《回歸人本中國本土企業(yè)人力資源管理攻堅歷程》-劉秋華知識講解

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善?；貧w人本中國本土企業(yè)人力資源管理攻堅歷程-劉秋華-回歸人本：中國本土企業(yè)人力資源管理攻堅歷程作者：劉秋華題記回歸人本：共同承擔起人力資源管理責任企業(yè)人力資源管理究竟怎么做？企業(yè)如何選聘和任用職業(yè)經(jīng)理人？企業(yè)如何構建人才梯隊、培育企業(yè)領導者？企業(yè)如何留住核心人才？如何從系統(tǒng)上戰(zhàn)略上根本性地解決企業(yè)內人的問題？如何讓各級管理者共同承擔起人力資源管理責任？目前，越來越多的企業(yè)開始研究和關注企業(yè)內人的問題。中國本土企業(yè)真正意義上的人力資源管理實踐，也就是近五六年的時間。對大部分中國本土企業(yè)來說，人力資源管理是一

2、種嶄新的管理方式，還沒有形成一個可供借鑒的固定模式，可以參考的東西太少了，人們都是在實踐中不斷地摸索、探討和總結當人們在當今過熱的管理書籍叢林中，試圖尋找一些能對企業(yè)的人力資源管理有所指導的書籍時，發(fā)現(xiàn)國內市場上多是一些綜述西方人力資源管理理論和操作流程的圖書回歸人本：中國本土企業(yè)人力資源管理攻堅歷程似一縷清風，沁人心脾作者從人力資源總監(jiān)實戰(zhàn)角度，探討了中國本土企業(yè)人力資源管理中存在的問題，并提出了有效的解決方案。本書力圖突出一種動態(tài)的管理，展現(xiàn)中國本土企業(yè)實施人力資源管理的全過程，呈現(xiàn)出中國本土企業(yè)人力資源管理實踐的本土性、能動性、生機性、創(chuàng)造性和藝術性。英國著名哲人F.培根曾經(jīng)說過：人類從

3、幾千年前就開始琢磨自己，歷經(jīng)千年，人類最不了解的依然還是自己。是的，在人性的探求面前，或許人們只能無窮地逼近某個標準，永遠都不能將人的問題簡化成1+1=2的數(shù)學公式。本書通過聚焦轉型期企業(yè)老板的困惑，并對這些困惑溯根求源，提出中國本土企業(yè)人力資源管理共同存在的問題，在這一過程中，逐步厘清解除困惑的思路，最終使企業(yè)從整體上、戰(zhàn)略上系統(tǒng)地解決人力資源管理問題，同時將老板的困惑細化為人力資源總監(jiān)/經(jīng)理等其他中高級管理人員共同面臨的挑戰(zhàn)，即通過企業(yè)老板、人力資源總監(jiān)/經(jīng)理及其他中高級管理人員共同形成一種核力，共同承擔起人力資源管理責任，全面實施有效的人力資源管理完成的。本書將復雜的選人工作比喻成一項投

4、資決策，選人過程類似投資項目可行性論證過程。認為再復雜的選人工作只要做好兩個關鍵性工作，即行為面試和設計職位關鍵能力實用模型，選人工作將事半功倍。指出設計職位關鍵能力實用模型是選人的關鍵性準備工作，是進行行為面試的一個基礎前提性工作，在行為面試過程中，主要是運用職位關鍵能力模型來衡量應聘者與招聘職位的匹配程度。通過打一場招聘項目運營攻堅戰(zhàn)生動地展現(xiàn)了選人的全過程，即從備戰(zhàn)：目標海選應聘者申請收集和初步篩選階段到一網(wǎng)打盡：PK筆試、一見鐘情（LOVEATFIRSTSIGHT）三分鐘定終身面試階段，以及蜜月（HONEYMOON）期：試用考核階段，讓讀者了解了選人工作各個關鍵控制點的把控。用人是藝術

5、的，本書告訴讀者學習用人之道的最好方法就是借鑒歷史。中國的歷史文化博大精深，從里面可以挖掘出眾多值得我們去學習的東西。本書的從三國學用人之道耐人尋味選擇人才：要德才兼?zhèn)?；甄別人才：要知人善任；延攬人才：要攻心為上；駕馭人才：要分權授權；激勵人才：要賞罰有信。育人是企業(yè)與員工共同發(fā)展的加速器.將企業(yè)內存在的培訓問題形象地比喻為冰山，通過創(chuàng)新培訓理念、打造科學培訓體系、培訓的集中管理、幾種有效的育人理念和方法來逐漸融化培訓冰山，將似乎枯燥無味的專業(yè)性較強的內容通俗化。正如書中所說，如果選人、用人、育人是完美的，那么，企業(yè)的留人工作就已完成了一大半。而恰恰是在快要曲終人散的時候，掀起本書的高潮將員工

6、與企業(yè)的關系比喻成情人關系，從最初的一見鐘情到無言的結局，溯尋員工有顆驛動的心？在深刻分析企業(yè)員工離職原因的基礎上，提出把根留住的幾種重要方法：企業(yè)回歸人本，軟硬兼施，一方面，建立企業(yè)硬機制，另一方面，營造企業(yè)軟環(huán)境，建造好人才停泊的港灣，用自己真誠的心將人才的心留住，不斷地經(jīng)歷著大浪淘沙、沉淀，最終形成企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心人力資本。值得一提的是，在留人這部分，作者從一個人力資源總監(jiān)的角度詳談了目前員工頻繁跳槽等于職業(yè)自殺所產(chǎn)生的職業(yè)枯竭問題，引人深思本書還有一個非常突出的特點，即運用了大量我們非常熟悉的、仿佛就發(fā)生在我們身邊的鮮活的故事，讀起來輕松自然，耐人尋味，愛不釋手，仿佛置身于中國本土企

7、業(yè)實施人力資源管理的全過程。正如中國人民大學商學院教授、著名人力資源管理專家包政在本書序言中所說的：企業(yè)沒有別的更好的選擇，真正需要留意的是那些來自于實踐者的思考，留意那些用自己親身經(jīng)歷并付諸于心血總結提煉出來的經(jīng)驗。管理者能否在選、用、育、留各個方面生成人力資源管理的本事，需要經(jīng)歷一個漫長而艱難的羽化過程；在這個過程中，他人的間接經(jīng)驗，他人客觀而真實地記錄下來的鮮活故事，是不可或缺的。愿企業(yè)的各級管理人員共同承擔起人力資源管理責任，從根本上系統(tǒng)地解決企業(yè)內人的問題，推進企業(yè)規(guī)范化進程。導言（1）2001年1月，我因提前半年完成了三年制MBA課程學習，帶著夢想提前從北京大學光華管理學院畢業(yè)了。

8、我是幸運的，因為畢業(yè)后不久，我就被一家擁有員工近800多人的民營企業(yè)聘請，組建控股集團公司人力資源部。該集團公司是于1995年成立的，是在建筑業(yè)完成了最初的原始資本積累后，于1999年進入房地產(chǎn)行業(yè)。我加盟公司的時候，該企業(yè)正處在快速增長期，面臨著從粗放式管理向精細化管理、從不規(guī)范管理向規(guī)范化管理的戰(zhàn)略轉型?！拔矣悬c帶不動企業(yè)了”這是該集團公司創(chuàng)業(yè)老板、董事長兼總裁在與我第一次正式談話時說的第一句話。話語的份量和誠懇至今在我心中還是那么沉甸甸的與其他民營企業(yè)一樣，該集團公司也存在著諸如人才短缺、各級管理人員的管理思想意識及技能水平的提升速度遠遠滯后于企業(yè)發(fā)展速度、管理手段單一、人才激勵沒有得到

9、根本性解決等等問題。所有這些問題可以歸結為：企業(yè)的基礎管理太薄弱了，并且成為了企業(yè)進一步快速發(fā)展的障礙。當時，我所面臨的壓力和挑戰(zhàn)是前所未有的我深入到企業(yè)的最基層，與各級管理人員做大量的溝通與交流，使我基本了解了人力資源管理現(xiàn)狀在此基礎上，我將自己所掌握的現(xiàn)代化人力資源管理理論知識創(chuàng)造性地應用于企業(yè)實踐中，與企業(yè)管理團隊的其他成員一起，組建了企業(yè)人力資源部，建立健全了企業(yè)的人力資源管理機制和制度，搭建起人力資源管理運行體系；參與了對企業(yè)家及其主要創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營管理思想總結與提煉工作，形成了公司企業(yè)文化核心，讓員工認同企業(yè)文化，形成凝聚力，從而推動了公司企業(yè)文化的建設與發(fā)展；作為公司規(guī)范化管理小組

10、的主要成員，我參與了公司的業(yè)務流程規(guī)范化工作建立和推行的制度、機制和體系，經(jīng)歷了從理論到實踐，又從實踐到理論的修正過程，收到了明顯的效果，有效地確保了公司從區(qū)域性公司向全國性公司轉型的發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。人力資源管理(HUMANRESOURCEMANAGEMENT)是二十世紀九十年代，從西方國家引進中國的。在中國本土企業(yè)真正意義上的人力資源管理實踐，也就是近五年的時間。對大部分中國本土企業(yè)來說，人力資源管理是一種嶄新的管理方式，還沒有形成一個可供借鑒的固定的模式，人們都是在實踐中不斷地摸索、探討和總結。在向國外企業(yè)學習的同時，更重要的是找到實用的、能夠解決本企業(yè)問題的方法來，所以從實際工作中總

11、結和提煉的經(jīng)驗與教訓是非常寶貴的，這些經(jīng)驗與教訓對于我國本土企業(yè)的人力資源管理將是一個重要的借鑒和啟迪。近幾年，在民營企業(yè)擔任人力資源總監(jiān)這個實踐工作中，我的感觸太深了，在實際工作中，我養(yǎng)成了一個習慣：每當經(jīng)歷一個重要的選人、用人、育人、留人事件后，我都會在工作之余把其編寫成案例記錄下來，從中提煉出經(jīng)驗和教訓，作為自己今后工作的借鑒，同時我把自己所接觸到的其他企業(yè)人力資源總監(jiān)/經(jīng)理、中高級管理人員的好的經(jīng)驗和教訓以及一些案例也都記錄了下來，久而久之，就形成了幾萬字的原始素材。最初，我并沒有想寫書的意愿，但隨著人力資源管理實踐的不斷深入，我越來越有種寫書的激情和沖動。具體基于以下幾點原因：第一，

12、企業(yè)為我所提供的充分發(fā)揮自我價值的管理平臺，讓我嘗試到了一種從未體驗過的事業(yè)成就感所帶給我的心靈的震撼。第二，目前，大部分中國本土企業(yè)正面臨著從粗放式管理向精細化管理、從不規(guī)范管理向規(guī)范化管理的戰(zhàn)略轉型。企業(yè)能否成功完成轉型，在很大程度上，將取決于企業(yè)人力資源基礎管理的建設及運行情況。本著“中國本土企業(yè)的人力資源管理到底怎么做？”的探討思想，我將自己這幾年來積累的管理經(jīng)驗與教訓提煉出來，以期對中國本土企業(yè)的規(guī)范與發(fā)展提供一定的借鑒，并對致力于中國本土企業(yè)規(guī)范化管理實踐的人們有所啟迪，讓他們提早意識到一些問題的存在，避免在人力資源管理過程中“走彎路”而付出巨大代價，降低管理成本，推進企業(yè)規(guī)范化管

13、理進程。第三，這幾年的管理實踐極大地豐富了我的管理經(jīng)驗,促進了我個人的職業(yè)生涯發(fā)展，并鑄成了我今后事業(yè)發(fā)展的基石。因此，我力圖使本書呈現(xiàn)以下幾個特點：第一，不作理論綜述、探討，以主要問題為導向，用實際案例作引子，在深入分析問題的基礎上，提出具有針對性、操作性、戰(zhàn)略性、實用性和具有明顯實踐效果的解決思路、方法，但解決思路和方法并不僅僅局限于針對案例中的問題，而是更加著重于建立一個良性的、具有較強核心競爭優(yōu)勢的人力資源管理運行體系。為了使本書能體現(xiàn)出一個清晰的思想脈絡和理念，本書通過聚焦轉型期企業(yè)老板的困惑，并對這些困惑做進一步溯根求源,提出中國本土企業(yè)人力資源管理共同存在的問題,在這一過程中，逐

14、步地厘清解除困惑的思路，最終使企業(yè)能從整體上、戰(zhàn)略上系統(tǒng)地解決人力資源管理問題，同時將老板的困惑細化為人力資源總監(jiān)/經(jīng)理等其他中高級管理人員共同面臨的挑戰(zhàn)，即，通過企業(yè)老板、人力資源總監(jiān)/經(jīng)理及其他中高級管理人員共同形成一種核力，全面實施有效的人力資源管理完成的?？v觀中國本土企業(yè)的發(fā)展歷程，大部分企業(yè)都是“先發(fā)展，后規(guī)范”。企業(yè)的經(jīng)營與管理正如一位企業(yè)家所形容的，好比一個人的兩條腿，如果經(jīng)營這條腿走得太快，管理這條腿沒有跟上，到頭來是會“摔跤”的。很多企業(yè)老板都是在企業(yè)快要“摔跤”的時候，才意識到“人”的管理的重要性，才開始回過頭來重視企業(yè)的基礎管理，重視“人本管理”，從而回到了“以人為本”這

15、個根本性問題上，思考和解決企業(yè)內存在的問題。因此，中國本土企業(yè)人力資源管理的攻堅歷程實質上就是“回歸人本”的過程。本書書名定為“回歸人本”，旨在呼喚企業(yè)回到管理本源上，重視“人本管理”，尊重員工、信任員工。第二，為了使本書所反映的問題及解決方法更具有代表性，我先后通過各種不同方式訪談了二十多位企業(yè)領導人（包括企業(yè)創(chuàng)業(yè)老板和高層職業(yè)經(jīng)理人）、人力資源總監(jiān)/經(jīng)理、咨詢管理顧問和培訓師。除了提煉我本人的實踐經(jīng)驗外，本書還綜述和提煉了一些我國其他本土企業(yè)在這些方面成功的做法，還有一些管理咨詢顧問在此方面探索出的、具有實踐操作性的研究成果；同時運用大量的舉例說明以便于讀者理解和掌握一些科學的操作理念和方

16、法；以“重點關注”和“溫馨提示”的形式承載出人力資源管理方面的經(jīng)驗和教訓等等。第三，具有一定的創(chuàng)造性和生命力。面對中國本土企業(yè)的風土人情，實施中國式的人力資源管理，在管理中能表現(xiàn)出一種“軟力量”，即“以中國管理哲學，來妥善運用現(xiàn)代管理科學”，系統(tǒng)地藝術地解決企業(yè)的人力資源管理問題。第四，試圖用通俗易懂的語言，從中國本土企業(yè)人力資源管理實踐的角度，詮釋現(xiàn)代人力資源管理理念、技術和方法。到目前為止，國內市場上多是一些綜述西方人力資源管理理論和操作流程的書籍，還沒有中國本土企業(yè)的人力資源總監(jiān)從其實際從業(yè)經(jīng)驗的角度，探討中國本土企業(yè)人力資源管理中存在的問題，并提出有效的解決方案的書籍。本書既不是單純的

17、教科書或單純的案例集，也不是純經(jīng)驗和教訓的提煉和總結，而是以探討中國本土企業(yè)人力資源管理到底怎么做為出發(fā)點，運用的所有案例、舉例以及中國本土企業(yè)成功的做法，都是為了說明所提煉出的管理方法是行之有效的、是具有操作性和代表性的、能給人以啟迪。同時，也想力圖突出一種動態(tài)的管理，展現(xiàn)中國本土企業(yè)實施人力資源管理的全過程，呈現(xiàn)出中國本土企業(yè)人力資源管理實踐的本土性、能動性、生機性、創(chuàng)造性和藝術性?！澳愎鈺贫ㄖ贫仍趺茨苄?？”記得一家企業(yè)的副總裁在面試我時，看著我的簡歷寫的都是如何開發(fā)管理模塊、制定制度的描述，就非常不屑地詰問。他的言外之意就是：人力資源管理是藝術的，能否駕馭復雜的“人”的問題的能力才是最

18、重要的。是的，管理是藝術的，尤其是面對受中國傳統(tǒng)文化影響的本土企業(yè)員工時，更需要在管理中體現(xiàn)和滲透藝術性。因此，本書自然會引起很多探討和爭議，也確定存在很多疏漏之處和不完善的地方，但我堅信，只要堅持科學的實踐探索精神，就一定能夠發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理理論對中國本土企業(yè)實踐的指導價值，同時，中國本土企業(yè)的實踐也必定會豐富現(xiàn)代人力資源管理理論并促進其發(fā)展，從而使人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和運行體系有效地確保企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，最終推動中國本土企業(yè)規(guī)范化管理的進程。本書吸取了很多曾與我同窗、共事，或通過各種方式溝通與交流過的企業(yè)老板、人力資源總監(jiān)/經(jīng)理，以及企業(yè)內其他中高級管理人員、咨詢顧問、培訓師、人

19、才獵頭等的不少好的管理思想、管理感悟、管理經(jīng)驗和教訓，在此，我向他們表示深深的敬意和感謝！本書在編寫過程中,得到了教育專家范淑娟老師的鼓勵和幫助，在此，我也向她表示深深的敬意和感謝！謹以此書獻給致力于中國本土企業(yè)發(fā)展的企業(yè)老板、人力資源總監(jiān)/經(jīng)理及其他中高級管理人員。劉秋華2006年1月企業(yè)老板的困惑:我有點帶不動企業(yè)了企業(yè)老板的困惑及厘清思路引子傾聽企業(yè)老板的“心里話”“我有點帶不動企業(yè)了”這是我擔任第一家民營企業(yè)人力資源總監(jiān)時,企業(yè)老板在與我第一次正式談話時說的第一句話。話語的份量和誠懇至今在我心中還是那么沉甸甸的“人才缺乏,尤其是具備領導力的高素質人才缺乏，已限制了整個企業(yè)的發(fā)展。我深感

20、企業(yè)做大了，人力資源總監(jiān)的作用就顯得越來越重要了，并且我在這方面是交了學費的”這是我擔任第二家民營企業(yè)人力資源總監(jiān)時,企業(yè)老板在與我第一次正式談話時說的一句話?！叭绾芜x聘和任用職業(yè)經(jīng)理人？”這是想把事業(yè)做強做大的企業(yè)老板普遍面臨的一個困惑?！捌髽I(yè)各級管理人員如何用好自己？用好他人和團隊？”“如何管好干部？管理好中高級管理人員？”“如果我的建設公司總經(jīng)理出問題了，誰能馬上接替他？假如財務總監(jiān)辭職了，有沒有合適的人選？”“整個企業(yè)似一座大廈，里面一片散沙，沒有鋼筋和水泥”這是一位國有企業(yè)老板向為本企業(yè)作管理診斷的資深管理顧問（我的一個朋友）介紹企業(yè)情況時說的一句話。“企業(yè)如果沒有系統(tǒng)的人力資源管理

21、，沒有人力資源管理制度,是留不住員工的”這是一位民營企業(yè)老板在面試時對我說的?！叭绾瘟糇∑髽I(yè)的核心人才？”“人的管理太重要了如何解決好人的問題？”這是近幾年來,我以各種不同方式接觸到的大約有二十幾位企業(yè)領導人(包括創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家、高層職業(yè)經(jīng)理人)幾乎共同面臨的一個困惑。傾聽企業(yè)老板的心聲，感受他們的“苦悶”與“困惑”，這未嘗不是一種人生的經(jīng)歷和體驗，在這種經(jīng)歷和體驗之中更多生成的是一種壓力、責任和挑戰(zhàn)。如何讓企業(yè)內外有識之士與企業(yè)老板共同激蕩智慧、厘清思路，關注和研究企業(yè)內“人”的問題，找到解除困惑的根本途徑，也就自然地成為了筆者義不容辭的責任。本書的寫作動因是想幫助本土企業(yè)老板盡快解除管理困惑

22、。這一目標的實現(xiàn)是通過聚焦轉型期企業(yè)老板的困惑，并且對這些困惑進一步溯根求源,提出中國本土企業(yè)在人力資源管理方面共同存在的問題,在這一過程中，逐步地厘清解除困惑的思路，最終使企業(yè)能從整體上、戰(zhàn)略上系統(tǒng)地解決人力資源管理問題，同時將老板的困惑細化為人力資源總監(jiān)/經(jīng)理等其他中高級管理人員共同面臨的挑戰(zhàn)，即通過企業(yè)老板、人力資源總監(jiān)/經(jīng)理及其他中高級管理人員共同形成一種核力，全面實施有效的人力資源管理“選人、用人、育人、留人”完成的。這是一個“回歸人本”的過程，回到了“以人為本”上，解決企業(yè)內“人”問題。企業(yè)老板的困惑:我有點帶不動企業(yè)了企業(yè)在不同的發(fā)展階段，企業(yè)老板的困惑會有所不同。一般而言，企業(yè)

23、的發(fā)展會經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期。企業(yè)在從一個發(fā)展階段向另一個發(fā)展階段轉型,從弱小走向強大的過程,其實是一個痛苦的蛻變過程，它自身要經(jīng)歷一次次的變革。每次變革轉型前，幾乎都是各種管理問題和矛盾充分爆發(fā)的時候,所有這些阻礙企業(yè)轉型發(fā)展的問題都會成為企業(yè)老板的困惑。本書主要寫發(fā)展轉型期企業(yè)老板的困惑。這里的“企業(yè)轉型”是指企業(yè)在創(chuàng)業(yè)后期、快速發(fā)展的成長期及企業(yè)成熟期初期，面臨著從粗放式管理向精細化管理、從不規(guī)范管理向規(guī)范化管理轉型，也就是我們常說的企業(yè)管理上臺階，做好企業(yè)基礎管理層面上的工作,企業(yè)“二次創(chuàng)業(yè)”階段。在轉型期，企業(yè)基本上完成了最初的原始資本積累，并且在快速發(fā)展，這個時期，企

24、業(yè)一般同時經(jīng)歷著從私人公司向公眾型公司、區(qū)域型公司向全國型（或國際型）公司、經(jīng)營產(chǎn)品型公司向經(jīng)營品牌型公司等的戰(zhàn)略轉型。細說企業(yè)老板的困惑“我有點帶不動企業(yè)了”老板的這句心里話會讓人沉重地感到:企業(yè)向前發(fā)展的引力受到了來自各方面阻力形成的一種核力的牽制,甚至于是阻力超過了引力，使企業(yè)自身發(fā)展步履維艱。從我對二十幾位企業(yè)領導人(包括創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家、高層職業(yè)經(jīng)理人)的訪談中了解到，在企業(yè)轉型期，企業(yè)老板主要面臨以下的管理困惑：1.人才短缺且不斷“告急”：人才發(fā)展速度滯后于企業(yè)擴張速度。具體表現(xiàn)：員工的總量、結構和素質（包括經(jīng)驗、知識、技能等）不能適應企業(yè)快速發(fā)展的戰(zhàn)略要求，特別是具備領導力的高素質人

25、才比較短缺，換句話說，企業(yè)沒有根據(jù)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，進行戰(zhàn)略性人才儲備，致使人才短缺限制了企業(yè)的發(fā)展。2.人才的激勵問題沒有得到根本性解決，致使企業(yè)管理動蕩不安。具體表現(xiàn)：員工離職率居高不下，企業(yè)仿佛成為了員工的“短期培訓班”；員工工作消極怠工，工作效率不高。人力資源管理上存在的主要問題是：1）沒有科學公正的人才考評體系，激勵手段單一，存在干多干少、干好干壞一個樣的不公平現(xiàn)象；2）薪酬結構不合理，薪酬增減（多少）未與績效考核結果掛鉤；3）不關注員工的成長與發(fā)展，沒有為員工做好職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。3.中高級管理人員的管理意識、專業(yè)知識、技能水平的提升速度遠遠滯后于企業(yè)發(fā)展速度，給企業(yè)經(jīng)營管理造成的損失

26、是不可估量的，甚至阻礙了企業(yè)的發(fā)展。4.企業(yè)內缺乏一種文化力,進而形成不了一種核力。具體表現(xiàn)：1）尚未對企業(yè)實踐中形成的經(jīng)營管理思想進行總結與提煉，進而未形成企業(yè)核心價值觀；2）沒有運用企業(yè)文化的力量引導和激勵員工，作用于人力資源；3）未借用企業(yè)文化的力量，傳遞企業(yè)組織的信念和使命，讓員工對企業(yè)的發(fā)展前景充滿信心，認同企業(yè)文化，最終形成凝聚力。5.企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)組織設計、流程管理相脫節(jié)。具體表現(xiàn)：企業(yè)組織機構、崗位設置、人員配備管理與企業(yè)發(fā)展所處的階段不相匹配；部門職能及崗位職責界定不清，存在職能（職責）重疊，或出現(xiàn)管理“真空”（無人管）狀態(tài)；企業(yè)沒有解決好管理模式問題，如授權分權問題，使工作

27、很難高效進展；企業(yè)業(yè)務流程尚未標準化、規(guī)范化等等。6.企業(yè)老板個人成長的戰(zhàn)略轉型點在哪里?如何解決好轉型期企業(yè)老板自身的“才智枯竭”問題?企業(yè)老板困惑背后的玄機何在？（1）中國本土企業(yè)的基礎管理常常被人忽視，人們更關注的是企業(yè)運作層面上的事情，比如說銷售業(yè)績，然而企業(yè)出現(xiàn)問題的最根本原因往往就是企業(yè)基礎管理層面上的事情沒有做好。聯(lián)想控股總裁柳傳志中國本土企業(yè)失敗案例中國本土企業(yè)很多失敗的案例里，如三株、飛龍、愛多、巨人、樂華、活力28、太陽神、亞細亞、秦池、南京冠生園、中科健等一系列企業(yè)，或許它們失敗的原因有很多，但其基礎管理層面上的問題沒有得到根本性解決卻是最根本的原因。當我們深入研究三株、

28、秦池、亞細亞等這些失敗案例時，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都是建立在松軟沙土上的“大廈”，外表“流光溢彩”，里面“內虛”。它們有的從戰(zhàn)略上到操作上單純依靠品牌建設筑成了某一個局部非常強勢的短暫的成功，卻忽視了企業(yè)基礎管理建設，許多危機的出現(xiàn)是“冰凍三尺，非一日之寒”。一旦危機爆發(fā)，不堪一擊，脆弱的基石無法支撐起萬丈“高樓大廈”，就算“神仙”來了也解決不了危機背后積累已久的問題，挽回不了早已注定的敗局?；蛟S這些失敗的企業(yè)已遠離了我們的視線，今天再次提起略顯有些不時尚，但是縱觀正在成長發(fā)展中的當今中國本土企業(yè)，我們會很吃驚地發(fā)現(xiàn)，竟然有很多企業(yè)的發(fā)展歷程與這些失敗的企業(yè)極具相似性，并且正在重蹈其失敗覆轍。當然，也

29、有很多企業(yè)已經(jīng)開始思考和關注企業(yè)內部基礎管理問題，并且正在尋找解決企業(yè)內“人”的問題的根本途徑。這里，我引用一個大家都再熟悉不過了的鄭州亞細亞企業(yè)失敗案例，重溫其從光芒四射到激情燃盡的演義歷程，對中國本土企業(yè)的這種成長性的失敗個案進行深入研究分析，溯尋危機背后的玄機，或許有助于我們找到中國本土企業(yè)老板困惑的根源，并從中得到深刻的啟迪下面的案例是編自中國人力資源網(wǎng)的一篇題目為說中國亞細亞，看美國西爾斯的文章。背景鄭州亞細亞商場是由河南省建行租賃公司和中原不動產(chǎn)公司共同出資200萬元設立的股份制企業(yè)，1989年5月正式開業(yè)，由王遂舟出任商場總經(jīng)理。該商場僅用7個月時間就實現(xiàn)銷售額9000萬元，19

30、90年達1.86億元，實現(xiàn)稅利1315萬元，一躍而名列全國大型商場第35位，是上升最快的一匹黑馬。其后三年，亞細亞的營業(yè)額每年均以30%以上的速度遞增。80年代末的中國零售業(yè)普遍還是一派短缺經(jīng)濟年代沿襲下來的暮氣沉沉的景象，商場環(huán)境陳舊昏暗，營業(yè)員白眼朝天，貨物混亂無度。而亞細亞卻像一縷清風，在全國商場中第一個設立迎賓小姐、電梯小姐，第一個設立琴臺，第一個創(chuàng)立自己的儀仗隊，第一個在中央電視臺做廣告。一時間，“亞細亞沖擊波”像陽光一樣輻射到全國各地，鄭州亞細亞可謂春風得意，戰(zhàn)績輝煌。1993年9月，以鄭亞商場為基礎，擴股成立了“鄭州亞細亞集團股份有限公司”。重要經(jīng)營理念之一：刻意成名?？桃獬擅?。

31、新生的亞細亞商場建起來之后，王遂舟便刻意往成名的路上盲奔：一是以刻意做一些別人想不到或不敢做的事來引發(fā)“轟動效應”。如每一家連鎖店開業(yè)，都搞盛大的開業(yè)儀式，著意張揚。二是做別人不敢想的事以求超常規(guī)的“震動效應”，如雇傭飛機撒彩券等。因而，開業(yè)不久的“亞細亞”便聲名鵲起，成為走在全國同行列前面的新興企業(yè)。然而，亞細亞實際的經(jīng)濟效益并不很好，即使最紅火的1992年，某月全商場的利潤也只有20多萬元。“高銷售、低利潤”是亞細亞一貫的程式。重要經(jīng)營理念之二：盲目擴張將企業(yè)的發(fā)展等同于規(guī)模的擴張。幾乎從“亞細亞”開業(yè)之日起，王遂舟就不斷地探索擴張之路：1990年向全國十幾家城市派駐辦事處、開設分公司；1

32、991年投資270萬元，在?？陂_設“亞細亞大酒店”；1992年又在鄭州開辦實業(yè)公司、服裝廠、黃金、鞋帽專營店等。雖然所有的探索均以失敗而告終，但它給予王遂舟的是“愈挫愈奮”的激勵感，認為搞工廠、酒店不行，再搞幾座大商場還是可以的。企業(yè)的連鎖經(jīng)營必須建立在總部擁有一整套切實可行的規(guī)范化的經(jīng)營管理模式，可使設備提高工作效率，降低運營成本，加速資金周轉，進而實現(xiàn)規(guī)模效益。而亞細亞當時并不具備這樣的條件：第一，鄭亞商場本身就不是一個健康體，存在著很多內部經(jīng)營管理方面混亂的問題，使得連鎖經(jīng)營的根基不牢；第二，任何企業(yè)的資源都是有限的，鄭亞商場當時無論是資金方面，還是人力方面都不具備連開十幾家店的實力。人

33、事管理亞細亞缺乏制度化、規(guī)范化的人事管理，人事管理毫無章法，沒有人事考核，沒有晉升依據(jù)，也從未建立起其他人事管理制度。在亞細亞，不管“能力開發(fā)”，也不管什么“合理配置”-所有這一切，統(tǒng)統(tǒng)簡化為總經(jīng)理王遂舟的一句話。每個職員都在觀察他、琢磨他，利用他性格上的弱點來達到自己的目的。王遂舟要求所有的分店干部都要沒日沒夜的工作，他常常進行突擊檢查。只要他在哪里，大家都提心吊膽；他一走，氣氛馬上就會松弛下來。后期的亞細亞連鎖店，幾乎都成了一盤散沙：總經(jīng)理忙著做自己的生意，中層干部也忙著自己做生意，員工則忙著偷、搶商品。亞細亞的人事管理混亂還體現(xiàn)在：第一，隨意用人。報幕員周，不懂管理不會看賬，被任命為開封

34、亞細商場的總經(jīng)理。除了公關喝酒，就是喝酒公關，僅一年多的時間，就葬送了“開亞”。第二，任人唯親。亞細亞某領導的一位表弟，原鄭州市郊的農(nóng)民，被任命為北京一家大型商場總經(jīng)理。第三，排斥異已。亞細亞曾有四位年輕的副總，都很有作為，但由于不附和總經(jīng)理的意見，而被借故派往外地辦事處。當駐外辦事處撤消，四位副總返回商場時，位置已被別人取代。領導機制部隊生涯的耳聞目睹，使企業(yè)的主要領導人堅信“半軍事化管理”的有效性。三軍之眾，從令如流，有禁必止，是王遂舟所追求的最高領導境界。為達到這一點，他設立了對員工工作狀態(tài)的多層次、多方位監(jiān)管系統(tǒng)，如管理服務部、商管處、執(zhí)法隊、部門管理經(jīng)理等。而且，亞細亞每年至少進行每

35、次四五百人參加的軍事訓練兩次，要求員工絕對聽從命令，養(yǎng)成服從指揮的行為習慣。這種“半軍事化管理”，在維持表面的穩(wěn)定、一律的同時，也制造出員工普遍的壓抑和不滿情緒。缺乏人情味，是亞細亞“半軍事化管理”的最大敗筆。結局不到十年的時間，亞細亞各連鎖店便紛紛關門停業(yè)，從1997年的成都、上海等連鎖店停業(yè)，到1998年的西安、北京等連鎖店的停業(yè)，最后到2000年的“大本營”鄭州亞細亞商場宣布面向全國重新招商，亞細亞集團已激情燃盡，猝然瓦解，僅剩下少人問津的殘磚破瓦。案例點評（一）亞細亞在重要經(jīng)營管理理念及人事制度、領導機制方面存在的問題，正好驗證了許多中國本土企業(yè)失敗的根本性原因，即“更關注的是企業(yè)運作

36、層面上的事情，但忽視了企業(yè)基礎管理層面上的工作”。（二）萬科企業(yè)股份有限公司董事長王石曾經(jīng)說過，“再好的機會，人力資源沒準備好，不做！”意思是：企業(yè)不能輸出管理，不能輸出人力資源，再好的項目也不做。萬科公司認為“專業(yè)化、制度和人”是萬科異地經(jīng)營成功的三大法寶，而其中有效的人力資源管理更是解決這一問題的重中之重。跨地區(qū)經(jīng)營無疑給萬科的人力資源管理提出了挑戰(zhàn)，同時也使萬科的人力資源管理獨具鮮明的特色，其中最具特色的就是萬科關于分公司人事決策程序和人事任免政策，這些管理模式確保了萬科業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。亞細亞忽視企業(yè)基礎管理層面上的問題，更多關注的是刻意成名引發(fā)“轟動效應”和“震動效應”,管理的

37、“地基”沒有打好就盲目擴張。亞細亞總部沒有規(guī)范化的管理體系和制度，“第一，鄭亞商場本身就不是一個健康體，存在著很多內部經(jīng)營管理方面混亂的問題，使得連鎖經(jīng)營的根基不牢；第二，任何企業(yè)的資源都是有限的，鄭亞商場當時無論是資金方面，還是人力方面都不具備連開十幾家店的實力”。在亞細亞總部不能向連鎖分店輸出管理、人力資源等沒有做好準備的情況下，盲目地進行大規(guī)模擴張，結果必然是，“所有的連鎖分店，開業(yè)之日即虧損之時，慘狀竟無一例外”。（三）沒有規(guī)矩，不成方圓。人力資源管理制度、體系、機制的建立健全是企業(yè)基礎管理層面上最重要的工作。當人們在談論某一企業(yè)時，說這個企業(yè)管理特別亂，沒有章法，大都指的是該企業(yè)的人

38、力資源管理太差，沒有體系、機制和制度?！皝喖殎喨狈χ贫然?、規(guī)范化的人事管理，人事管理毫無章法，沒有人事考核，沒有晉升依據(jù)，也未建立起其他人事管理制度”。此種人力資源管理現(xiàn)狀是無法確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)的。企業(yè)的工作最終是需要由人來做的，人的質量決定工作質量，最終決定企業(yè)質量。亞細亞最大的失誤是決策的失誤，而正確的決策，尤其是戰(zhàn)略決策應是建立在科學的決策機制及團隊智慧的基礎之上。亞細亞沒有健全的人力資源管理體系，即“選人、用人、育人、留人”體系，到頭來，一切所謂的管理就是總經(jīng)理王遂舟“跟著感覺走”，他可以隨意用人，可以任人唯親、排斥異已最終導致管理一片混亂。（四）領導方式與機制能激發(fā)員工的內

39、在報酬,即能激發(fā)員工工作主動性和創(chuàng)造性,屬企業(yè)精神激勵范疇?？茖W有效的領導體制應建立在尊重人的基礎上。而亞細亞的這種“半軍事化管理”，“在維持表面的穩(wěn)定、一律的同時，也制造出員工普遍的壓抑和不滿情緒”?！叭狈θ饲槲?，是亞細亞半軍事化管理的最大敗筆”。所以不論何種管理方式,如果它不是人性化的管理,不能“以人為本”，企業(yè)最終必然走向失敗。亞細亞神話的破滅是中國本土企業(yè)許多失敗案例的一個縮影，我們從中警醒地認識到：企業(yè)基礎管理層面上的問題,沒有得到根本性的解決，最終會使企業(yè)陷入危機。那么，企業(yè)基礎管理具體指什么？近年來，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)間的競爭越來越表現(xiàn)為人才的競爭，人才的吸引、任用、培育、

40、激勵和保留一直是企業(yè)管理者關注的焦點，人們越來越深刻地認識到：企業(yè)基礎管理就是對“人”的管理。張一弛在其編著的人力資源管理教程中是這樣闡述人力資源管理及“人”的管理受到越來越高重視的主要原因：“人力資源管理包括一切對組織中的員工構成直接影響的管理決策及其實踐活動?！薄叭藗冋J識到員工的行為表現(xiàn)是組織是否能夠達到自己目標的關鍵，因此人力資源管理對組織的成敗至關重要?！逼髽I(yè)基礎管理就是對“人”的管理，企業(yè)基礎管理層面上的問題主要是指人力資源管理方面的問題,“事在人為”，人力資源管理是一切管理環(huán)節(jié)的前提，人力資源管理方面的問題是企業(yè)內諸如業(yè)務管理流程等方面存在的問題的源頭。重點關注：從“細說企業(yè)老板的

41、困惑”到“中國本土企業(yè)失敗案例”的探討實際上，解除企業(yè)老板困惑的思路已經(jīng)很清晰了，因為到目前為止，我們已經(jīng)找到了問題的根源：企業(yè)陷入危機存在各種各樣問題，從根本上講，是企業(yè)基礎管理層面上的工作沒有做好，沒有搭建起企業(yè)基礎管理平臺，而企業(yè)基礎管理層面上最重要的、前提性的工作就是要解決好“人”的問題，“人”的問題得到了根本性解決，最終才能更好地解決諸如企業(yè)業(yè)務流程化、規(guī)范化、標準化等問題。簡而言之，企業(yè)老板困惑產(chǎn)生的根源是：企業(yè)的人力資源管理機制、制度、體系沒有建立起來，“人”的問題沒有得到根本性解決。與亞細亞這類的企業(yè)相比，值得慶幸的是，現(xiàn)今的很多企業(yè)老板對企業(yè)現(xiàn)狀感到了困惑，從某種程度上講，他

42、們已經(jīng)意識到了某些問題的存在，并且正在思考和關注這些問題的解決，關鍵的是找到解決問題的路徑。為了從根本上解決“人”的問題，最終有效地解除企業(yè)老板的困惑，還需要進一步溯根求源，找到企業(yè)老板困惑背后的“玄機”，即“人”的問題沒有解決好的根源。使用“玄機”一詞，旨在引起企業(yè)老板對自身困惑產(chǎn)生的根源給予充分重視，只有把握問題的本質性、根源性，最終才能實質性、針對性地解決好問題。那么，為什么企業(yè)內“人”的問題不能得到根本性解決？企業(yè)的人力資源管理機制、制度、體系為什么建立不起來呢？為什么企業(yè)不能全面有效地實施人力資源管理呢？具體原因分析如下：（一）企業(yè)沒有從思想上真正地對人力資源管理進行戰(zhàn)略定位。具體表

43、現(xiàn)：1.各級管理人員，尤其是企業(yè)高級管理人員尚未從思想意識上真正認識到人力資源管理的戰(zhàn)略地位和作用，或者根本不懂什么是人力資源管理。他們的人力資源管理仍是傳統(tǒng)的以“事”為中心的人事管理，而不是真正意義上的以“人”為中心、關注人的成長與發(fā)展的現(xiàn)代人力資源管理。這種認識就決定了管理者對人力資源管理工作的態(tài)度，最終也就決定了一個企業(yè)的人力資源管理所能達到的高度。一位曾做過幾年企業(yè)管理咨詢顧問的人力資源經(jīng)理說，如果企業(yè)的最高決策者沒有真正地認識到人力資源管理的重要性，即便是聘請了管理咨詢顧問公司完成了企業(yè)內的咨詢項目，最終也是很難收到良好的實施效果的，這方面的實際案例很多。2.人力資源發(fā)展戰(zhàn)略沒有真正

44、成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分,并滯后于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，未考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源管理體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。正如，亞細亞在盲目擴張的時候，就沒有考慮到企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，包括崗位設置、人員配備等能否支持其擴張戰(zhàn)略；再如，很多快速增長型企業(yè)出現(xiàn)人才“短缺”現(xiàn)象，基本上都是由于在制定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略時，沒有制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，沒有進行戰(zhàn)略性的人才儲備，或者企業(yè)沒有員工培訓戰(zhàn)略，致使人才成長發(fā)展速度落后于企業(yè)發(fā)展速度。（二）人力資源管理機構設置及人員配備未能發(fā)揮應有的職能、職責作用。具體表現(xiàn)

45、：1.大部分企業(yè)沒有單獨成立人力資源管理機構，職能大多由行政辦公室兼任。已設置人力資源部的企業(yè)大多是將“人事部”改為“人力資源部”，部門的職能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內，按“靜態(tài)”的以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進行操作，并沒有站在“把人作為一種資源來開發(fā)和利用”這種高度上實施人力資源管理工作。2.在人員配備方面，一種情況是有些企業(yè)對人力資源管理沒有配備專業(yè)人員，甚至有的企業(yè)的選人、用人等人力資源管理工作都是老板一人說了算，正如亞細亞的總經(jīng)理王遂舟一樣，其選人、用人“跟著感覺走”。另一種情況是，雖然配備了專業(yè)管理人員，但人力資源管理者的素質偏低，正如當下很多人才獵頭和企業(yè)老板所抱怨的：中國

46、本土企業(yè)優(yōu)秀的人力資源總監(jiān)/經(jīng)理太少了，既有一定的理論高度，又有一定的實踐操作經(jīng)驗的更是鳳毛麟角。具體表現(xiàn)是：眾多自以為很專業(yè)的人力資源管理者，到了企業(yè)卻解決不了企業(yè)存在的基本人力資源管理問題，駕馭不了企業(yè)復雜的“人事”局面。原因是：一方面，人力資源管理者不具備現(xiàn)代化人力資源管理理念、知識和技能，不能結合企業(yè)實際情況創(chuàng)造性地制定制度、建立機制，開發(fā)人力資源管理模塊，進而不能發(fā)揮有效的管理作用，人力資源的基礎管理問題自然也就得不到解決；另一方面，人力資源管理者往往缺乏有效溝通協(xié)調等“軟”的能力，不能妥善地、藝術地、系統(tǒng)地解決企業(yè)內“人”的問題。（三）企業(yè)老板自身發(fā)展的局限性成為了企業(yè)發(fā)展的障礙。

47、具體表現(xiàn)：1.管理思維發(fā)展具有局限性，管理思想認識高度不夠，自身成長速度滯后于企業(yè)發(fā)展速度。大部分企業(yè)老板由于各種原因均沒有接受過系統(tǒng)的、專業(yè)的相關管理培訓。有的老板很擅長企業(yè)經(jīng)營，對市場很敏銳，把握市場的能力很強,但在企業(yè)管理方面卻是“短邊”，甚至可以形容為管理“才智枯竭”，只知道人的問題很重要，卻找不到解決問題的有效方法，更多的時候是靠自己在管理實踐中不斷地“悟”出的管理真諦，而這個管理“真諦”的獲得往往是需要付出慘重代價的，所以企業(yè)更多的時候是處在管理“盲區(qū)”，員工在痛苦地“煎熬”著。老板自身成長速度滯后于企業(yè)發(fā)展速度，會使老板很難與職業(yè)經(jīng)理人合作成功。比如，老板認識高度不夠，不能與職業(yè)

48、經(jīng)理人在管理上達成共識，因而合作成功率就很低，最終延緩了企業(yè)管理規(guī)范化進程。2.一味地追求企業(yè)的快速發(fā)展，更多關注的是業(yè)務擴張等企業(yè)運作層面上的事，而往往忽視了企業(yè)的基礎管理工作。縱觀中國本土企業(yè)發(fā)展的歷程，大部分企業(yè)都是“先發(fā)展，后規(guī)范”。但是企業(yè)的經(jīng)營與管理正如一位企業(yè)家所形容的，好比一個人的兩條腿，如果經(jīng)營這條腿走得太快，管理這條腿沒有跟上，到頭來是會摔跤的。很多企業(yè)老板都是在企業(yè)快要“摔跤”的時候，才開始回過頭來重視企業(yè)的基礎管理，這也延緩了企業(yè)管理規(guī)范化進程。有的亡羊補牢，為時不晚；有的積重難返，就出現(xiàn)了如亞細亞神話破滅的結局。3.有些老板對人不“敏感”，在看人這方面略顯智慧不足，不

49、懂得識才善任，而選人、用人失誤往往給企業(yè)造成了不可估量的損失。比如，沒有找對人，人力資源總監(jiān)/經(jīng)理不勝任，人力資源管理體系、制度建立不起來，延緩了企業(yè)規(guī)范化進程，最終使企業(yè)越來越偏離管理規(guī)范化道路。4.很多創(chuàng)業(yè)型老板都具有很強的專業(yè)創(chuàng)造力，但這種“優(yōu)勢”會隨著企業(yè)的發(fā)展而成為“劣勢”。具體表現(xiàn):其一，能力超強的老板往往很自信，會有些個人英雄主義，習慣自己去“沖鋒陷陣”，下屬干不了的工作，有時他干脆就越俎代庖，在管理上表現(xiàn)為“一竿子插到底”，事必躬親，使別人無法工作，不注重培養(yǎng)人才或不聘用能人或很難與能人共事，最終身邊沒有人才。而我們知道，有什么樣的人才就會有什么樣的企業(yè)，“事在人為”，試想，企

50、業(yè)沒有人才，沒有“能人”怎能行？其二，相信自己是專業(yè)權威，習慣獨自在實踐中悟出管理“真知”，往往輕視專家的意見，不善于借助外力（外腦），比如不去聘請咨詢管理顧問共同探討企業(yè)存在的問題，以提出有效的解決方案，這樣，從某種程度上講，堵塞了一個能接觸到新的管理理念和方法的渠道，延緩了企業(yè)管理規(guī)范化進程。其三，未實現(xiàn)角色上的戰(zhàn)略轉換，不能合理地授權分權。結果是，整個企業(yè)都是在“累”老板一個人。然而，再能干的老板也不可能有三頭六臂，時間和精力畢竟有限，從而無法應付企業(yè)規(guī)模大了之后，企業(yè)存在的方方面面的問題，久而久之，問題積累越來越深，一時間很難得到根本性解決，因而，企業(yè)會越來越亂；另一方面，不能合理地授

51、權分權，會使人才感到職業(yè)發(fā)展平臺太小，無法施展才能，這樣就很難駕馭人才，最終留不住人才。5.有些老板的主觀隨意性會使企業(yè)管理規(guī)范化道路顯得尤為漫長。具體表現(xiàn)：其一，有些創(chuàng)業(yè)型企業(yè)老板的思維方式往往是不受任何束縛的，這種“任意馳騁”的創(chuàng)新性思維必然會帶來管理行為的主觀隨意性，使整個企業(yè)的經(jīng)營管理以其個人的主觀意志為轉移，經(jīng)營管理往往缺乏計劃性、鋼性，使企業(yè)沒有戰(zhàn)略、沒有規(guī)劃，最終處于動蕩不安之中。例如，企業(yè)的一些人力資源管理制度朝令夕改，使企業(yè)的制度和體系很難建立起來，因而企業(yè)就很難走上管理規(guī)范化、標準化道路。其二，老板的主觀隨意性表現(xiàn)在性格上往往是剛愎自用、一意孤行。具體表現(xiàn)：聽不進反對意見，

52、不能容納人才，在企業(yè)內，習慣“一言堂”，“人治”大于“法制”，“感情管理”重于“科學管理”。結果，企業(yè)上下整天都在看老板的臉色行事，都在揣摩研究老板的心思，與老板之間不斷地在進行博弈這也是職業(yè)經(jīng)理人在本土企業(yè)內遇到的職業(yè)風險之一，即領導者個性風險。職業(yè)經(jīng)理人因與老板在性格上合不來，無法配合工作，最終導致合作失敗的案例在實際中多有發(fā)生?？偠灾髽I(yè)老板自身發(fā)展的局限性如果得不到及時的突破性地解決，最終會使企業(yè)陷入混亂的泥潭、徘徊在危機邊緣厘清思路:全面實施人力資源管理的四個基本前提全面實施人力資源管理的四個基本前提從“細說企業(yè)老板的困惑”到“企業(yè)老板困惑背后的玄機何在？”的探尋解除老板困惑的思

53、路已厘清，我們找到了解決問題的路徑，即，要想從根本上解除老板的困惑,就得回到“以人為本”這個根本性問題上，搭建企業(yè)基礎管理平臺，全面有效地實施人力資源管理。那么企業(yè)如何全面有效地實施人力資源管理呢？在對二十幾位人力資源總監(jiān)/經(jīng)理的訪談中,筆者提出了同樣的一個問題：“你認為一個企業(yè)的人力資源管理最終能做到何種程度取決于哪些因素？”幾乎98%以上的人給出的答案都涉及了以下因素：第一,是與企業(yè)各種資源的支持分不開的，這些資源支持包括：老板對人力資源管理的戰(zhàn)略認識和支持程度，老板本人的素質（理念/思想、知識）及企業(yè)的基礎管理現(xiàn)狀、員工整體素質（知識、技能、思想、道德）情況，尤其是企業(yè)中高級管理人員所具

54、備的素質情況。第二，人力資源總監(jiān)/經(jīng)理是否具有職位勝任力，是企業(yè)能否全面有效地實施人力資源管理的一個基本前提。第三，人力資源總監(jiān)/經(jīng)理對企業(yè)深層次的了解和理解程度是非常重要的，包括對企業(yè)問題的診斷是否到位，與高層管理團隊的溝通效果以及與高層管理團隊的價值觀的認同程度，其中與老板（或企業(yè)最高決策者）的溝通效果及與老板（或企業(yè)最高決策者）的價值觀認同程度起著決定性的作用，這是最終能否獲得老板（或企業(yè)最高決策者）強有力支持的前提，進而是企業(yè)能否全面有效地實施人力資源管理的關鍵。可見，要想回歸人本，全面有效地實施人力資源管理首先必須解決好四個基本前提。這些基本前提是：1.理念變革，再創(chuàng)輝煌2.人力資源

55、管理機構的戰(zhàn)略職能定位3.人力資源總監(jiān)/經(jīng)理的“硬功夫”與“軟力量”4.企業(yè)老板個人成長的戰(zhàn)略轉型點理念變革，再創(chuàng)輝煌企業(yè)上管理臺階，搭建基礎管理平臺，從不規(guī)范向規(guī)范化管理轉型，往往被稱為企業(yè)的“二次創(chuàng)業(yè)”，在這一時期，企業(yè)全員上下首先要經(jīng)歷思想上的幾個戰(zhàn)略轉型，才能再現(xiàn)或超過“一次創(chuàng)業(yè)”時的輝煌。是企業(yè)全面實施人力資源管理的首要前提，這是解決思想認識上的問題。理念變革一:以戰(zhàn)略變革為起點的企業(yè)變革是企業(yè)不斷要跨越的門檻。孫子曰：“先算、先勝、而后求戰(zhàn)，可以不戰(zhàn)而屈人之兵”。企業(yè)根據(jù)自己的使命、目標及其所擁有的資源狀況與變化的環(huán)境等因素，制定清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略，找到正確的發(fā)展方向和范圍，是企業(yè)成敗

56、的起點，存亡的關鍵。而戰(zhàn)略決策的制定和實施會涉及一系列如組織機構等的重大變革。企業(yè)的最高決策者及企業(yè)其他員工能從一定的戰(zhàn)略高度上，統(tǒng)一認識到：根據(jù)企業(yè)環(huán)境等權變因素適時進行企業(yè)變革是企業(yè)不斷要跨越的門檻，所以要積極地推動企業(yè)變革，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。理念變革二:從松散的管理方法跨入到流程管理。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，進行業(yè)務流程變革和再造，從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的整體出發(fā)，將流程中的各個環(huán)節(jié)有機地組織在一起，找出增加價值的工作，消除不必要的重復，減少環(huán)節(jié)間的延遲性工作，對各環(huán)節(jié)輸入的各項生產(chǎn)要素、轉換過程、產(chǎn)出等制定制度、規(guī)程、指標等標準（規(guī)范），并嚴格地實施和監(jiān)督這些規(guī)范，以使企業(yè)協(xié)調統(tǒng)一地運

57、轉，提高整個流程的效率。理念變革三：在“科學管理”的基礎上，妥善地運用“感情管理”,在充分尊重流程、制度的基礎上，合情合理合法地解決管理問題。每個員工都有干好本職工作的愿望，但在沒有明確的“干好”的考核標準的情況下，領導者往往憑自己的主觀印象，同時會帶些感情色彩對員工進行考核評價和獎懲。沒有規(guī)矩，不成方圓?！案星楣芾怼笔怯肋h都端不平的一碗水，這難免在管理中會出現(xiàn)因人而異的混亂現(xiàn)象，并很容易挫傷員工的積極性。規(guī)范（制度）是在系統(tǒng)原則下設計出來的，管理人員依據(jù)規(guī)范進行管理，改變以往單純靠“感情管理”出現(xiàn)的不公平現(xiàn)象，這種以科學為基礎的管理會確保人和人之間可以公正、平等地競爭。理念變革四：人力資源管

58、理參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。人力資源已成為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，有什么樣的人才就會有什么樣的企業(yè)，人才在企業(yè)競爭中越來越具有決定性意義，是關系企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵性問題。所以必須把人力資源開發(fā)和利用工作，納入企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供支持，大力開發(fā)人力資源，走“人才強企”之路。人力資源管理機構職能的戰(zhàn)略定位企業(yè)根據(jù)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略進行相應的人力資源管理機構設置，并對人力資源管理機構進行職能上的戰(zhàn)略定位，這是全面有效實施人力資源管理要解決的第二個基本前提。企業(yè)人力資源管理機構的職能具體如下：職能一：根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,人力資

59、源管理參與企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源發(fā)展戰(zhàn)略成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。具體是指：人力資源管理者站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度上，主動分析、診斷企業(yè)人力資源發(fā)展現(xiàn)狀，為企業(yè)決策者準確、及時地提供各種有價值的信息，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的形成，并為目標的實現(xiàn)制定具體的行動方案。這是人力資源管理的戰(zhàn)略性工作。職能二：制定和推行人力資源管理操作流程，解決人力資源管理操作層面上的問題。具體是指：建立健全人力資源管理制度、體系、機制，確立人力資源管理模式。制度、流程是企業(yè)內部一切管理活動的“法律依據(jù)”，但是，如果沒有充分合理的人力資源管理授權，解決人力資源管理模式問題，最終還是無法有效開展工作的。這是人力資源管理的基礎性、前提

60、性工作。職能三：推動企業(yè)文化建設和規(guī)范化管理水平的提高。具體是指：根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段不同、經(jīng)營戰(zhàn)略不同等因素，適時地動態(tài)地對企業(yè)經(jīng)營管理思想進行總結與提煉，對企業(yè)文化核心進行梳理和重塑，提出新的企業(yè)主流思想，宣傳貫徹企業(yè)文化，讓員工認同企業(yè)文化，以文化力形成凝聚力，進而形成企業(yè)核心競爭力；根據(jù)企業(yè)發(fā)展所處的階段及企業(yè)內外環(huán)境權變因素，適時地采取妥當?shù)姆椒ㄍ苿悠髽I(yè)管理變革的進程。職能四：創(chuàng)造性地把人作為一種資源進行開發(fā)和利用，實現(xiàn)人才價值增值。具體是指：一是營造一個適合于人才工作與發(fā)展的三種環(huán)境，包括建造健康優(yōu)雅的自然工作環(huán)境；運用中國哲學，營造和諧的人力資源管理環(huán)境；培育良性的企業(yè)文化，構