。外部環(huán)境變化得越快，它的不確定性就越大，管理者在

14、獲取稀缺資源時所就越多。在此形勢下，為了加快決策和溝通的速度，便于獲取資源，管理者往往傾向于給組織結(jié)構(gòu)增加彈性。的影響。的產(chǎn)往往在一種不同的往往要求運用不同的組織結(jié)構(gòu)。差異化的目的在于提高顧客對品和服務(wù)所感知的價值，它通常在彈性組織結(jié)構(gòu)中容易成功；反之，低成本更規(guī)范的結(jié)構(gòu)中最有效，在這種結(jié)構(gòu)中，管理者對費用和組織的活動有更大的控制權(quán)。技術(shù)的影響。根據(jù)工作的多變性與可分析性兩項維度標(biāo)準(zhǔn)，就可以將技術(shù)劃分為四種不同的類型：常規(guī)型技術(shù)、工藝型技術(shù)、工程型技術(shù)、非常規(guī)型技術(shù)。組織規(guī)模與生命周期的影響。起初，組織是小規(guī)模的、非的和非規(guī)范化的；集合階段，已經(jīng)建立或調(diào)整，可能也已開始程序化工作，但組織結(jié)構(gòu)可

15、能仍然欠規(guī)范合理；進(jìn)入成熟期之后就會出現(xiàn)特征，組織規(guī)范化；成組織往往顯得規(guī)模巨大和化，繼續(xù)演化可能會使組織步入的（3）期。是指。者運用各種，使其他個人或某個組織服從、接受和實現(xiàn)某個或某些目標(biāo)的過程。是一種人際關(guān)系，是一個動態(tài)的管理過程。是一種人際關(guān)系，因為。意味著者和被者的相互影響、相互作用，意味著指揮與服從的對立是一個動態(tài)的管理過程，是因為從制定目標(biāo)開始，直到實現(xiàn)目標(biāo)，貫穿劃、組織、激勵、控制全過程。工作的效率由三個相互作用的決定。工作的有效性是工作的主體者個人、環(huán)境和被者這三項變量的函數(shù)。者者是者本身的背景、知識、經(jīng)驗、能力、個性、價值觀念以及對下屬的看法等，都會影響組織目標(biāo)的確定、方式及

16、工作的效率。被者。被者的背景、專業(yè)知識、經(jīng)驗和竟能，他們的要求、責(zé)任心和個性等，都會對產(chǎn)生影響。環(huán)境。工作是在一定的環(huán)境中進(jìn)行的，環(huán)境的是指組織環(huán)境，方式要與環(huán)境相適應(yīng)。（4）控制。管理控制是衡量和矯正工作活動使之按計劃進(jìn)行，進(jìn)而確保組織目標(biāo)得以實現(xiàn)的過程。具體地說，控制就是用預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)來檢查組織中各項工作的進(jìn)展情況，看其是否與計劃相符，是否與下達(dá)的指示和既定原則相符，及時發(fā)現(xiàn)差距和存在，采取矯正措施，使工作按原定計劃進(jìn)行，或適當(dāng)調(diào)整計劃，使之符合客觀實際的管理活動?？刂茦?biāo)準(zhǔn)、偏差信息和矯正措施是控制工作的三項基本要素，也是控制工作能否順利進(jìn)行的三項決定?？刂茦?biāo)準(zhǔn)是預(yù)定的工作標(biāo)準(zhǔn)和計劃標(biāo)準(zhǔn)。它是

17、檢查和衡量實際工作的依據(jù)。如果沒有控制標(biāo)準(zhǔn)，衡量實際工作便失去了根據(jù)，控制工作也就無法進(jìn)行。偏差信息是實際工作情況或結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)或計劃要求之間產(chǎn)生偏離的信息。了解和掌握偏差信息，是控制工作的重要環(huán)節(jié)。如果沒有或無法得到這方面的信息，那么控制活動便無法繼續(xù)開展。采取矯正措施是根據(jù)偏差信息，做出調(diào)整決策，并付諸實施。所以說，根據(jù)實際情況以及需求，或矯正實際工作，或修正計劃或標(biāo)準(zhǔn)，是管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。三、分析題（40 分）我國有句古話：“失敗乃成功之母”，但現(xiàn)在有管理學(xué)家，對于現(xiàn)代社會的企業(yè)來說，情況可能正相反，企業(yè)運行中很可能會出現(xiàn)“成功是失敗之母”，試解釋這句話的管理學(xué)含義，分析積極意義存在

18、的前提條件以及這句話對現(xiàn)代企業(yè)管理所產(chǎn)生的影響。（9.10 修改整理）答：常言道：失敗是成功之母。但就企業(yè)經(jīng)營來看，往往成功也是失敗之母?！俺晒κ鞘≈浮边@句話是基于近年來國內(nèi)不少著名企業(yè)，在迅速崛起并取得相當(dāng)成功之后，又迅速了這一個最普遍同時又是最令人費解的企業(yè)現(xiàn)象。（1）“成功是失敗之母”的管理學(xué)含義。當(dāng)成功的企業(yè)面對經(jīng)營環(huán)境的巨大變化時，它們經(jīng)常不能做出有效的反應(yīng)。面對以新產(chǎn)品、新技術(shù)和新起來的競爭者時，它們往往無力自衛(wèi)，導(dǎo)致銷售額和利潤下降，最優(yōu)秀的員工離開企業(yè)以及公司市值下跌。有些企業(yè)恢復(fù)了元氣，但一般總是在經(jīng)歷了痛苦的下滑和重組之后。它揭示了現(xiàn)實中的企業(yè)并不總是跟隨產(chǎn)品或技術(shù)或事

19、業(yè)的周期而成長的，不少企業(yè)的周期往往還不如某種產(chǎn)品、技術(shù)或事業(yè)的周期來得長這種現(xiàn)象不斷出現(xiàn)的原因。“成功是失敗之母”的積極意義在于告訴人們，在取得成功時要保持頭腦清醒，不能固步自封，也不能盲目投資，今天的成功很可能會企業(yè)明天的。（2）“成功是失敗之母”的積極意義存在的前提條件在于企業(yè)成功后存在著“積極的惰性”、兩個陷阱和管理的失控。積極的惰性。積極的惰性是指企業(yè)沉醉于過去創(chuàng)造成功業(yè)績的思維與工作模式，他們僅僅采用歷史上被證明為正確的策略與行動，就象挖一個洞，他們所做的僅僅是挖得再深一點。大部分比較成功的企業(yè)都把他們的榮耀歸功于一種新的競爭模式，即、過程、關(guān)系和價值等投資者競相持有與眾不同的結(jié)合

20、。當(dāng)這一模式成功以后，客戶倍增，員工蜂擁而至，競爭發(fā)出的贊美并開始模仿。所有這些正面反饋的信息有強(qiáng)化了經(jīng)理們的信心，使他們認(rèn)為已經(jīng)找到了一條最好的道路，從而更加堅定地把主要精力放到了改善和擴(kuò)展已經(jīng)獲得成功的制度上。然而，制度往往會，使公司最初獲得成功的新為一種沉醉于現(xiàn)狀的所取代。當(dāng)公司面對的市場環(huán)境發(fā)生變化時，過去的成功模式反而會使公司失敗。這就是所謂的積極惰性，它表現(xiàn)在四個方面：失敗的邏輯、思維模式變得盲目、經(jīng)營過程為例行公事、關(guān)系變成了鐐銬。企業(yè)成長過程中存在著常見的兩大陷阱。冒進(jìn)陷阱。當(dāng)企業(yè)成功地度過培育期，進(jìn)入成長期之后，展現(xiàn)在企業(yè)面前的是一片嶄新的天地和眾多的機(jī)會：創(chuàng)業(yè)的成功使企業(yè)的

21、經(jīng)營者和整個員工隊伍都充滿著自信，逐漸豐厚的利潤回報也使企業(yè)有了擴(kuò)張的一定實力，同時，等投資家也因看好該企業(yè)而使融資變得比較容易。這一切都誘發(fā)著企業(yè)急于擴(kuò)張的心情。有些經(jīng)營者誤以為其成功經(jīng)驗可以在多種行業(yè)中普遍適用，如法 制，于是大踏步地進(jìn)入多個行業(yè)領(lǐng)域，甚至是自己毫不熟悉的非關(guān)聯(lián)領(lǐng)域。比如由制造業(yè)進(jìn)入金融或房地產(chǎn)領(lǐng)域；或者反過來，由金融、房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入制造領(lǐng)域。殊不知，善搞生產(chǎn)的就不一定賦要求不一樣，很少有人能把兩項同時搞好。搞投資，反之亦然。因為這兩個領(lǐng)域?qū)θ说奶炀奕撕褪仪f環(huán)宇電視等在這方面的教訓(xùn)可謂深刻。最后，患上“成功綜合癥”也是掉進(jìn)這一陷阱的重要原因。以往的成功并不能保證今天的成功，

22、更不能保證今后的成功。由于經(jīng)營環(huán)境在急速不斷地變化，以往的成功還可能正好導(dǎo)致今天，正所謂“成功是失敗之母”。保守陷阱。掉進(jìn)保守陷阱的主要原因是文化問題。企業(yè)經(jīng)營幾十年過來，就象自己的孩子一樣，經(jīng)營者對企業(yè)充滿了感情，甚至達(dá)到了永不言棄，勢與企業(yè)共存亡的情緒化地步。但是，畢竟環(huán)境變了，市場變了，顧客老了走了。偶爾的回升可以給企業(yè)以茍延殘喘的機(jī)會，使人覺得好象還有一線生機(jī)，但拖下去會使企業(yè)徹底失去復(fù)蘇的機(jī)會。墜入保守陷阱與企業(yè)觀很有關(guān)系，將企業(yè)看成孩子還是看成商品，有著本質(zhì)的不同。在東方文化圈中，人們比較傾向?qū)⑵髽I(yè)看成孩子，但西方文化中較傾向看成商品，特別是猶太民族。企業(yè)跳不過第一個陷阱，就會夭折

23、，既長不大，也活不長，其主要問題出在欲速不達(dá)的。同樣，企業(yè)跳不過第二個陷阱，就無法實現(xiàn)蛻變，進(jìn)入新的生存空間，就長不大。其主要問題出在固執(zhí)的。不用說，兩者都將損害企業(yè)的可持續(xù)成長。管理失控。當(dāng)企業(yè)初創(chuàng)階段，管理層次較少，信息溝通順暢快捷，各亦能努力配合，經(jīng)營管理者往往能夠“苦其心志，勞其筋骨”。但當(dāng)企業(yè)取得一定成功之后，企業(yè)組織變得日益龐大，管理機(jī)構(gòu)層層疊疊，分支機(jī)構(gòu)遍布各地。這時不僅公司總部各職能部門溝通協(xié)調(diào)增加，工作效率下降，而且在開始建立之時對總部業(yè)務(wù)拓展幫助很大的地方分支機(jī)構(gòu)，因管理滯后，極易在地方形成獨立的“山頭”，致使企業(yè)從這些分布于各地的“觸角”吸收到的不是“營養(yǎng)”而是“毒素”。

24、如一度業(yè)績的鄭州百文 1998 年卻出現(xiàn) 5億元的虧損。百文成功的原因之一就是其銷售網(wǎng)絡(luò)。因此公司在 1998 年投資 2.7 億元在九個地區(qū)和城市新建了 12 家配售中心。但是公司在向外部迅速擴(kuò)張的過程中，卻忽略了“建管同步”，由此形成了相當(dāng)多的薄弱之處和風(fēng)險所在。（3）“成功是失敗之母”對現(xiàn)代企業(yè)管理所產(chǎn)生的影響。“成功是失敗之母”的提出使得企業(yè)如何避免“成功綜合癥”，使企業(yè)發(fā)展少走彎路，成為急需研究的現(xiàn)實課題?！俺晒κ鞘≈浮睂ΜF(xiàn)代企業(yè)管理提供了警訊，對管理者提出了如下的要求：革新觀念。對于企業(yè)家而言，要樹立發(fā)現(xiàn)與發(fā)掘機(jī)會同等重要的意識。在企業(yè)實際中，企業(yè)進(jìn)行選擇的過程，是與企業(yè)家發(fā)掘機(jī)會聯(lián)系在一起的。這里存在是，多數(shù)企業(yè)家常常過分偏重于發(fā)掘機(jī)會，以至于往往忽略了“機(jī)會與風(fēng)險共存”的法則。這幾年有一個時髦的說法，叫做“尋找新的利潤增長點”。這本沒有錯，但不少企業(yè)片面強(qiáng)調(diào)新的利潤增長點可能