現(xiàn)代企業(yè)組織的興起和演變

1、現(xiàn)代企業(yè)組織的興起和演變黃一義一、現(xiàn)代企業(yè)一一“多單位”職能部門化企業(yè)的誕生1、“看不見的手”的時(shí)代。1840年前的美國(guó)。經(jīng)濟(jì)組織的發(fā)展模式遵循亞當(dāng)斯 密的觀點(diǎn)：市場(chǎng)的擴(kuò)大導(dǎo)致分工的深化。2、無煙煤的的開采和蒸汽動(dòng)力的使用，以及1840年以后鐵路建設(shè)高潮的興起， 以及電報(bào)網(wǎng)絡(luò)的興建，為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)生創(chuàng)造了必要的技術(shù)和組織基礎(chǔ)。由于具有多個(gè)部門和系統(tǒng)性，鐵路公司作為第一代現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。職業(yè)經(jīng)理 接管了鐵路的職能管理或中層管理，導(dǎo)致第一批科層制企業(yè)的出現(xiàn)。直線-參謀 制的組織原則。高層管理分別由資本家-業(yè)主、職業(yè)經(jīng)理、投資銀行家和投機(jī)家 擔(dān)任，他們之間的互動(dòng)形成鐵路企業(yè)戰(zhàn)略的基本格局。3、現(xiàn)代

2、工商企業(yè)的興起。鐵路和電報(bào)網(wǎng)絡(luò)作為一種快速、安全、全天候的基礎(chǔ) 設(shè)施為現(xiàn)代工商企業(yè)的興起創(chuàng)造了必要的物質(zhì)條件。首先，它們直接導(dǎo)致了現(xiàn)代 商業(yè)企業(yè)的興起：自營(yíng)批發(fā)商取代了環(huán)節(jié)眾多的傭金代理商；郵購商、百貨公司 和連鎖商店等大規(guī)模零售業(yè)態(tài)則取代了傳統(tǒng)的雜貨店，接著又取代了批發(fā)商。與此同時(shí)，蒸汽動(dòng)力在生產(chǎn)工藝中的采用，加快了在制品在生產(chǎn)過程中的“通過 量”。而科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)在工廠管理中的推廣，則使技術(shù)帶來的“速度經(jīng)濟(jì)性”得 以發(fā)揮。大規(guī)模生產(chǎn)乃告實(shí)現(xiàn)。接下來是大規(guī)模生產(chǎn)與大規(guī)模分配的結(jié)合。在獨(dú) 立的銷售商無法吸收大量生產(chǎn)所帶來的高額通過量的產(chǎn)業(yè)，制造商不得不實(shí)行前 向結(jié)合。由此產(chǎn)生囊括生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售

3、和采購等多種商業(yè)活動(dòng)的一體化企業(yè)或“多單位”企業(yè)。4、現(xiàn)代企業(yè)最初的組織形式：職能部門化的企業(yè)結(jié)構(gòu)。原來由市場(chǎng)連接的獨(dú)立 企業(yè)被內(nèi)部化為企業(yè)內(nèi)部的職能部門，由職業(yè)經(jīng)理（直線和參謀人員）分管。企 業(yè)內(nèi)部的分工代替了市場(chǎng)的分工。多職能部或多單位企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)：A、更準(zhǔn)確、更快捷的掌握和傳遞市場(chǎng)信息； B、通過行政協(xié)調(diào)，保持快速穩(wěn)定生產(chǎn)的通過量，實(shí)現(xiàn)“速度經(jīng)濟(jì)性”或規(guī)模經(jīng) 濟(jì)性，從而使企業(yè)的資源得到更充分的利用。C、節(jié)約交易費(fèi)用。在其他一體化可以帶來速度和規(guī)模經(jīng)濟(jì)性或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)，如食品、冶金、化 工和機(jī)械等資本密集或技術(shù)先進(jìn)的行業(yè)，此種企業(yè)均得到了蓬勃的發(fā)展。于是， 具有以上兩種特征的“現(xiàn)代企業(yè)

4、”在除勞動(dòng)密集型以外的所有重要行業(yè)，從而在 整個(gè)經(jīng)濟(jì)中建立了自己的統(tǒng)治地位。其時(shí)在1880-1918年之間。5、職業(yè)經(jīng)理的興起。新興的一體化企業(yè)由于結(jié)合了生產(chǎn)和分配，產(chǎn)生了比原來 單一職能企業(yè)多得多的管理職位。例如，肉食加工企業(yè)阿穆爾的總部大樓已擁有 上千名員工。這些分管各種職能工作的管理人員基本上是職業(yè)經(jīng)理人，他們不擁 有或只擁有極少的公司股票。起初，他們主要是在中層管理或職能管理，即日常運(yùn)營(yíng)方面發(fā)揮其協(xié)調(diào)作用的，高層管理仍為企業(yè)主或創(chuàng)始人把持。但在一些由合 并而形成的企業(yè)中，投資銀行家加入到大股東的行列，并因此造成股權(quán)的分散； 職業(yè)經(jīng)理因此乘勢(shì)而起，開始介入公司的高層管理。由于他們具有專業(yè)

5、、信息和 時(shí)間等方面的優(yōu)勢(shì)，因而相較于股東而言更適合擔(dān)當(dāng)管理的責(zé)任。公 司 辦 事 處高層管理111出審會(huì)福納計(jì)計(jì)利員員金產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)設(shè)原半品品品品品品備料制或或或或或或成地地地地地地材區(qū)區(qū)區(qū)區(qū)區(qū)區(qū)料銷售辦事處工廠經(jīng)基營(yíng)層單實(shí)驗(yàn)室管m位理和辦事處辦事處辦事處二、現(xiàn)代企業(yè)組織的第二期發(fā)展：多分部（事業(yè)部或M型）企業(yè)的興起。過程：挑戰(zhàn)和回應(yīng)經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)波動(dòng)導(dǎo)致的危機(jī)管理：四家先驅(qū)企業(yè)的故事。復(fù)雜性引起的管理瓶頸。 危機(jī)管理催生新的組織結(jié)構(gòu)。多分部結(jié)構(gòu)的確立。圖，見powerpoint文件。組織原理：運(yùn)營(yíng)(operation)和政策，包括戰(zhàn)略制定的 分離。一體化的、半自治的分部或事業(yè)部負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，包括產(chǎn)

6、品開發(fā)、制造、采購 和營(yíng)銷?？偛康母邔庸芾戆嘧釉趨⒅\人員的協(xié)助下負(fù)責(zé)制定政策，包括對(duì)各分部 的業(yè)務(wù)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、評(píng)估，并為企業(yè)未來的發(fā)展分配資源。優(yōu)勢(shì)：兼顧運(yùn)營(yíng) 和戰(zhàn)略、眼前和長(zhǎng)遠(yuǎn)，范圍經(jīng)濟(jì)性。圖2多分部結(jié)構(gòu)討論1:戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和管理控制系統(tǒng)戰(zhàn)略的含義：四種基本的增長(zhǎng)方式。計(jì)劃和執(zhí)行這樣的增長(zhǎng)稱之為戰(zhàn)略，企業(yè)長(zhǎng) 期目標(biāo)的決定，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所必須采納的系列行動(dòng)和資源分配。結(jié)構(gòu)：管理一個(gè)企業(yè)所采用的組織設(shè)計(jì)。包括兩個(gè)方面：第一，各個(gè)不同管理機(jī) 構(gòu)和主管們之間的權(quán)力和溝通路線，第二，通過這些權(quán)力和溝通路線流轉(zhuǎn)的信息 和數(shù)據(jù)。管理和控制系統(tǒng)：衡量指標(biāo)體系的建立，統(tǒng)計(jì)和預(yù)測(cè)制度、撥款程序和預(yù)算

7、制度， 等等。圖3管理控制系統(tǒng)MCS資源投入生產(chǎn)過程一任務(wù)活動(dòng)部門產(chǎn)出基本的關(guān)系：結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，系統(tǒng)支持結(jié)構(gòu)。反過來，結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略：多分部的 結(jié)構(gòu)為多元化戰(zhàn)略的推行創(chuàng)造了方便的形式；依托現(xiàn)有組織形成的能力可以擴(kuò)展 到相關(guān)產(chǎn)業(yè)和國(guó)外市場(chǎng)（范圍經(jīng)濟(jì)性）。同樣，適當(dāng)?shù)墓芾砜刂葡到y(tǒng)有助于新戰(zhàn) 略的形成和發(fā)起（卡普蘭：綜合計(jì)分卡）。討論2：資源、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略形成起源于對(duì)企業(yè)資源的有效利用的追求。企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)態(tài)模型：資源的積 聚、資源利用的合理化；資源的擴(kuò)大、資源利用的再次合理化。與此相對(duì)應(yīng)：橫 向合并和垂直一體化戰(zhàn)略、集權(quán)的職能部門化結(jié)構(gòu)；多元化和地理擴(kuò)張戰(zhàn)略、多 分部或M型組織。由此可見，無論結(jié)

8、構(gòu)還是戰(zhàn)略，其作用均在于使資源的得到充分的利用。因此， 資源的利用、培育和擴(kuò)充才是企業(yè)成長(zhǎng)的根本驅(qū)動(dòng)力。這就是錢德勒被奉為企業(yè) 資源學(xué)派，甚至動(dòng)態(tài)能力學(xué)派的先驅(qū)的理由所在。與潘羅斯的企業(yè)成長(zhǎng)模型的相似之處。戰(zhàn)略過程：結(jié)構(gòu)學(xué)派（明茨博格）：穩(wěn)定一一變革一一新的穩(wěn)定一一再次變革。 錢德勒模型的生命力：依照其本人的邏輯，終將被淘汰。討論3：組織慣例和企業(yè)戰(zhàn)略。尼爾森和溫特關(guān)于組織慣例的理論及其意義。組織慣例是企業(yè)通過多次重復(fù)形成 的、并被證明行之有效的運(yùn)營(yíng)方法：我們這里的做事方式。相當(dāng)于個(gè)人的技能。 它是組織的記憶，組織知識(shí)的存在方式，組織能力的載體一一有別于企業(yè)個(gè)別成 員的能力。它具有因果關(guān)系模糊

9、、與企業(yè)特定的環(huán)境相關(guān)聯(lián)、與企業(yè)其他資源的 接口復(fù)雜等性質(zhì)，因而是企業(yè)特定的或?qū)Ｓ械模瞧髽I(yè)特質(zhì)的依據(jù)，企業(yè)為什么 會(huì)不同的基本理由之一。企業(yè)的組織慣例是一個(gè)等級(jí)化的體系。其形成需要時(shí)間，而且具有路徑依賴的性 質(zhì)。慣例可以節(jié)約決策時(shí)間一一有限理性（來自西蒙的觀點(diǎn)），而且具有其他的 效率性質(zhì)。慣例說的局限性。由于以上特點(diǎn)，慣例限制了企業(yè)的選擇空間。由于企業(yè)環(huán)境的 動(dòng)態(tài)性質(zhì)，慣例可能會(huì)從核心能力變成核心僵化。此時(shí)，需要有一股動(dòng)能使企業(yè) 跳出因循的巢臼。錢德勒的經(jīng)驗(yàn)材料對(duì)慣例說的反駁。慣例主要存在于企業(yè)的運(yùn)營(yíng)層面，而戰(zhàn)略變 革往往是超越慣例的，具有創(chuàng)新或革命的作用。尼爾森后來認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略具有指引 企業(yè)

10、能力創(chuàng)造的方向的作用，并且有助于增加能夠創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織能力的成 功率。組織結(jié)構(gòu)也具有創(chuàng)建和保持企業(yè)能力的作用。企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)企業(yè)能力的創(chuàng)造。海爾：從全面質(zhì)量管理到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的采用到現(xiàn)代 信息技術(shù)加供應(yīng)鏈管理一一與其戰(zhàn)略階段相對(duì)應(yīng)。見下圖。圖4戰(zhàn)略與能力：海爾的實(shí)例?國(guó)際化多元化能力平臺(tái)1品牌戰(zhàn)略討論4、威廉森對(duì)錢德勒企業(yè)史的解釋：現(xiàn)代公司的交易費(fèi)用模型。圖5威廉森的解釋S0交易費(fèi)用組織理論的基本解釋變量：有限理性、機(jī)會(huì)主義、交易頻率、不確定性 和資產(chǎn)專用性。錢德勒對(duì)一體化多職能企業(yè)產(chǎn)生的交易費(fèi)用解釋：資產(chǎn)專用性一一前向一體化。威廉森的解釋：復(fù)雜性。決策分工一一有限理性。治理結(jié)構(gòu)一一對(duì)機(jī)會(huì)主義的

11、治 理。因此，組織或組織形式是相關(guān)的（matters）。錢德勒與威廉森的分歧：規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，以及交易費(fèi)用的節(jié)約。額定生產(chǎn) 能力和生產(chǎn)率。管理協(xié)調(diào)帶來的穩(wěn)定和高額通過量（速度經(jīng)濟(jì)）是成本降低的關(guān) 鍵。組織能力是推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的基本驅(qū)動(dòng)因素。形成組織能力的三重投資。組織能力 的內(nèi)容和分類。組織能力一一相關(guān)多元化一一企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（先行者優(yōu)勢(shì)）。三、后M型企業(yè)的演變1、內(nèi)部組織流程再造的觀點(diǎn)圖6從縱向到橫向M波特的價(jià)值鏈：企業(yè)組織過程的新理解。C巴特利特：超越戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的范式，代之以目標(biāo)、過程和人員Stuff） 能動(dòng)型組織的興起：由一線管理者和員工推動(dòng)的自下而上（bottom

12、 up）的發(fā)起過 程，取代自上而下的命令和執(zhí)行。顛覆了思考（高層）和行動(dòng)（基層）的傳統(tǒng)模 式。其理由在于：知識(shí)和能力存在于基層；與顧客的直接接觸在基層。高層管理 的職責(zé)：保持和推進(jìn)組織的價(jià)值觀，促進(jìn)交流和最佳實(shí)踐的推廣，引入新的挑戰(zhàn)，等等；中層管理的任務(wù)，為基層的創(chuàng)新提供支持，培育組織的能力。2、外部組織：供應(yīng)鏈、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和模塊生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)圖7、一體化企業(yè)和模塊生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)A傳統(tǒng)制造企業(yè)管理銷售代表系統(tǒng)集成終端用戶B價(jià)值鏈模式終端用戶企業(yè)間的連接：產(chǎn)品規(guī)格的編碼化傳輸(CAD ,CAE, CAM,EDI, SCM)1990年代以來工業(yè)組織的新發(fā)展：以IT行業(yè)為代表，模塊生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)模式的興起。其基本特點(diǎn)是

13、：以IT行業(yè)的企業(yè)或領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)實(shí)行制造外包，而集中于研發(fā)、設(shè) 計(jì)和營(yíng)銷。與此相應(yīng)，五、六家大型分包制造商接管了品牌企業(yè)的大部分制造業(yè) 務(wù)。結(jié)果造成了業(yè)內(nèi)企業(yè)的非垂直一體化，與錢德勒描述的現(xiàn)代企業(yè)興起時(shí)代的 趨勢(shì)剛好相反。原因：超競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代環(huán)境變化的高度動(dòng)態(tài)化。不確定性進(jìn)一步加大，風(fēng)險(xiǎn)也隨之增 加。分包可降低品牌企業(yè)的有機(jī)構(gòu)成，減少沉沒成本，從而將分散風(fēng)險(xiǎn)到整個(gè)供 應(yīng)鏈。分包制造商也可以提高生產(chǎn)能力的利用率，從而形成整個(gè)產(chǎn)業(yè)的外部經(jīng)濟(jì) 性。特點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)化的接口，使模塊化生產(chǎn)成為可能。因此，外包分和包分企業(yè)通過數(shù) 碼文件傳送編碼化的產(chǎn)品規(guī)格文件。分包企業(yè)形成完整的工藝設(shè)計(jì)、制造、采購 和供應(yīng)鏈管理的能力，具有低成本制造的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)分包企業(yè)采用通用制造設(shè)備 或柔性生產(chǎn)方式（可編程的制造設(shè)備）。因此，其生產(chǎn)能力是產(chǎn)業(yè)特定而非企業(yè) 特定的，它們與外包企業(yè)不存在相互鎖定的關(guān)系合約。低成本加靈活性加上提供 制造