《豐田套路》第2章　實(shí)現(xiàn)流程改善的方法知識講解

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。豐田套路第2章實(shí)現(xiàn)流程改善的方法-豐田套路第2章實(shí)現(xiàn)流程改善的方法【HYPERLINKjavascript:fontZoom(12,160,boraid20font)小HYPERLINKjavascript:fontZoom(14,160,boraid20font)中HYPERLINKjavascript:fontZoom(16,160,boraid20font)大】機(jī)械工業(yè)出版社，2010年12月25日，作者：（美）邁克魯斯（MikeRother）正如第1章結(jié)束時所提到的，改善和變革都是重要的成功因素

2、，而且通常發(fā)生于流程層次。不過，我們是否正在努力改善我們的流程呢？根據(jù)對多家工廠的觀察，目前我發(fā)現(xiàn)了以下三種主要方法：研習(xí)會、價值流圖以及最重要的行動項(xiàng)清單。/darticle3/list.asp?id=155420研習(xí)會/darticle3/list.asp?id=155420改善研習(xí)會是一種專門的改善方法，它是暫時把人員集中起來專門改善某個特定的流程。研習(xí)會通常會持續(xù)15天，其應(yīng)用范圍非常廣泛，而且效果確實(shí)很顯著。豐田公司也采用研習(xí)會這種方式，但并不將其作為改善和變革的主要方法。/darticle3/list.asp?id=155420第1章中曾經(jīng)提到過，項(xiàng)目式的改善措施在某個流程中只是偶

3、爾發(fā)生，它不是持續(xù)性的，而且涉及專門組建的團(tuán)隊(duì)。因此，從定義上來看，研習(xí)會與持續(xù)改善是完全不同的。關(guān)于研習(xí)會，我們需要注意到：/darticle3/list.asp?id=155420舉行15天的改善研習(xí)會并不需要任何專門的管理方法。你可以很容易地召開改善研習(xí)會，不需要調(diào)整或改變組織的通行慣例。這也許就是研習(xí)會之所以盛行的主要原因。/darticle3/list.asp?id=155420由于研習(xí)會團(tuán)隊(duì)可能繼續(xù)存在，也可能在研習(xí)會結(jié)束后被解散，因此這種不確定性會很自然地侵蝕已經(jīng)取得的成果。博豐田套銳路第管2章理實(shí)現(xiàn)流在程改善線的方法。價值流圖/darticle3/list.asp?id=155

4、420這種非常有用的工具主要考慮了多重流程中的物料和信息流動以及相關(guān)的提前期。不過，價值流過程中的提前期是與存貨相關(guān)的結(jié)果，而存貨反過來又是價值流中單件流程性能屬性的結(jié)果。因此，如果你想縮短提前期，你應(yīng)該首先改善流程。/darticle3/list.asp?id=155420正如第1章中所述，持續(xù)改善與變革主要發(fā)生在單件流中。如在繪制價值流圖之后，你將在流程層次（比價值流更深的層次）上采用改善套路，如圖21所示。/darticle3/list.asp?id=155420圖21價值流和流程層次/darticle3/list.asp?id=155420價值流圖的設(shè)計(jì)初衷并不是作為流程改善的方法，而

5、是為了幫助確保流程層次上的改善能夠：/darticle3/list.asp?id=155420把各種流程組合起來，進(jìn)而形成流動的價值流。/darticle3/list.asp?id=155420與組織目標(biāo)相匹配。/darticle3/list.asp?id=155420滿足外部客戶的需求。/darticle3/list.asp?id=155420如果我們主要依靠價值流圖，并將其作為流程改善的方法，很可能會出現(xiàn)以下負(fù)面效果：/darticle3/list.asp?id=155420價值流圖可以揭示出很多方面存在改善的可能性，因此很難知道到底需要做什么努力。在整個價值流上到處解決問題，而不是集中實(shí)

6、現(xiàn)特定的流程層次上的理想狀態(tài)，這種做法分散并降低了我們的改善能力。/darticle3/list.asp?id=155420盡管價值流圖非常有效，而且也很有必要，但是它們更多地集中于表面現(xiàn)象，因此無法提高我們深入研究流程實(shí)際情況的能力。/darticle3/list.asp?id=155420如果采用價值流圖對整個組織進(jìn)行綜合管理，并利用第三部分中講述的套路改善流程層次，那樣效果會更好。/darticle3/list.asp?id=155420員工建議制怎么了？人們對這種體制的熱情已經(jīng)逐漸消失了，目前我在生產(chǎn)型企業(yè)中很少能看到這種熱情。/darticle3/list.asp?id=155420

7、在豐田公司，可以說每名員工都能提出很多建議，而且公司會采用其中的大部分，但這與其他公司是沒有可比性的。豐田公司的生產(chǎn)員工與遵循改善套路的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者共同工作。在這種框架里，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者需要得到團(tuán)隊(duì)成員的各種建議。此外，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者采用指導(dǎo)的方式，幫助團(tuán)隊(duì)成員在提交建議之前做出必要調(diào)整。這種做法不同于簡單地安裝一個建議箱，可以說它具有完全不同的目標(biāo)。/darticle3/list.asp?id=155420行動項(xiàng)清單/darticle3/list.asp?id=155420根據(jù)我的觀察，行動項(xiàng)清單是目前為止最常用的流程改善方法，幾乎所有工廠的管理者和工程師都依靠這種方法。它的應(yīng)用范圍非常廣泛，根本不需

8、要做任何說明，盡管很多人可能還沒有意識到我們正在使用清單作為一種重要方法。/darticle3/list.asp?id=155420行動項(xiàng)清單是需要在流程中執(zhí)行的多項(xiàng)改善構(gòu)想和行動項(xiàng)的明細(xì)表。這種清單有時被稱為“公開點(diǎn)清單”，其表現(xiàn)形式多種多樣，如活動掛圖表、卡片或白板等，詳見圖22所示。清單上的各行動項(xiàng)來源于記錄流程問題、集體討論、解決問題的活動、清除浪費(fèi)、價值流圖等。盡管我們認(rèn)為清除浪費(fèi)、解決問題的活動等構(gòu)成了我們的改善方法，但它們都可以歸納為同樣的概念，即行動項(xiàng)清單。我們正是運(yùn)用這些清單來管理改善流程的。/darticle3/list.asp?id=155420圖22法國一家工廠的行動項(xiàng)

9、清單/darticle3/list.asp?id=155420簡而言之，清單方法的運(yùn)行原理如下：/darticle3/list.asp?id=155420（1）在研究一項(xiàng)生產(chǎn)過程時，人們通常會認(rèn)真觀察每個點(diǎn)。我們已經(jīng)明確知道哪些方面是浪費(fèi)，而且能夠辨認(rèn)出各種問題、浪費(fèi)和改善機(jī)會。/darticle3/list.asp?id=155420（2）我們并不期望這種觀察能夠轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆禹?xiàng)清單。/darticle3/list.asp?id=155420（3）通過投票或者利得評估，可以確定清單的優(yōu)先度或等級順序。/darticle3/list.asp?id=155420（4）行動項(xiàng)指派給員工個人或團(tuán)隊(duì)，并規(guī)

10、定相關(guān)的到期日。/darticle3/list.asp?id=155420（5）管理者主要關(guān)注哪些員工應(yīng)該在什么時間之前完成哪些工作。定期的審查會議可以一周一次或兩周一次，檢查員工是否按時完成他們各自負(fù)責(zé)的行動項(xiàng)。/darticle3/list.asp?id=155420為了說服自己相信這些觀察結(jié)果，定期走訪你的工廠可能是一種不錯的方法。/darticle3/list.asp?id=155420采用行動項(xiàng)清單法的結(jié)果/darticle3/list.asp?id=155420（1）效果并不明顯。清單法的基本思想看起來好像是：我們擁有的行動項(xiàng)越多，流程就會得到越多的改善。行動項(xiàng)清單越長，進(jìn)行中的改

11、善項(xiàng)目就越多，我們會感覺正在發(fā)生積極的變化。不過，在很多情況下可能恰恰相反?？雌饋砗孟癫扇×撕芏嘈袆樱珜?shí)際上卻沒有任何改善。/darticle3/list.asp?id=155420完成了本書第二部分之后，你就能夠認(rèn)識到清單法是一種不科學(xué)的、效率低的流程改善方法。事實(shí)上，這是一種漫無目標(biāo)的方法：很多行動項(xiàng)的初衷只是為了解決某些問題。盡管很少有人承認(rèn)這一點(diǎn)，但出人意料的是，通過這種清單法并沒有帶來任何成本或質(zhì)量改善。它所產(chǎn)生的微不足道的結(jié)果與改善毫無關(guān)系，而是遍布工廠各個角落的各種不穩(wěn)定的流程。/darticle3/list.asp?id=155420根據(jù)更深層次的研究，企業(yè)所討論的成本降低很

12、多都來源于削減原材料或者把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到工資水平較低的地區(qū)，而不是真正改善流程的運(yùn)作方式。此外，人們討論的很多質(zhì)量改善都屬于外在質(zhì)量的改善，這主要是由于企業(yè)采取了更嚴(yán)格的產(chǎn)品檢驗(yàn)程序，挑出了更多的不合格產(chǎn)品，而不是通過改善流程降低次品比率實(shí)現(xiàn)的。/darticle3/list.asp?id=155420（2）我們處于探索階段。同時確定和提出幾個行動項(xiàng)，有時甚至通過投票確定它們的優(yōu)先級，這種做法表明我們根本不知道需要改善哪些方面。更好的做法是，我們首先問問自己哪些是真正需要改善的方面?！拔也恢馈笔且环N完全可以接受的回答，遠(yuǎn)比假裝知道要強(qiáng)得多，但這種回答看起來又是最難說出口的。/darticle3/

13、list.asp?id=155420（3）我們問自己的問題是錯誤的。當(dāng)我們努力尋找各種浪費(fèi)或改善機(jī)遇并制定行動項(xiàng)清單時，我們所關(guān)注的是問題本身?！拔覀冊趺醋霾拍芨纳啤边@個問題實(shí)際上非常簡單，它可以自動幫我們制定清單和漫無目標(biāo)的方法。更加集中的問題是：“我們怎么做才能改善這個流程？”無可否認(rèn)，這是一個更為困難的問題。/darticle3/list.asp?id=155420下面這個例子將說明我的想法：/darticle3/list.asp?id=155420一家大型的汽車零部件加工場正在培訓(xùn)四名年輕的工程師，希望他們將來能在供應(yīng)商研發(fā)部門工作。作為培訓(xùn)的重要部分，他們被送到不同的供應(yīng)商工廠中，根

14、據(jù)自己對這家工廠的分析撰寫書面報告。/darticle3/list.asp?id=155420其中三名工程師提交了三四十條可以在工廠中實(shí)施的改善構(gòu)想，而第四名工程師只提出了8條改善建議。供應(yīng)商開發(fā)部門的主管非常生氣，他對這名工程師說：“你的同事找到了三四十個改善機(jī)會，而你卻只找到8個，我認(rèn)為你有必要回去重新觀察一下。”/darticle3/list.asp?id=155420有意思的是，這名主管的真實(shí)回答與更有效的回應(yīng)卻恰恰相反。他應(yīng)該告訴那三名工程師：“任何人都能夠列出很多可以改善的方面，并希望其中某些方面能夠起作用。請你們回去重新觀察，然后告訴我目前需要在供應(yīng)商身上做出改善的一兩個或三個方

15、面即可?！?darticle3/list.asp?id=155420深入觀察和理解我們需要改善的方面是很重要的，但做到這一點(diǎn)對我們來說卻更加困難。/darticle3/list.asp?id=155420（4）我們經(jīng)常過于草率地確定對策。清單法的一個重要缺陷是，我們通常在真正了解情境之前就草草確定對策（詳見圖23）。制定行動項(xiàng)清單的同時開始執(zhí)行相關(guān)對策，這在很大程度上反映了一種不言而喻的目的，即僅僅為了清除出現(xiàn)的問題！人們得到獎勵的原因包括解決問題、提供補(bǔ)救措施等，但不包括分析問題，盡管這些問題會因?yàn)闆]有被充分理解而再次出現(xiàn)。/darticle3/list.asp?id=155420圖23傾向

16、于從問題直接跳到解決方案/darticle3/list.asp?id=155420與此相反，豐田公司在流程改善方面的目標(biāo)是學(xué)習(xí)和深入了解其工作流程，并在此基礎(chǔ)上對其加以改善。/darticle3/list.asp?id=155420在流程上同時實(shí)施幾種對策，有時確實(shí)能夠解決問題。經(jīng)常出現(xiàn)這種情況并不是因?yàn)閱栴}的原因已被確定并清除，而是因?yàn)榱鞒痰玫搅烁嗟年P(guān)注。不久以后可能還會出現(xiàn)同樣的問題，而且往往是在慶祝改善成功之后。/darticle3/list.asp?id=155420（5）我們沒有開發(fā)員工的能力。清單法不能有效地利用或增強(qiáng)員工解決問題和做出改善的能力。/darticle3/list.

17、asp?id=155420清單法長期存在的原因/darticle3/list.asp?id=155420目前的情況是，在行動項(xiàng)清單法方面我們浪費(fèi)了太多時間。如果它并不是改善管理流程的有效方法，為什么還能一直存在呢？我們又為什么要一次又一次地制定這樣的清單呢？/darticle3/list.asp?id=155420前面曾經(jīng)提到過，出現(xiàn)上述情況的一個原因是，人們錯誤地認(rèn)為行動項(xiàng)越多就能實(shí)現(xiàn)越多改善。另一個原因可能是，管理者發(fā)現(xiàn)很容易把清單法和定期的行動項(xiàng)審查寫進(jìn)當(dāng)前的工作日程中。對于所有的相關(guān)人員來說，清單法可以使他們認(rèn)為自己在沒有改變當(dāng)前工作慣例的情況下參與了改善活動。/darticle3/l

18、ist.asp?id=155420此外，清單法還可以幫助參與人員避免受到批評。我們可以說“我按時完成了自己的行動項(xiàng)”，從而在不必實(shí)現(xiàn)真正流程改善的情況下完成自己的職責(zé)。這樣的話，目標(biāo)就變成了完成自己負(fù)責(zé)的行動項(xiàng)，而不是實(shí)現(xiàn)改善本身。如果期望的結(jié)果沒有實(shí)現(xiàn)，那也不是我的責(zé)任，因?yàn)槲彝瓿闪俗约撼兄Z的工作。/darticle3/list.asp?id=155420此外還有人提出，機(jī)會或行動項(xiàng)的清單長短可以反映出我們是否具有較強(qiáng)的觀察力或思考能力。/darticle3/list.asp?id=155420更有效的改善方法/darticle3/list.asp?id=155420清單導(dǎo)向型的改善方法不但

19、效率不高，而且還大大增加了改善的復(fù)雜程度和難度。/darticle3/list.asp?id=155420要理解這一點(diǎn)，我們可以考慮一下豐田的做法，豐田會要求員工一次只改變一件事情，然后把實(shí)際結(jié)果與期望結(jié)果做比較。你可能會同時從事幾項(xiàng)工作，但如果可能的話不要在流程中同時改變一件以上的事情。這種“單因素實(shí)驗(yàn)”成為豐田的首選，因?yàn)樵摴鞠Ｍ麊T工能夠看到和理解其中的因果關(guān)系，進(jìn)而加深對工作流程的理解。研究豐田公司的這種改善策略可以得出以下結(jié)論：/darticle3/list.asp?id=155420無論什么時候改變流程中的任何事項(xiàng)，實(shí)際結(jié)果都是建立了新的流程，這種新流程具有新的不同的特點(diǎn)。這就意味

20、著，一旦我們執(zhí)行了行動項(xiàng)清單中的一項(xiàng)或兩項(xiàng)，該清單中的其他項(xiàng)可能不再適應(yīng)新的情境及流程中新的優(yōu)先級。你可能會發(fā)現(xiàn)，制定這種漫無目標(biāo)的行動項(xiàng)清單完全是在浪費(fèi)時間。/darticle3/list.asp?id=155420多因素實(shí)驗(yàn)（如實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)）中，可能有必要在同一時刻改變多項(xiàng)變量，但是只有少數(shù)專家有資格這樣做。理想的情況是，我們希望所有的組織成員都參與到持續(xù)改善中去，而單因素實(shí)驗(yàn)是任何人都可以理解和完成的。/darticle3/list.asp?id=155420如果我告訴你同一時刻在單件流中應(yīng)該只改變一項(xiàng)變量，你會有什么感覺？/darticle3/list.asp?id=155420是的，看起

21、來太緩慢了。/darticle3/list.asp?id=155420我們知道，豐田公司的改善速度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于其他企業(yè)。對于“單次只改變一項(xiàng)”方法中的周期來說，這意味著什么？/darticle3/list.asp?id=155420它們必須加快速度！/darticle3/list.asp?id=155420換言之，采用豐田公司的方法之后，我們無法等待預(yù)定的一周一次或兩周一次的檢查周期。如果等待那么長時間才能檢查的話，那我們的進(jìn)步就會非常緩慢。當(dāng)我們檢查流程的時候，也許相關(guān)參數(shù)已經(jīng)改變了。我們應(yīng)該盡快檢查變化的結(jié)果，然后根據(jù)獲得的信息考慮接下來應(yīng)該采取的措施。與常見的研習(xí)會和流程改善清單法不同的是

22、，這種方法確實(shí)可以幫助管理者、工程師和主管人員安排他們的工作時間。/darticle3/list.asp?id=155420改善是一項(xiàng)困難的工作，但卻并不一定非常復(fù)雜。研究了第三部分中的豐田改善套路之后，你很可能會停下來重新調(diào)整清單法基礎(chǔ)上的改善策略，你可能會發(fā)現(xiàn)更有效的運(yùn)營和領(lǐng)導(dǎo)方式。/darticle3/list.asp?id=155420第3章/darticle3/list.asp?id=155420理念與方向/darticle3/list.asp?id=155420為了理解豐田公司的改善套路和培訓(xùn)套路，我們需要考慮其運(yùn)營環(huán)境的兩個方面：公司的經(jīng)營理念或目標(biāo)與綜合方向感。/darticl

23、e3/list.asp?id=155420公司的經(jīng)營理念/darticle3/list.asp?id=155420公司的經(jīng)營理念在確定所有成員的想法與行動方面將發(fā)揮很大作用。不過，這里提到的“經(jīng)營理念”并不是指那些貼在公司大廳宣傳欄里的各種口號。我所指的是，如果你在一家工廠里待一天，觀察員工的行為或工作方法（員工接受評價的標(biāo)準(zhǔn)），你會總結(jié)出哪些方面對公司來說是很重要的？他們在豐田公司是這樣說的：“車間現(xiàn)場是管理能力的直接反映?！?darticle3/list.asp?id=155420對于很多制造型企業(yè)來說，經(jīng)營理念或目標(biāo)可以歸納為簡短的陳述：/darticle3/list.asp?id=15

24、5420為客戶制造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。/darticle3/list.asp?id=155420其實(shí)這已經(jīng)很不錯了，但對比一下豐田公司的理念：/darticle3/list.asp?id=155420通過改善和發(fā)展我們?yōu)榭蛻糁圃靸?yōu)質(zhì)產(chǎn)品的方法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。/darticle3/list.asp?id=155420雖然兩種理念聽起來有些相似，但它們之間存在本質(zhì)差別。注意改善與變革在這兩種理念中的不同定位。在第一種理念中，改善與變革屬于附加因素，如果我們有時間或者在必需的情況下才會這樣做。在第二種理念中，改善與變革是主導(dǎo)因素，也是我們的主要職責(zé)。/darticle3/list.asp?id=1554

25、20根據(jù)上述模式，下面這些問題可以幫助你考慮如何確定改善在組織中的定位。你只能根據(jù)自己的實(shí)際情況回答下列問題：/darticle3/list.asp?id=155420改善是合理的工作內(nèi)容還是工作的附加因素？/darticle3/list.asp?id=155420改善是定期的附加項(xiàng)目或活動還是核心業(yè)務(wù)？/darticle3/list.asp?id=155420是否可以偶爾在企業(yè)中做出改善？/darticle3/list.asp?id=155420尤其最后一個問題可以把事情說清楚。假設(shè)你走進(jìn)經(jīng)理的辦公室之后說：“我們在X流程上實(shí)現(xiàn)了明顯改善下個月我們將再次研究如何繼續(xù)改善這條流程。”這樣說是可

26、以接受的?，F(xiàn)在假設(shè)你這樣說：“X流程今天的產(chǎn)量達(dá)到了400件下個月我們將研究如何提高該流程的產(chǎn)品質(zhì)量?！边@種說法是完全無法接受的！由此可以看出改善在公司的相對重要性。如果你的經(jīng)營理念非常重視改善，那么可以定期制定改善項(xiàng)目或召開改善研習(xí)會，但這樣做還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)槟阒皇桥紶栔铝τ趯?shí)現(xiàn)公司的核心目標(biāo)。/darticle3/list.asp?id=155420在豐田公司，改善與管理完全是一回事。從很大程度上來講，第三部分中的改善套路主要是關(guān)于該公司每天如何管理其流程和員工的。相對而言，其他企業(yè)通常把管理看做是唯一的、獨(dú)立的活動。改善屬于額外的東西，是管理之外的附屬品。/darticle3/list.

27、asp?id=155420其他企業(yè)的理念：正常的日常管理+改善/darticle3/list.asp?id=155420豐田公司的理念：正常的日常管理=流程改善/darticle3/list.asp?id=155420有趣的是，很多人都擔(dān)心組織往往在損害第一種理念（提高產(chǎn)量）的情況下過多地強(qiáng)調(diào)第二種理念（改善）。我們可能會感覺到放棄了某些當(dāng)前想努力控制的方面，因?yàn)槲覀円呀?jīng)習(xí)慣于關(guān)注產(chǎn)出，而忽視了流程的細(xì)節(jié)。在當(dāng)前的管理方法中，我們關(guān)注的是產(chǎn)出目標(biāo)和結(jié)果。與此不同的是，豐田公司非常重視員工處理流程細(xì)節(jié)的方式，而這正是產(chǎn)生結(jié)果的主要因素，如圖31所示。/darticle3/list.asp?id=

28、155420圖31關(guān)注方式：為了實(shí)現(xiàn)期望目標(biāo)/darticle3/list.asp?id=155420當(dāng)然，期望產(chǎn)量等產(chǎn)出目標(biāo)是非常重要的。但是，如果你通過改善套路持續(xù)關(guān)注改善流程，而不是隨機(jī)做出改善的話，就很容易實(shí)現(xiàn)期望結(jié)果。例如，如果你通過正確運(yùn)用改善套路關(guān)注流程細(xì)節(jié)的話，就能夠自動完成期望的產(chǎn)量。/darticle3/list.asp?id=155420下面這個故事發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)之前，豐田公司當(dāng)時主要生產(chǎn)織布機(jī)，所推行的正是這種思維方式。這個故事記錄在豐田公司的發(fā)展手冊上，上面還記錄了公司創(chuàng)立時的精神與構(gòu)想，并講述了豐田自動織布機(jī)制造廠創(chuàng)始人豐田佐吉的兒子、豐田汽車公司的創(chuàng)始人豐田

29、喜一郎在有人偷取了一臺織布機(jī)的設(shè)計(jì)方案后所做出的回應(yīng)：/darticle3/list.asp?id=155420當(dāng)然了，這些小偷可能會根據(jù)設(shè)計(jì)方案制造出一臺織布機(jī)，但是我們每天都在調(diào)整和改進(jìn)我們的織布機(jī)。所以，當(dāng)他們根據(jù)偷到的方案制造出織布機(jī)的時候，我們早就超越了這種技術(shù)。因?yàn)樾⊥祩內(nèi)狈υ谠O(shè)計(jì)失敗過程中獲得的各種技術(shù)，要想改進(jìn)這種織布機(jī)的話，他們需要花費(fèi)大量時間。我們不用擔(dān)心已經(jīng)發(fā)生過的事情。我們需要像以前那樣繼續(xù)工作不斷做出改進(jìn)！/darticle3/list.asp?id=155420精益價值流是否等同于精益生產(chǎn)/darticle3/list.asp?id=155420很多年以前，我參觀了

30、一家小型的汽車零部件工廠，表面上這家工廠采用了精益戰(zhàn)略。實(shí)際上，該工廠價值流中的提前期非常短，其戰(zhàn)略主要涉及以下幾個方面：/darticle3/list.asp?id=155420雇用新畢業(yè)的高中生，雖然人員更替率比較高，但是勞動力非常年輕而且成本較低。/darticle3/list.asp?id=155420每條流程都配有40%的臨時操作員，因?yàn)樗麄兊挠?jì)時工資很低。這樣做的目的是，無論出現(xiàn)怎樣的問題和停工，這些流程每天仍然可以完成預(yù)期產(chǎn)量，通常不需要非直接員工或管理層的幫助。配備了這些臨時操作員之后，正式操作員不必考慮出現(xiàn)的問題，仍然能夠完成目標(biāo)產(chǎn)量。我們可以稱之為自主管理式團(tuán)隊(duì)。/dart

31、icle3/list.asp?id=155420扁平式組織，即管理層次較少的組織。/darticle3/list.asp?id=155420存貨量保持較低水平，因?yàn)槊織l流程通常都可以完成要求產(chǎn)量，這也是價值流中提前期較短的原因。通常情況下保存的產(chǎn)成品大約是一天多的產(chǎn)量。/darticle3/list.asp?id=155420較低的存貨水平、扁平式組織和較短的價值流，這些聽起來都是“精益”的特點(diǎn)，但是問題在于：同樣的問題經(jīng)常會重復(fù)出現(xiàn)，而操作員只是解決這些出現(xiàn)的問題。換言之，工廠將處于停滯不前的狀態(tài)，沒有實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步或改善，這很可能是豐田公司最擔(dān)心的問題。/darticle3/list.asp

32、?id=155420誠信要求/darticle3/list.asp?id=155420我們在本書前面就討論了經(jīng)營目標(biāo)或理念，因?yàn)榕δ７仑S田公司的其他企業(yè)從一開始就采取了不同的道路。在這一點(diǎn)上，我們必須做到誠信。你們公司的真正經(jīng)營目標(biāo)或理念是什么？/darticle3/list.asp?id=155420當(dāng)我們討論向客戶提供價值與持續(xù)改善的重要性時，很多人都會只關(guān)注短期利潤率。有些企業(yè)未被言明的經(jīng)營理念僅僅是生產(chǎn)和銷售更多的產(chǎn)品或服務(wù)，或者說只是關(guān)于運(yùn)用自己的頭銜或特權(quán)，以便避免出現(xiàn)錯誤、掩蓋問題和獲得升職機(jī)會，這些方面的重要性已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越績效、成就和持續(xù)改善。/darticle3/list.

33、asp?id=155420方向/darticle3/list.asp?id=155420具備改進(jìn)理念和改善套路是很重要的，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。理想的情況是，各種行動都有形式（慣例或套路）和方向。例如，我們很多人都認(rèn)為改善或“精益”就等同于“減少浪費(fèi)”。盡管這種常見的說法從根本上講是正確的，但就其本身來說就過于簡單了。“精益等同于減少浪費(fèi)”理念的負(fù)面效應(yīng)具有雙重性：我們無法識別出哪些是重要的，而且通常會在損害一方面效率的前提下實(shí)現(xiàn)另一方面效率的最大化，同時把浪費(fèi)從一個地方轉(zhuǎn)移到另一個地方，而不是從整體上實(shí)現(xiàn)優(yōu)化和協(xié)調(diào)。/darticle3/list.asp?id=155420這個方面的典型例子是物料

34、處理。為了減少浪費(fèi)，我們經(jīng)常會使用小型集裝箱把零部件運(yùn)送給生產(chǎn)操作員。這種小型集裝箱減少了流程中的浪費(fèi)，因?yàn)樗鼈兛梢苑胖迷陔x操作員很近的地方，而且可以在操作員夠得著的范圍內(nèi)放置更多的零部件種類，這樣的話在生產(chǎn)不同的產(chǎn)品時不用對零部件進(jìn)行任何更換。當(dāng)然，這些零部件是通過大型集裝箱由供應(yīng)商運(yùn)來的，然后在距離操作員不遠(yuǎn)的地方改裝叉式運(yùn)貨車。/darticle3/list.asp?id=155420此時，物流經(jīng)理通常會毫無顧慮地說：“稍等一下，我要先搞清楚了再說。我的部門是根據(jù)生產(chǎn)能力進(jìn)行評定的，而你要求我的人從大型集裝箱中取出零部件后改裝到小型集裝箱中，然后又要求他們走下叉車把這些小型集裝箱放在操作

35、員的旁邊。因?yàn)椴僮鲉T旁邊只能放置很少的零部件，所以每次運(yùn)送的零部件數(shù)量將會減少，那么我們就需要運(yùn)送很多趟，而不像以前那樣只要一趟或兩趟。現(xiàn)在我們都知道精益就意味著減少浪費(fèi)。很明顯，所有這些額外的非價值增值活動都是浪費(fèi)，所以這并不是最佳解決方案?！?darticle3/list.asp?id=155420我曾多次觀察過這種類型的爭論，而且其爭論方式都是一樣的。最具說服力的一方獲勝并暫時確定了方向，但另一方很快就會提出更具說服力的新觀點(diǎn)。我們可以采用投票的方式，這樣在選擇方式時就會變得系統(tǒng)化和科學(xué)化。實(shí)際上，組織從根本上講是左右不定的，而且經(jīng)常變換自己的方向，因?yàn)樗粩鄬で蟆白罴选狈桨?，從一個潛在

36、方案轉(zhuǎn)向另一個。有時，組織會聘請外面的咨詢專家，這名專家將提供看起來很清楚的答案，進(jìn)而擔(dān)當(dāng)“解鈴人”的角色，或者在選擇決策失誤的情況下接受批評。/darticle3/list.asp?id=155420那么這種情況下誰才是正確的呢？要求使用小型集裝箱的生產(chǎn)經(jīng)理？或者是要求避免額外操作的物流經(jīng)理？如果參照“精益等同于減少浪費(fèi)”的簡單概念，每個人都是正確的。這里所缺失的是一種方向感。盡管我們可能認(rèn)為變革是一種反應(yīng)性的行為，但它實(shí)際上是在我們朝著某個方向前進(jìn)時所發(fā)生的東西。發(fā)展本身可能并不是朝著某個具體預(yù)定的方向，而且沒有任何特定的界限范圍，但是對于一家具有主動變革性的人類組織來說，它有助于確定發(fā)展

37、方向的長期愿景。這是可以選擇或界定的，但我們無法選擇或界定有可能發(fā)生在各個地方的變革。我所說的長期愿景是指可能會超出某人工作年限的愿景，甚至?xí)^50年或更多年，詳見圖32所示。/darticle3/list.asp?id=155420圖32愿景：一個方向指示器/darticle3/list.asp?id=155420注意，愿景或方向指示器不僅僅是一個量化指標(biāo)，它是對我們所期望狀態(tài)的廣泛描述。再重復(fù)一遍，我在本書中提到的持續(xù)改善與變革的概念是指：通過感知并應(yīng)對當(dāng)前的真實(shí)條件，經(jīng)過不明確的、無法預(yù)測的領(lǐng)域，最終達(dá)到預(yù)期狀態(tài)。/darticle3/list.asp?id=155420你在做小事的時

38、候一定要考慮大事，這樣的話所有小事才能朝著正確的方向發(fā)展。/darticle3/list.asp?id=155420阿爾文托夫勒/darticle3/list.asp?id=155420長期愿景或方向有助于我們集中思想和行動，因?yàn)槿绻麤]有愿景或方向，各種建議在接受評估時將是各自獨(dú)立的，而不是作為整體努力的一部分。/darticle3/list.asp?id=155420不過，確定長期愿景或方向可能是比較微妙的，有時甚至是危險的。例如：/darticle3/list.asp?id=155420盡管我們無法預(yù)測未來要發(fā)生的事情，但根據(jù)當(dāng)前形勢、能力、產(chǎn)品或技術(shù)制定的愿景可以大大界定我們變革的未來范

39、圍。為了做到這一點(diǎn)，愿景應(yīng)該更多地關(guān)注客戶和廣義上的客戶需求，而不是關(guān)注組織自身。/darticle3/list.asp?id=155420為保護(hù)當(dāng)前的特權(quán)者而制定的愿景很容易失去效用，以至于根本無法提供發(fā)展方向。/darticle3/list.asp?id=155420有些長期愿景非常有效，但過于狹窄，最典型的是豐田汽車公司的早期愿景：“為更多的客戶提供更優(yōu)質(zhì)的汽車”（注意，這也許不再是21世紀(jì)汽車行業(yè)中組織的高效愿景）。這種愿景或方向會引導(dǎo)一家汽車公司走向何處？在考慮到這個愿景的前提下，思考豐田公司當(dāng)前的市場定位、全球份額和產(chǎn)品組合。/darticle3/list.asp?id=15542

40、0豐田公司在生產(chǎn)運(yùn)營方面的愿景/darticle3/list.asp?id=155420正如圖33所描述的，豐田公司多年以來在生產(chǎn)運(yùn)營方面一直追求的長期愿景主要包含以下內(nèi)容（在早些年，這種生產(chǎn)愿景被稱為“最高質(zhì)量、最低成本和最短提前期”）：/darticle3/list.asp?id=155420零缺陷/darticle3/list.asp?id=155420100%價值增值/darticle3/list.asp?id=155420根據(jù)要求按順序單件流程作業(yè)/darticle3/list.asp?id=155420人員安全/darticle3/list.asp?id=155420圖33豐田公司

41、在生產(chǎn)運(yùn)營方面的愿景/darticle3/list.asp?id=155420豐田公司把這種特定的理想狀態(tài)（可以通過完整的價值流實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)）看做是具有最高質(zhì)量、最低成本和最短提前期的生產(chǎn)方式。近幾年，豐田公司又開始稱這種狀態(tài)為生產(chǎn)的“真北”（truenorth）。你可以認(rèn)為這種生產(chǎn)愿景是“最低成本條件下從A到Z的逐個（onebyone）流（單件流）”或“連續(xù)流”。注意，豐田公司的生產(chǎn)愿景還描述了一種狀態(tài)，而不僅僅是財(cái)務(wù)或會計(jì)數(shù)字。/darticle3/list.asp?id=155420什么是單件流？從理想意義上講，單件流意味著零件從一個價值增值的處理步驟直接移動到下一個價值增值的處理步驟，然后

42、運(yùn)送至客戶手中，這些步驟之間沒有任何等待時間或定量調(diào)節(jié)。多年以來，我們稱之為“連續(xù)流生產(chǎn)法”。豐田公司現(xiàn)在將其稱為“逐個生產(chǎn)法”，也許是因?yàn)楹芏嗌a(chǎn)商會指著正在移動的但價值增值步驟之間仍存在排隊(duì)零件的生產(chǎn)線說：“我們擁有連續(xù)流，因?yàn)橐磺卸荚谝苿??！比绻褂谩爸饌€生產(chǎn)”術(shù)語，就很少會出現(xiàn)這種曲解了。/darticle3/list.asp?id=155420本書通篇將使用豐田公司的生產(chǎn)愿景作為例子，其實(shí)該愿景并不是一個新觀念，而且它也不是來自于豐田或者日本。人們早在幾百年前就認(rèn)識到了連續(xù)單件流的優(yōu)勢，并通過一種或多種形式不斷地追求這個目標(biāo)。例如：/darticle3/list.asp?id=155

43、42016世紀(jì)中期，威尼斯的兵工廠建立了批量生產(chǎn)戰(zhàn)艦的體系，在連續(xù)生產(chǎn)線的基礎(chǔ)上使用標(biāo)準(zhǔn)零部件每天幾乎可以制造一艘戰(zhàn)艦。/darticle3/list.asp?id=15542018世紀(jì)后期，奧利弗埃文斯（OliverEvans）發(fā)明了一系列的機(jī)器和運(yùn)輸設(shè)備，從而把面粉制作流程的各個部分連接成為一個連續(xù)的體系。谷物從磨粉機(jī)的一端倒入，然后面粉從另一端流出來，不用把原料袋在各加工步驟之間搬來搬去。/darticle3/list.asp?id=15542019世紀(jì)20年代，馬薩諸塞州斯普林菲爾德兵工廠的托馬斯布蘭查德（ThomasBlanchard）發(fā)明了一系列機(jī)器，主要用于生產(chǎn)槍托。/darti

44、cle3/list.asp?id=155420值得注意的是，我們?nèi)匀话l(fā)現(xiàn)很多組織在內(nèi)部討論是否要永遠(yuǎn)接受單件流，就好像我們有能力控制它們一樣。/darticle3/list.asp?id=155420當(dāng)首次看到豐田公司的“真北”愿景時，我以為我發(fā)現(xiàn)了一個錯誤，并很快告訴了一名豐田員工：“也許根本無法實(shí)現(xiàn)百分之百的價值增值?！彼貞?yīng)道：“如果你只是把產(chǎn)品從一個地方移至另一個地方的話，那就存在浪費(fèi)。也許我們的生產(chǎn)真北只是理論上的，而且難以實(shí)現(xiàn)，但這無關(guān)緊要。對于我們來說，它只是一個方向指示器，我們從不花費(fèi)時間討論其能否實(shí)現(xiàn)，但我們卻總是朝著這個方向努力?！?darticle3/list.asp?i

45、d=155420換言之，如果愿景看起來像是難題，進(jìn)而向員工提出挑戰(zhàn)的話，那將是可以接受的，也許甚至是值得推崇的。/darticle3/list.asp?id=155420這名豐田員工的話使我想起了兩個人被一只餓虎追趕的故事。當(dāng)其中一個人停下來穿跑鞋的時候，另一個人說：“你干嘛呢？沒看到老虎快追上來了嗎？”第一個人回答道：“我看到了，但只要我在你前面，我就是安全的。”從某種程度上講，這就是豐田戰(zhàn)略的一部分。豐田公司并不是完美的，距離理想狀態(tài)還有很長一段路程,但只要產(chǎn)品是客戶所需要的，無論是誰走在前面，基本上都能獲得利潤和生存。對于生產(chǎn)型企業(yè)而言，訣竅就是永遠(yuǎn)走在競爭對手的前面。/darticle

46、3/list.asp?id=155420在各種工作行為中，對這個方向上改善的追求是豐田公司生產(chǎn)運(yùn)營的指示燈，而且顯然不會發(fā)生改變。無論在哪位領(lǐng)導(dǎo)者的管理任期內(nèi)，豐田公司通過改善獲得生存的理念以及這個方向指示器都是始終不變的。/darticle3/list.asp?id=15542020世紀(jì)50年代，隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，豐田公司把工作重心從改進(jìn)生產(chǎn)能力與基本的生產(chǎn)技術(shù)轉(zhuǎn)移到開發(fā)一體化的批量生產(chǎn)體系，從鍛造、鑄造到最后安裝盡可能實(shí)現(xiàn)連續(xù)化。/darticle3/list.asp?id=155420邁克爾庫蘇馬諾/darticle3/list.asp?id=155420豐田公司朝著“真北”狀態(tài)的

47、前進(jìn)絕不是線性的，但是由于五十多年來始終關(guān)注這一點(diǎn)，該公司在減少浪費(fèi)和改善價值流方面已經(jīng)遙遙領(lǐng)先于其他企業(yè)。此外，豐田公司仍在繼續(xù)向前發(fā)展。/darticle3/list.asp?id=155420作為方向指示器的愿景/darticle3/list.asp?id=155420通過努力發(fā)展整體的、同步的、無浪費(fèi)的單件流，豐田公司的生產(chǎn)體系不斷降低成本和提高質(zhì)量。但是，如果成員數(shù)量達(dá)到幾百、幾千甚至幾萬名，我們又如何才能保證這樣的組織朝著愿景方向持續(xù)、高效地展開工作？我們不能簡單地從目前狀況發(fā)展到低成本的、同步的單件流。實(shí)際上，超速發(fā)展、過量削減存貨和過快增加流程數(shù)量都是很危險的。愿景是遙遠(yuǎn)的，實(shí)

48、現(xiàn)愿景的道路是漫長的、曲折的和難以預(yù)料的（見圖34）。我們?nèi)绾尾拍苷业讲?jiān)持自己的道路？/darticle3/list.asp?id=155420圖34作為方向指示器的愿景/darticle3/list.asp?id=155420目標(biāo)狀態(tài)/darticle3/list.asp?id=155420通過采用一種叫做“目標(biāo)狀態(tài)”的概念，豐田公司朝著愿景不斷發(fā)展。在整個公司內(nèi)部，豐田員工學(xué)會了設(shè)定目標(biāo)狀態(tài)并沿著愿景的方向?yàn)橹Γ斠妶D35所示。通常情況下，這種狀態(tài)意味著公司又向愿景邁進(jìn)了一步，同時也提出了超越當(dāng)前生產(chǎn)性能的新挑戰(zhàn)。你可以把目標(biāo)狀態(tài)看做是短期的期望狀態(tài)，這種狀態(tài)要比遠(yuǎn)期愿景要明確得多。

49、與愿景一樣，臨時性的目標(biāo)狀態(tài)也不是財(cái)務(wù)或會計(jì)目標(biāo)，而是對一種狀態(tài)的描述。/darticle3/list.asp?id=155420圖35目標(biāo)狀態(tài)：行動之所在/darticle3/list.asp?id=155420目標(biāo)狀態(tài)一旦確定，它將不再是可有可無的，也不能隨意改變，而是長期有效的。但實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)狀態(tài)的方式卻是可以選擇的，而且可以充分利用人員的各種優(yōu)點(diǎn)，如努力、智慧和創(chuàng)造力等，實(shí)現(xiàn)更高水平的經(jīng)營績效。也就是說，這些人員有自己的套路并且管理完善。目標(biāo)狀態(tài)是豐田公司改善套路的重要組成部分，我們將在第5章展開討論。/darticle3/list.asp?id=155420利用方向感管理員工/dar

50、ticle3/list.asp?id=155420豐田公司是如何利用其生產(chǎn)愿景管理員工的？下面這幾個例子可以解釋這一點(diǎn)。/darticle3/list.asp?id=155420例1傳感器電纜/darticle3/list.asp?id=155420在參觀一家車用ABS傳感器電纜生產(chǎn)廠的組裝區(qū)時，我們發(fā)現(xiàn)組裝流程中的批量足夠一周使用的。換言之，首先生產(chǎn)一種傳感器電纜的五天銷售量，然后更換組裝流程，開始生產(chǎn)另一種電纜的五天銷售量。然而，通過快速計(jì)算發(fā)現(xiàn)，組裝區(qū)擁有足夠的閑置能力，可以增加流程更換次數(shù)，從而減少每次的組裝批量。組裝區(qū)可以設(shè)定一天批量的目標(biāo)狀態(tài)，而不是當(dāng)前五天批量的目標(biāo)狀態(tài)，甚至可以

51、在不縮短更換時間的前提下做到這一點(diǎn)。/darticle3/list.asp?id=155420在會議室里，我們向管理團(tuán)隊(duì)提出了減少組裝批量的可能性。小批量生產(chǎn)的好處非常明顯：接近于單件流，減少了存貨量和浪費(fèi)，能夠?qū)Σ煌目蛻粜枨笞龀隹焖俜磻?yīng)，減少了隱性瑕疵和返工，看板體系得以實(shí)行，等等。/darticle3/list.asp?id=155420組裝部經(jīng)理立刻做出回應(yīng)：“我們不能那樣做?！比缓罄^續(xù)解釋原因：“我們的電纜產(chǎn)品是汽車安全系統(tǒng)的重要構(gòu)件，因此每次我們更換組裝流程時都要完成每批產(chǎn)品的追蹤記錄工作。此外，我們還要把首件產(chǎn)品送至質(zhì)量部，直到該部門檢測通過之后我們才能繼續(xù)生產(chǎn)。如果把組裝批量從

52、五天的量減為一天的量，我們的記錄工作量和生產(chǎn)延期時間將增加五倍之多。這些額外的非價值增值工作都是浪費(fèi)，而且會增加我們的成本。我們知道，精益管理意味著減少浪費(fèi)，因此縮減批量并不是一個好主意?！?darticle3/list.asp?id=155420工廠經(jīng)理對此表示同意，與豐田公司的不同之處就在這一點(diǎn)上。豐田公司的工廠經(jīng)理可能會這樣對組裝部經(jīng)理說：“你說的沒錯，額外的記錄工作和首件產(chǎn)品檢測要求阻礙了小批量生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)，謝謝你指出這一點(diǎn)。但是，我們想縮減批量的事實(shí)并不是可有可無的，也不是可以自由討論的，因?yàn)樗鼛椭覀冎鸩綄?shí)現(xiàn)單件流的愿景。與其浪費(fèi)時間討論我們是否應(yīng)該縮減批量，還不如把注意力轉(zhuǎn)到解決阻

53、礙我們前進(jìn)的這兩個因素。請仔細(xì)審查當(dāng)前的記錄工作和檢測流程，然后匯報你的審查結(jié)果。隨后我將要求你提出如何在不增加成本的前提下采用一天批量的建議?！?darticle3/list.asp?id=155420換個方式運(yùn)用成本/效益分析/darticle3/list.asp?id=155420正如傳感器電纜例子中所描述的，如果沒有方向的話，我們通常會根據(jù)建議本身的價值對其進(jìn)行評價，而不是把它看做是某種努力的一部分。/darticle3/list.asp?id=155420具體來講，如果沒有方向感的話，我們通常會使用短期成本/效益分析，在逐項(xiàng)分析的基礎(chǔ)上確定應(yīng)該采取哪些行動，而不是通過克服各種障礙達(dá)到新的績效水平。面對很有潛質(zhì)但尚未成形的構(gòu)想，經(jīng)常有人提出這樣的問題：“有這方面的財(cái)務(wù)預(yù)算嗎”，進(jìn)而將這種構(gòu)想扼殺在搖籃之中。/darticle3/list.asp?id=155420豐田