有效的公共管理者課件

1、第三章有效的公共管理者2022/7/29第三章有效的公共管理者第1頁(yè)，共33頁(yè)。第一節(jié) 管理者的角色理論管理者角色理論是一種研究管理者的理論。管理者的角色理論有兩點(diǎn)要注意：1、管理者角色的劃分是指管理者所從事的全部綜合管理活動(dòng)，其中包括非純粹的管理工作。所以管理者角色不能與管理職能的四大部分一一對(duì)應(yīng)。2、隨著組織規(guī)模的不同以及管理者在組織內(nèi)部的層次等級(jí)不同，其所承擔(dān)各種角色的情況有所不同。 一、明茨伯格的十大角色理論亨利 . 明茨伯格，哈佛大學(xué)管理學(xué)教授。 73年在管理工作的性質(zhì)一文中提出了十大角色理論。人際關(guān)系方面 1 .掛名首腦 （禮儀和接待，簽署文件等） 2 .領(lǐng)袖 （從事所有有下級(jí)參與

2、的活動(dòng)） 3 .聯(lián)絡(luò)官 （社交、應(yīng)酬、培植信任）第三章有效的公共管理者第2頁(yè)，共33頁(yè)。信息傳遞方面 4 .情報(bào)官 （閱讀報(bào)告和期刊，與有關(guān)人員保持私人接觸 ） 5 .傳播者 （利用會(huì)議、交談、電話） 6 .發(fā)言人 （舉行董事會(huì)，與媒體接觸。）決策制定方面 7 .企業(yè)家 （制定戰(zhàn)略、檢查計(jì)劃執(zhí)行情 況，開發(fā)新項(xiàng)目。） 8 .局面控制者 （制定應(yīng)急方案，臨陣處置。） 9 .資源分配者 （調(diào)度、授權(quán)、過問所有涉及物資 設(shè)備、預(yù)算、人員安排的活動(dòng)。） 1 0 .談判者 （策劃和參與各種重大談判。）二、奎恩的“卓越管理者”理論第三章有效的公共管理者第3頁(yè)，共33頁(yè)。 奎恩等人在80年代出版了成為一位卓

3、越的管理者一書，提出一種新的管理者角色理論。他們通過大量實(shí)證研究認(rèn)為管理者實(shí)際上是在從事著八種互相矛盾的角色，而對(duì)于任何一種角色的扮演都不應(yīng)該過分。成為卓越管理者的關(guān)鍵是把握好每個(gè)角色的分寸（度），綜合兼顧。1、導(dǎo)師 Mentor管理者如能恰當(dāng)?shù)陌缪莺脤?dǎo)師角色，他將是一位關(guān)懷下屬，設(shè)身處地為下屬著想的管理者，可以表現(xiàn)出對(duì)下級(jí)的體恤和關(guān)懷。但是如果太過分強(qiáng)調(diào)導(dǎo)師的角色，則會(huì)成為心慈手軟、放縱部下的管理者。2、促進(jìn)者 Facilitator卓越的管理者應(yīng)該是一位重視過程、善于促進(jìn)上下級(jí)間以及各部門間互動(dòng)關(guān)系的管理者，平等、參與、推動(dòng)是其主要概念。但是如果過于強(qiáng)調(diào)參與、平等，則會(huì)變成過度民主，進(jìn)而損

4、害管理的效能。第三章有效的公共管理者第4頁(yè)，共33頁(yè)。3、監(jiān)督者 Monitor能扮演好監(jiān)督者角色的管理者，是一位業(yè)務(wù)十分嫻熟和講究條理的技術(shù)專家，主要從事相關(guān)信息的收集活動(dòng)，能使部下按部就班有條不紊地完成組織目標(biāo)。但如過分，則會(huì)導(dǎo)致缺乏想象力、墨守成規(guī)和吹毛求疵。 4、協(xié)調(diào)者 Coordinator協(xié)調(diào)者的角色要求你是一位可靠和可信任的管理者，善于兼顧各個(gè)方面，合理分配與使用有限的資源，對(duì)于維系組織的團(tuán)結(jié)十分重要。但過分時(shí)，則會(huì)成為事事責(zé)難、到處插手、求全責(zé)備和過分多疑的管理者。5、指導(dǎo)者 Director管理者如能恰當(dāng)?shù)陌缪莺弥笇?dǎo)者的角色，他將會(huì)是一位英明果斷的領(lǐng)導(dǎo)者，高瞻遠(yuǎn)矚地為下屬指明

5、方向，提出原則和處事框架。但是如果過分則會(huì)淪為抱殘守缺、固執(zhí)己見、剛愎自用的人。第三章有效的公共管理者第5頁(yè)，共33頁(yè)。6、生產(chǎn)者 Producer作為生產(chǎn)者，他應(yīng)該是一個(gè)以工作為取向、善于發(fā)起行動(dòng)、講究實(shí)干的管理者，但如過分的話，則可能給別人留下個(gè)人主義、愛出風(fēng)頭的印象。 7、掮客 Broker懂得掮客角色的人，應(yīng)是一位資源取向的、政治上十分機(jī)敏的管理者，能辨識(shí)形勢(shì)、巧用手段而為組織爭(zhēng)得更多的資源。但過度熱衷于獲取資源會(huì)使管理者成為依賴投機(jī)行為的機(jī)會(huì)主義者。8、革新者 Innovator革新者的角色應(yīng)該是一位有創(chuàng)造力，敢于突破，能預(yù)見變革和善于帶領(lǐng)組織成員投入到變革之中的管理者。但是如果過度

6、求變，有時(shí)會(huì)導(dǎo)致不切實(shí)際，過于追求理想化，進(jìn)而大量的浪費(fèi)組織資源?？鹘巧碚撜J(rèn)為，管理者的工作是大量的；管理工作具有多樣性和瑣碎性；管理者處于組織的焦點(diǎn)地位；管理者是權(quán)力與責(zé)任的混合體。第三章有效的公共管理者第6頁(yè)，共33頁(yè)。三、有效的管理者與成功的管理者弗雷德 . 盧森斯和他的助手研究了450多位管理者，從不同的角度考察了管理者們究竟在做什么。他們發(fā)現(xiàn)，在工作中最有成績(jī)的管理者并不是在組織中提升得最快的人，他們的管理工作重點(diǎn)也不一樣。第三章有效的公共管理者第7頁(yè)，共33頁(yè)。第三章有效的公共管理者第8頁(yè)，共33頁(yè)。四、追求職業(yè)生涯的成功美國(guó)管理學(xué)者斯蒂芬.P.羅賓斯博士建議管理者們?cè)谧非舐殬I(yè)

7、發(fā)展的過程中應(yīng)該注意以下問題： 考慮橫向發(fā)展 保持流動(dòng)性 支持你的上司 找個(gè)導(dǎo)師 不要在最初的職務(wù)上停留太久 保持可見度 獲得對(duì)組織資源的控制 了解權(quán)力結(jié)構(gòu) 展現(xiàn)正確的形象 做好工作 審慎選擇第一項(xiàng)職務(wù)第三章有效的公共管理者第9頁(yè)，共33頁(yè)。第二節(jié) 有效的公共管理者 由于公共管理與企業(yè)管理同屬管理的范疇，所以公共管理?yè)碛幸话愎芾砉残缘奶卣?。但是公共管理又較工商企業(yè)管理具有多元性、政治性和公共性這些獨(dú)特的特殊性，這樣對(duì)于公共管理者來(lái)說，除了要求一般的管理者所具備的角色之外，也必然要求一些不同于一般管理者的角色。一、公共管理者的角色1987年，魏姆斯利等人對(duì)公共管理者應(yīng)該發(fā)揮的角色作用作了比較有代

8、表性的論述，比較全面地反映出公共管理者除應(yīng)具有一般管理者的特質(zhì)以外，還應(yīng)扮演的角色。1、執(zhí)行與捍衛(wèi)憲法的角色2、人民受托者的角色3、賢明少數(shù)的角色4、平衡輪的角色5、分析者與教育者的角色第三章有效的公共管理者第10頁(yè)，共33頁(yè)。二、管理者的技能 多年來(lái)，眾多學(xué)者對(duì)管理者必備的技能做過許多分析論述，74年凱茲在哈佛管理評(píng)論上發(fā)表了有效的管理者應(yīng)具備的技能一文，提出了三種管理者必備的技能：技術(shù)性技能、人際關(guān)系技能和概念化技能。20多年來(lái)三種技能理論一直在主導(dǎo)地位。96年，格里芬與赫爾利杰、史芬康等人先后分別對(duì)三種技能理論作了補(bǔ)充，增加了診斷技能和溝通技能，豐富了管理者技能理論。 根據(jù)這些理論，管理

9、者的技能主要應(yīng)包括：1、技術(shù)性技能2、人際關(guān)系技能3、概念化技能4、診斷技能5、溝通技能第三章有效的公共管理者第11頁(yè)，共33頁(yè)。三、有效的公共管理者的特質(zhì) 有效性是一個(gè)十分模糊的概念，美國(guó)著名管理學(xué)家彼得 . 德魯克說過，人們總是期望管理者以善其事，簡(jiǎn)言之就是期望他是有效的。從一般意義上看，有效性大致上是經(jīng)濟(jì)、效率、效能和公平的綜合體現(xiàn)，也就是能夠善其事以不辜負(fù)人們的期望和重托。作為一個(gè)有效的公共管理者應(yīng)該具備哪些特質(zhì)呢？波茨曼等人在90年出版的公共管理的戰(zhàn)略一書中提出了理想的公共管理者的7種特質(zhì)。1、良好的自我評(píng)估者2、必須是不令人討厭的人3、追求美好的意志與具有周全的政治感覺4、必須具有

10、耐心5、必須具有多樣化的工作經(jīng)驗(yàn)6、必須以民眾為導(dǎo)向7、必須善于分析與思考第三章有效的公共管理者第12頁(yè)，共33頁(yè)。四、駕馭變革的浪潮 當(dāng)變革成為社會(huì)發(fā)展的主要導(dǎo)向時(shí)，任何管理者都不能回避如何對(duì)待變革的問題。有效的管理者應(yīng)該能夠順應(yīng)變革潮流，善于發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，推動(dòng)變革進(jìn)而駕馭變革。本段內(nèi)容就是簡(jiǎn)單介紹著名的加里斯 . 摩根教授發(fā)表的駕馭變革的浪潮一書中的一些論點(diǎn)。 加里斯 . 摩根 加拿大多倫多 約克大學(xué) 教授，著名的組織學(xué)和管理學(xué)家 主要的代表作有組織意象86年、駕馭變革的浪潮88年等。 “想象一下我們正在寬闊的夏威夷海灘上，波浪起伏，海面上滿是沖浪者和帆板。一些沖浪者順流而動(dòng)，一些人則一會(huì)兒高

11、高地跳到空中，一會(huì)兒又跌入浪底。這一景象類似于動(dòng)蕩時(shí)代的管理，和沖浪者一樣，管理者及其組織必須不斷的調(diào)整方向來(lái)順應(yīng)潮流和駕馭變革?！?“未來(lái)的管理者必須運(yùn)用更多的技巧來(lái)駕馭時(shí)代的狂潮，因此就需要具備很多重要的能力。”第三章有效的公共管理者第13頁(yè)，共33頁(yè)。 摩根認(rèn)為，我們正面對(duì)一個(gè)紛亂的世界，變革可能“不期而至”。變革的步伐與復(fù)雜程度可能會(huì)有不斷增加的趨勢(shì)，傳統(tǒng)的能力和我們已經(jīng)習(xí)慣了的環(huán)境會(huì)受到挑戰(zhàn)，“睡著的巨人會(huì)被驚醒而眼睜睜地看著新涌現(xiàn)的大批新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，世界正處于不斷變動(dòng)之中。所以管理者要認(rèn)識(shí)到，必須培養(yǎng)那種能夠幫助他們順利應(yīng)對(duì)這一變遷的思維、技巧與能力新興的管理能力。新興的管理能力主

12、要包括：1、解讀環(huán)境通過對(duì)環(huán)境信息的搜集整理，進(jìn)而作出對(duì)環(huán)境發(fā)展的預(yù)測(cè)。特別注意尋找和識(shí)別出“轉(zhuǎn)折點(diǎn)” 。2、前瞻式管理培養(yǎng)前瞻式思維，不要只看著后視鏡來(lái)駕駛汽車。從“由內(nèi)而外式” 管理轉(zhuǎn)向“由外而內(nèi)式” 管理。定位與再定位技巧不斷調(diào)整，抓住機(jī)遇。第三章有效的公共管理者第14頁(yè)，共33頁(yè)。（1）處理好當(dāng)前與未來(lái)的關(guān)系。既從未來(lái)的發(fā)展定位，又要避免當(dāng)前的運(yùn)轉(zhuǎn)困難。（2）進(jìn)行變革試驗(yàn)的能力。通過反復(fù)摸索性的試驗(yàn)為大規(guī)模變革作準(zhǔn)備，又避免將整個(gè)組織處于危險(xiǎn)之中。（3）在創(chuàng)造性與原則性之間尋找平衡。（4）學(xué)會(huì)選擇時(shí)機(jī)。3、分享愿景愿望與前景把領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到的組織前景變?yōu)榻M織成員的一致愿望。用愿望來(lái)設(shè)計(jì)行為

13、。4、人力資源管理將人作為最重要的資源。培養(yǎng)熱愛變革的人。創(chuàng)造公平的人才成長(zhǎng)環(huán)境。5、提高創(chuàng)造力、學(xué)習(xí)精神與革新性塑造適宜創(chuàng)新的組織文化。 鼓勵(lì)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。在沖突與控制間尋求平衡。第三章有效的公共管理者第15頁(yè)，共33頁(yè)。6、遠(yuǎn)程管理的技巧去中心化與扁平式組織直升飛機(jī)式的管理。臍帶式的管理（小組織網(wǎng)絡(luò)）。以顧客為導(dǎo)向。減少外部控制，提高自組織能力。7、將信息技術(shù)作為變革的動(dòng)力將信息技術(shù)作為改造組織的手段，構(gòu)建組織網(wǎng)絡(luò)。依據(jù)信息技術(shù)重新設(shè)計(jì)組織流程。實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)決策。突出軟件的戰(zhàn)略角色。8、應(yīng)對(duì)復(fù)雜性同時(shí)處理多項(xiàng)事務(wù)。應(yīng)對(duì)快速變化。9、培養(yǎng)全局能力建立通暢的橋梁與緊密的聯(lián)盟。上下共同行動(dòng)。培養(yǎng)對(duì)大局

14、的責(zé)任感。第三章有效的公共管理者第16頁(yè)，共33頁(yè)。第三節(jié) 沖突管理 沖突是公共管理者必須經(jīng)常面對(duì)的一種境遇，現(xiàn)代社會(huì)環(huán)境中沖突較之以前只會(huì)越來(lái)越多，越來(lái)越復(fù)雜。現(xiàn)實(shí)之中，組織內(nèi)部與組織外部的情況越來(lái)越復(fù)雜，如何正確的分析和對(duì)待沖突，協(xié)調(diào)與解決沖突以至創(chuàng)造與利用沖突是公共管理者需要認(rèn)真研究的問題。 沖突管理是管理學(xué)近些年來(lái)發(fā)展比較快的一個(gè)研究方向，其對(duì)于公共管理者的意義甚至遠(yuǎn)超過對(duì)于一般企業(yè)管理者。本節(jié)僅就沖突的一般概念和基本理論作一簡(jiǎn)單介紹。關(guān)于沖突的定義：由于某種抵觸、對(duì)立狀態(tài)而產(chǎn)生的不一致(差異)沖突。只要人們感覺到這種對(duì)立性差異的存在，沖突也就存在，而不一定是差異客觀上真正的存在。誤會(huì)

15、、神經(jīng)過敏和挑動(dòng)也可能造成沖突。一、關(guān)于沖突的幾種觀點(diǎn) 第三章有效的公共管理者第17頁(yè)，共33頁(yè)。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)： 自管理理論產(chǎn)生以來(lái)，直至40年代，人們一直認(rèn)為沖突對(duì)于組織是不利的。沖突有害論認(rèn)為沖突是破壞、非理性乃至暴力的同義詞。作為管理者的職責(zé)之一正是要極力避免和消除沖突。人際關(guān)系論的觀點(diǎn)： 進(jìn)入40年代以后直至70年代，人們開始發(fā)現(xiàn)無(wú)論怎樣努力沖突在人際關(guān)系中都是不可避免的。于是從人際關(guān)系的理論研究中提出了沖突雖然不利于組織但不可能被消除，只能因勢(shì)利導(dǎo)，化解沖突，減小沖突的影響。現(xiàn)代的觀點(diǎn)： 從避免沖突的觀點(diǎn)到接納和化解沖突，人們對(duì)沖突的認(rèn)識(shí)有了一個(gè)提高，而現(xiàn)代管理理論的研究認(rèn)為沖突不一定

16、完全有害于組織，有時(shí)候，某種適度的沖突可能對(duì)組織起到促進(jìn)作用。所以有必要適度的鼓勵(lì)沖突。人們發(fā)現(xiàn)，和平、安寧、合作融洽的組織容易對(duì)變革的需要反映遲鈍，不愿改變現(xiàn)狀，容易出現(xiàn)僵化靜止的局面。而保持適度的某些沖突能賦予組織旺盛的生命力，有利于創(chuàng)新和變革，大大的促進(jìn)組織的綜合績(jī)效水平。第三章有效的公共管理者第18頁(yè)，共33頁(yè)。 高組織績(jī)效水平 低 A B C 低 沖突的水平 高 沖突水平 組織績(jī)效 組 織 內(nèi) 部 特 征 A點(diǎn) 低 低 遲鈍、平靜、僵化、墨守成規(guī) B點(diǎn)中 高 生命力強(qiáng)，不斷自我否定，激發(fā)變革和創(chuàng)新 C點(diǎn)高 低 分裂、混亂、對(duì)立與相互破壞第三章有效的公共管理者第19頁(yè)，共33頁(yè)。二、

17、抑制無(wú)效沖突 現(xiàn)代沖突管理理論認(rèn)為，不僅是沖突的水平影響組織的績(jī)效，沖突的不同種類也對(duì)組織起到不同的作用。有些種類的沖突無(wú)論其沖突水平如何，都會(huì)對(duì)組織無(wú)益或產(chǎn)生危害，我們稱這種沖突為無(wú)效沖突。管理者要注意避免和抑制無(wú)效沖突。.注意自己處理問題的風(fēng)格，避免非理性化。不由自己引發(fā)無(wú)效沖突。.記住旁觀者清。 不要立即直接加入突發(fā)的沖突中成為其中的一方，而是審慎的評(píng)估沖突當(dāng)事人和沖突根源，判斷其為有利沖突或不利沖突，再做決定。.選擇。 不是所有的無(wú)效沖突都應(yīng)該參與處理或干預(yù)的。有些無(wú)關(guān)緊要的或不可控制的沖突應(yīng)該回避。.時(shí)機(jī)。 即使是沖突的性質(zhì)很明顯也不一定在發(fā)現(xiàn)沖突時(shí)就介入或是干預(yù)。有時(shí)無(wú)效沖突本身也

18、是一種更為徹底激烈的溝通。而且當(dāng)雙方的沖突發(fā)展到一定程度時(shí)，可能使問題更趨明朗，容易使你對(duì)解決沖突方法作出正確的判斷，此時(shí)再介入或干預(yù)可能更有利?；蛘呤钱?dāng)沖突朝著失控的方向發(fā)展時(shí)再行干預(yù)。.對(duì)于無(wú)效沖突的抑制和處理要堅(jiān)決果斷，不做則罷，一做就要干脆徹底明顯見效。第三章有效的公共管理者第20頁(yè)，共33頁(yè)。三、 激發(fā)有效沖突 什么情況下需要激發(fā)有效沖突？.管理者被唯唯諾諾的人所包圍。.下級(jí)人員害怕吐露真實(shí)想法。.管理者偏好折衷方案。.決策時(shí)過于強(qiáng)調(diào)不傷害他人感情。.管理者把維持組織內(nèi)部和平作為第一要事。.管理者處理問題的準(zhǔn)則是：得到大家擁護(hù)比提高組織績(jī)效更重要。.決策必須取得領(lǐng)導(dǎo)集體的一致意見。.

19、員工們對(duì)組織內(nèi)部的變革表現(xiàn)出強(qiáng)烈的抵制。.缺乏新思想、新事物的出現(xiàn)。.大家都不愿意離開這個(gè)組織。第三章有效的公共管理者第21頁(yè)，共33頁(yè)。如何激發(fā)有效沖突？#提倡創(chuàng)新，鼓勵(lì)和支持不同意見，公開引發(fā)爭(zhēng)論。#通過非正式渠道隱秘的透露一些可能引起爭(zhēng)論的信息(有威脅性、模糊的)，引發(fā)人們對(duì)某問題的關(guān)注和爭(zhēng)論。#利用威信低，名聲不好的渠道散布可能引起爭(zhēng)議的消息，試探大家的反應(yīng)。#引進(jìn)完全不同背景的新人。#改組機(jī)構(gòu)。組織人事變動(dòng)是最容易激發(fā)沖突的方式。第三章有效的公共管理者第22頁(yè)，共33頁(yè)。四、 作為沖突一方的處理方式1、沖突結(jié)果模式 高 D 贏輸 E 贏贏 我 壓制 合作 的 滿 C 平 足 程 妥協(xié)

20、 度 A 輸輸 B 輸贏 回避 遷就 沖突對(duì)方的滿足程度 高第三章有效的公共管理者第23頁(yè)，共33頁(yè)。2、處理沖突的手段合作方式：A.問題很重要 B.時(shí)間壓力不大 C.雙方都具有解決問題的誠(chéng)意 D.非零和問題。 通過開誠(chéng)布公的積極傾聽對(duì)方意見，擱置一些次要的不同點(diǎn)，開拓與雙方都有益的新領(lǐng)域。壓制方式：A. 本方具有壓倒性優(yōu)勢(shì) B.必須迅速作出處理的問題 C.對(duì)方遭受挫折和失敗對(duì)你無(wú)關(guān)緊要甚至有益 D.不在意或不怕對(duì)方可能從其他方面的反擊及不合作 利用有效職權(quán)，拿出一邊倒的結(jié)論(決定)，迅速制止沖突。第三章有效的公共管理者第24頁(yè)，共33頁(yè)。妥協(xié)方式：A. 雙方勢(shì)均力敵 B. 沒有時(shí)間糾纏 C.

21、雙方都有讓步的可能 設(shè)定公平的折衷方案，讓對(duì)方也明了妥協(xié)的必要，好言制止對(duì)方可能的得寸進(jìn)尺。遷就方式：A. 沒有什么必要的問題 B. 本方不具任何優(yōu)勢(shì) C. 讓給對(duì)方也無(wú)所謂 D. 可能換取對(duì)方在其他方面的合作與讓步 高姿態(tài)的接受對(duì)方的意見或要求?；乇芊绞剑篈. 不具備解決沖突的時(shí)機(jī)和條件 B. 沖突有可能過于激烈而給你帶來(lái)傷害 C. 問題可以回避或擱置一段時(shí)間 D. 回避不會(huì)嚴(yán)重?fù)p傷你的威信或利益 視而不見，聽而不聞。注意：在實(shí)際沖突中，有許多時(shí)候是上述解決方式的綜合運(yùn)用。第三章有效的公共管理者第25頁(yè)，共33頁(yè)。第四節(jié) 危機(jī)管理一、危機(jī)理論 危機(jī)的三個(gè)主要特征：.事件的發(fā)生對(duì)組織的最主要目

22、標(biāo)構(gòu)成嚴(yán)重威脅。.事件的發(fā)生對(duì)采取緊急應(yīng)對(duì)措施有嚴(yán)格的時(shí)間限制。.事件的發(fā)生出乎一般組織決策者的通常預(yù)料。危機(jī)信息的不完整性問題當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，特別是危機(jī)前期或初期，常常會(huì)伴隨著有關(guān)危機(jī)的信息不完整的現(xiàn)象。主要體現(xiàn)在：缺少相關(guān)信息，信息不明確和難以確認(rèn)，信息傳遞不暢，信息不能被有關(guān)方面正確的理解等現(xiàn)象，統(tǒng)稱為信息的不完整性。這種常見的伴生缺陷可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)危機(jī)的反應(yīng)失誤和延誤處理危機(jī)第三章有效的公共管理者第26頁(yè)，共33頁(yè)。一般危機(jī)的發(fā)展過程：潛伏期 爆發(fā)期 后遺癥期 解決期 危機(jī)的漣漪效應(yīng)對(duì)于一場(chǎng)危機(jī)的反應(yīng)失當(dāng)，可能引發(fā)另一種危機(jī)。這種情況叫做漣漪效應(yīng)。危機(jī)對(duì)相關(guān)人員的影響人們對(duì)待危機(jī)警報(bào)的態(tài)度

23、一般服從80/20定律。即使是對(duì)于意義明確的警報(bào)，一般仍有20%左右的人選擇與警報(bào)要求相反的行動(dòng)。這些人往往：喜歡自己證實(shí)事件的發(fā)生。相信自己比警報(bào)內(nèi)容懂得更多。認(rèn)為還有時(shí)間去干一些自認(rèn)為更重要的事情。未注意到警報(bào)或者對(duì)警報(bào)的意義持不信任態(tài)度。第三章有效的公共管理者第27頁(yè)，共33頁(yè)。人們對(duì)危機(jī)反應(yīng)的一般階段：(心理狀態(tài)階段)震驚 防衛(wèi)性退縮 承認(rèn) 適應(yīng) 旁觀者的消極作用危機(jī)的分類：二、危機(jī)的對(duì)策及利用1、縮減對(duì)策（危機(jī)預(yù)案） 建立危機(jī)管理預(yù)備方案，以縮減危機(jī)發(fā)生時(shí)的影響和損失的做法叫做危機(jī)縮減對(duì)策。預(yù)則立，一旦發(fā)生危機(jī)有完整的應(yīng)對(duì)方案可循。第三章有效的公共管理者第28頁(yè)，共33頁(yè)。2、風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)組織可能面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)、威脅、危險(xiǎn)進(jìn)行管理。風(fēng)險(xiǎn)管理工作主要包括三個(gè)方面：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估存在什么樣的風(fēng)險(xiǎn)、威脅或危險(xiǎn)，它們來(lái)自何處。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)各種風(fēng)險(xiǎn)、威脅和危險(xiǎn)的大小、發(fā)生頻率與可能性對(duì)我們的影響有多大。據(jù)此排出優(yōu)先級(jí)。風(fēng)險(xiǎn)管理如何管理各種風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的根源，如何在問題出現(xiàn)以前就確定原因解決問題。風(fēng)險(xiǎn)管理常用的幾種手段：排除 縮減 延緩 轉(zhuǎn)移 接受3、危機(jī)反應(yīng) 針對(duì)信息不完整性的對(duì)策估計(jì)誤報(bào)可能帶來(lái)的損失，將其與反應(yīng)遲緩帶來(lái)的損失加以比