連鎖經(jīng)營起源與展望概要課件

1、 第二章 連鎖經(jīng)營的起源與展望第1頁，共35頁。第一節(jié)、連鎖經(jīng)營的起源西漢多家店鋪古代連鎖萌芽近代連鎖出現(xiàn)1859,大西洋和太平洋茶葉公司1865年，勝家縫紉公司1887,美國零售商聯(lián)盟直營特許自愿第2頁，共35頁。一、連鎖經(jīng)營的起源和發(fā)展史 西漢商鋪的多家分店。 古代的政府特許。其中讓你經(jīng)營某項業(yè)務(wù)或土地就是特許，而經(jīng)營多處土地、或多處、商鋪，就有特許連鎖的意思了，如各地茶鋪、鹽鋪、酒鋪等。第3頁，共35頁。近代連鎖店的出現(xiàn)與發(fā)展1859年，大西洋和太平洋茶葉公司，1869現(xiàn)名正規(guī)連鎖的開創(chuàng)者1865年，勝家縫紉公司采取特許經(jīng)營（5000美元獲得特許權(quán)）近代特許連鎖的鼻祖1887年美國零售商

2、聯(lián)合體自愿連鎖體系誕生了。第4頁，共35頁。近代連鎖店的出現(xiàn)與發(fā)展臺灣的連鎖經(jīng)營以正章洗染店為主要品牌，此后1970年統(tǒng)一引進7-11便利店連鎖體系。日本連鎖起源于1963年成立的西式糕點咖啡店。70年代得到較大發(fā)展。香港連鎖起源于上世紀(jì)60年代，東江菜館是餐飲業(yè)嘗試連鎖的第一家企業(yè)。70年代香港連鎖得到較大發(fā)展。第5頁，共35頁。中國連鎖店的出現(xiàn)與發(fā)展1984年皮爾卡丹專賣店。中國開端。1986年天津立達集團組建連鎖店，開國內(nèi)本土企業(yè)連鎖先河。1987年，木蘭家電連鎖。1987年，肯德基落戶我國。1990年，麥當(dāng)勞落戶我國。第6頁，共35頁。二、啟示1、連鎖企業(yè)起步于哪個行業(yè)有一定的偶然性2

3、、連鎖經(jīng)營與具體的某個行業(yè)之間沒有必然關(guān)系3、國內(nèi)與國外競爭中發(fā)展起來4、社會背景和經(jīng)濟條件第7頁，共35頁。現(xiàn)代特許連鎖始于1955年的克拉克成為麥當(dāng)勞的第一個加盟者。1954年克拉克和麥當(dāng)勞兄弟簽訂在全國發(fā)展特許經(jīng)營體系的合同。開始“復(fù)制”麥當(dāng)勞餐廳。這種復(fù)制企業(yè)模式的概念掀起了特許界的巨大革命，這種最為流行的占主流地位的特許經(jīng)營模式：商業(yè)特許經(jīng)營模式。成了現(xiàn)代特許連鎖的開始。第8頁，共35頁。 近代特許現(xiàn)代特許中心受許人特許人權(quán)益保護程度受許人多特許人少特許人多特許合同簡單不統(tǒng)一復(fù)雜統(tǒng)一性強利潤來源靠銷售分利渠道多行業(yè)集中度汽車、飲料、服務(wù)、銷售基本無行業(yè)壁壘內(nèi)容不同產(chǎn)品的銷售，受許人成

4、為渠道企業(yè)的經(jīng)營模式和技術(shù)產(chǎn)權(quán)、知識產(chǎn)權(quán)運營程度統(tǒng)一性很少、標(biāo)準(zhǔn)化差克隆、3S原則第9頁，共35頁。咖啡教宗星巴克VS快餐王者麥當(dāng)勞 誰動了誰的咖啡 麥當(dāng)勞高價賣咖啡，只不過是增加一項產(chǎn)品，獲得更高的利潤舉措罷了；星巴克咖啡搭漢堡，低價做促銷，雖能短期迎戰(zhàn)麥當(dāng)勞，但卻有可能傷及戰(zhàn)略定位之虞。 咖啡教宗遭遇快餐王者的跨界競爭，一場頂級較量已經(jīng)開擂7月5日，當(dāng)我去意大利出差，途經(jīng)米蘭時，一走出文藝復(fù)興建筑風(fēng)格的米蘭中央火車站，竟然滿眼都是環(huán)繞廣場四周的麥當(dāng)勞金色拱形標(biāo)志。這家美國快餐連鎖巨頭1987年進入意大利市場，20年時間里已經(jīng)在這個以美食著稱的國家建起了350家門店。在米蘭市，麥當(dāng)勞的金色M

5、標(biāo)志數(shù)量幾乎與城市地鐵站類似的M標(biāo)志一樣多。在米蘭大教堂旁邊著名的?，斉柖篱L廊里，麥當(dāng)勞與Prada、LV專賣店比鄰而居。第10頁，共35頁。與麥當(dāng)勞形成鮮明對比的是，在咖啡的圣地意大利，星巴克迄今為止竟沒有開設(shè)一家分店。意大利市場350：0的比分，是這兩家美國餐飲業(yè)巨頭在歐洲競爭格局的縮影。除了分店數(shù)量，兩家公司股票的表現(xiàn)也有天壤之別。第11頁，共35頁?？Х冉套谟瓚?zhàn)快餐王者 2008年3月的一個清晨，6000多名星巴克的股東緩緩走進西雅圖中心麥克考廳，準(zhǔn)備參加星巴克公司的年度股東大會。走在隊伍最前面的星巴克股東，天還沒亮就來到這里排隊。隊伍旁邊的星巴克工作人員，一邊遞上熱騰騰的咖啡，

6、一邊在白色小卡片上記錄下股東們對公司經(jīng)營的看法。一切似乎與往常一樣，但對星巴克公司而言，過去的一年卻不同尋常第12頁，共35頁。2007年，星巴克的單店銷售額十幾年來第一次出現(xiàn)下滑，公司股價應(yīng)聲下跌。2008年1月份，星巴克的股價下跌了超過50%，創(chuàng)始人舒爾茨重新出山擔(dān)任公司CEO，試圖力挽狂瀾。但是由于美國經(jīng)濟大環(huán)境的不景氣，星巴克5月公布的財務(wù)報表顯示，公司第二季度利潤縮水28%，可能面臨自2000年以來第一次全年利潤下降的危險。今年7月份星巴克公司股價已經(jīng)下滑到2006年最高峰的1/3，回到了2003年的水平。2003年，星巴克全世界的分店僅有7000家，而今天這個數(shù)字是15000家，但

7、公司市值卻竟然一樣。第13頁，共35頁。與星巴克的英雄氣短相比，麥當(dāng)勞頗有“王者歸來”的架勢。自2004年末，在麥當(dāng)勞工作了36年的吉姆斯金納接任全球CEO后，星巴克就開始掉轉(zhuǎn)方向，從“更大”轉(zhuǎn)向了“更多層次”。即不再強調(diào)開店數(shù)量和速度，而是將門店作為提升消費者體驗的終端，從食品、飲料、舒適感、環(huán)境等各個方面來增加對顧客的黏性，以此提高單店銷售額。針對星巴克推出口感不錯但價格更低的“特級烘焙”咖啡即是很具殺傷力的舉措。第14頁，共35頁。我在國內(nèi)的朋友也鮮明地感受到這股革新之風(fēng)。他長期光顧的麥當(dāng)勞餐廳坐落在北京東直門外東方銀座上，那里從2006年開始就實施了24小時營業(yè)，用餐環(huán)境也有所改善。而

8、據(jù)他了解，北京50%以上的麥當(dāng)勞餐廳都實施了改革。麥當(dāng)勞還與中石化合作開設(shè)了“得來速”汽車餐廳、試點送餐服務(wù)。顧客只要開車到這里，無需下車即可輕松完成“點餐結(jié)賬取餐”三個步驟。這些做法讓麥當(dāng)勞嘗到了進入中國17年來最大的甜頭。去年麥當(dāng)勞中國餐廳同比銷售收入增長12.3%，客流量增加了8.9%，利潤和投資回報都破了紀(jì)錄。隨著全球經(jīng)營業(yè)績的改善，麥當(dāng)勞股價從2003的低谷一路攀升，到2008年7月已經(jīng)增長了3倍。第15頁，共35頁。點評：股市是企業(yè)價值的晴雨表。麥當(dāng)勞與星巴克的跨界競爭才剛開始，投資者似乎就給出了終極答案。麥當(dāng)勞通過進入星巴克的傳統(tǒng)地盤，一掃頹勢，重新獲得增長動力。而星巴克最近一年

9、卻一蹶不振，業(yè)績下滑，其中不能說沒有麥當(dāng)勞的功勞。不過雙方所屬行業(yè)過去是平行線，現(xiàn)在也只是有了交叉點而已，隔行如隔山的行業(yè)防火墻，使雙方的競爭還沒有達到你死我亡、短兵相接的境地。星巴克重新請出創(chuàng)始人舒爾茨，并關(guān)閉大量門店和裁員，顯示出壯士斷腕的決心。但這僅僅只是止痛之策，利潤大幅下滑的消息依然高懸頭頂，因此能否力挽狂瀾，關(guān)鍵是看其后手是否足夠精準(zhǔn)有力。第16頁，共35頁。第二節(jié)、世界連鎖經(jīng)營的現(xiàn)狀 連鎖經(jīng)營是世界經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分，其發(fā)展必然受全球及世界各國的經(jīng)濟發(fā)展水平的制約，從全球范圍看，當(dāng)今世界連鎖業(yè)的發(fā)展，主要表現(xiàn)出以下狀況和特征：第17頁，共35頁。一、世界連鎖經(jīng)營的現(xiàn)狀（一）發(fā)

10、達國家的商業(yè)連鎖巨頭向發(fā)展中 國家“搶攤”，跨國連鎖風(fēng)頭勁足 沃爾瑪、家樂福、麥德龍（二）連鎖經(jīng)營帶有明顯的網(wǎng)絡(luò)時代特征 電子商務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化、分布網(wǎng)絡(luò)化第18頁，共35頁。一、世界連鎖經(jīng)營的現(xiàn)狀（三）連鎖巨鱷以驚人速度擴展 2005年沃爾瑪銷售額3100億美元 2012年 4000（四）連鎖經(jīng)營分布超過了70多個行業(yè)（五）連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)不斷調(diào)整 如：沃爾瑪在中國嘗試開設(shè)小賣場（六）連鎖經(jīng)營遭遇本土化問題 經(jīng)營模式、產(chǎn)品組合；官司和有損企業(yè)形象的事件第19頁，共35頁。一、世界連鎖經(jīng)營的現(xiàn)狀（七）移動商務(wù)方興未艾（八）數(shù)據(jù)分析與個性化服務(wù)（九）實體門店職能的改變第20頁，共35頁。二、中國連鎖經(jīng)營的

11、 現(xiàn)狀和發(fā)展特點第21頁，共35頁。（一）中國連鎖經(jīng)營的現(xiàn)狀 2013年4初，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布了我國2012連鎖百強企業(yè)資料，通過這些企業(yè)可以透視我國連鎖經(jīng)營的現(xiàn)狀。 第22頁，共35頁。我國連鎖經(jīng)營的發(fā)展特點具有以下幾個特點1整體增速趨穩(wěn)2結(jié)構(gòu)性變化。外資快于內(nèi)資、百貨快于快消品、四線城市快于一、二線城市3、渠道風(fēng)流，探索多元渠道經(jīng)營4、成本上升、利潤增幅下降5、經(jīng)營質(zhì)量提高，行業(yè)保持健康發(fā)展第23頁，共35頁。（二）中國連鎖經(jīng)營存在的不足1、從總體上看，我國目前的連鎖經(jīng)營還處于發(fā)展階段。2、組織化度較低，抗風(fēng)險能力低。3、市場和體制的制約。 4、資金和技術(shù)的制約，人才的缺乏。 第24頁

12、，共35頁。第三節(jié)美、日、歐三方連鎖商業(yè)發(fā)展道路之比較第25頁，共35頁。一、美國連鎖經(jīng)營的首創(chuàng)者和領(lǐng)頭羊 （一）美國連鎖經(jīng)營發(fā)展的歷史創(chuàng)始時代19世紀(jì)中葉20世紀(jì)50年代黃金時代20世紀(jì)50年代80年代發(fā)展階段20世紀(jì)80年代全球化階段20世紀(jì)80年代以后到現(xiàn)在。第26頁，共35頁。（二）美國連鎖經(jīng)營發(fā)展的條件1、2、3、4、第27頁，共35頁。（三）美國連鎖經(jīng)營發(fā)展道路的特點第一、美國是世界連鎖業(yè)開創(chuàng)者和領(lǐng)先者第二、連鎖企業(yè)銷售額占商品零售額的比重大。第三、國內(nèi)市場趨于飽和后，積極開拓國際市場第四、美國的連鎖經(jīng)營之路還有一個重要的特點，就是在世界各地發(fā)展連鎖企業(yè)以推銷“美國文化”為排頭兵。

13、第28頁，共35頁。二、歐洲連鎖經(jīng)營的跟隨者、競爭者1歐洲連鎖發(fā)展的幾個階段19世紀(jì)末20世紀(jì)初是歐洲連鎖經(jīng)營的形成時期、到20世紀(jì)后半葉（20世紀(jì)60、70年代以后）歐洲的連鎖經(jīng)營進入發(fā)展期。、20世紀(jì)80年代，歐洲連鎖進入高潮時期、90年代歐洲連鎖的海外擴張期第29頁，共35頁。2、歐洲連鎖經(jīng)營的特點歐洲各國善于向美國學(xué)習(xí)而相互之間借鑒不夠。歐洲主要國家的連鎖特色并不相同歐洲對世界連鎖業(yè)的最大貢獻是1963年由家樂福創(chuàng)建了大賣場這一購物業(yè)態(tài)，并由此風(fēng)靡全球。歐洲連鎖業(yè)的地位緊隨美國仍居世界第二位，第30頁，共35頁。三、日本世界連鎖經(jīng)營的學(xué)習(xí)者、發(fā)展者1、發(fā)展史伊藤洋華堂設(shè)立于1913年，原名叫“伊藤洋華堂”服裝店，后進行多業(yè)態(tài)發(fā)展。1961年發(fā)展成連鎖店，經(jīng)營范圍隨之?dāng)U大。并于1973年12月建立了“7-11”股份公司，這是伊藤洋華堂的分公司。 第31頁，共35頁。2、日本連鎖經(jīng)營的特點1、同時代的發(fā)展緊密結(jié)合。2、學(xué)習(xí)了美國的先進經(jīng)驗3、日本連鎖企業(yè)在許多方面對世界連鎖的發(fā)展做出貢獻。4、日本連鎖企業(yè)走不斷創(chuàng)新之路5、加盟商重構(gòu)授權(quán)商的特許連鎖之路。6、日本連鎖業(yè)代表了亞洲連鎖業(yè)的水平。第32頁，共35頁。四、對我國連鎖經(jīng)營的啟示第一、發(fā)展連鎖要適合本國的國情。第二、連鎖經(jīng)營作為一種模式，要和不同的業(yè)態(tài)相