3C戰(zhàn)略三角模型講義

1、3C戰(zhàn)略三角模型出自 MBA智庫(kù)百科( HYPERLINK / /)3C戰(zhàn)略三角模型（3Cs Strategic Triangle Model）,3Cs模型（3Cs Model） 目錄 HYPERLINK javascript:toggleToc() 隱藏 HYPERLINK /wiki/3C%E6%88%98%E7%95%A5%E4%B8%89%E8%A7%92%E6%A8%A1%E5%9E%8B l 3C.E6.88.98.E7.95.A5.E4.B8.89.E8.A7.92.E6.A8.A1.E5.9E.8B.E7.AE.80.E4.BB.8B#3C.E6.88.98.E7.95.A5.

2、E4.B8.89.E8.A7.92.E6.A8.A1.E5.9E.8B.E7.AE.80.E4.BB.8B 1 3C戰(zhàn)略三角模型簡(jiǎn)介 HYPERLINK /wiki/3C%E6%88%98%E7%95%A5%E4%B8%89%E8%A7%92%E6%A8%A1%E5%9E%8B l .E5.85.AC.E5.8F.B8.E6.88.98.E7.95.A5#.E5.85.AC.E5.8F.B8.E6.88.98.E7.95.A5 2 公司戰(zhàn)略 HYPERLINK /wiki/3C%E6%88%98%E7%95%A5%E4%B8%89%E8%A7%92%E6%A8%A1%E5%9E%8B l .E

3、6.88.98.E7.95.A5.E8.A7.84.E5.88.92.E5.8D.95.E4.BD.8D#.E6.88.98.E7.95.A5.E8.A7.84.E5.88.92.E5.8D.95.E4.BD.8D 2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃單位 HYPERLINK /wiki/3C%E6%88%98%E7%95%A5%E4%B8%89%E8%A7%92%E6%A8%A1%E5%9E%8B l .E6.88.98.E7.95.A5.E8.A7.84.E5.88.92.E5.8D.95.E4.BD.8D.E7.9A.84.E7.A1.AE.E5.AE.9A#.E6.88.98.E7.95.A5.E8.A7

4、.84.E5.88.92.E5.8D.95.E4.BD.8D.E7.9A.84.E7.A1.AE.E5.AE.9A 2.2 戰(zhàn)略規(guī)劃單位的確定 HYPERLINK /wiki/3C%E6%88%98%E7%95%A5%E4%B8%89%E8%A7%92%E6%A8%A1%E5%9E%8B l .E9.A1.BE.E5.AE.A2.E6.88.98.E7.95.A5#.E9.A1.BE.E5.AE.A2.E6.88.98.E7.95.A5 3 顧客戰(zhàn)略 HYPERLINK /wiki/3C%E6%88%98%E7%95%A5%E4%B8%89%E8%A7%92%E6%A8%A1%E5%9E%8B

5、 l .E7.AB.9E.E4.BA.89.E8.80.85.E6.88.98.E7.95.A5#.E7.AB.9E.E4.BA.89.E8.80.85.E6.88.98.E7.95.A5 4 競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略 HYPERLINK /wiki/3C%E6%88%98%E7%95%A5%E4%B8%89%E8%A7%92%E6%A8%A1%E5%9E%8B l .E5.86.B3.E7.AD.96.E6.A3.80.E9.AA.8C#.E5.86.B3.E7.AD.96.E6.A3.80.E9.AA.8C 5 決策檢驗(yàn) HYPERLINK /wiki/3C%E6%88%98%E7%95%A5%E4%B

6、8%89%E8%A7%92%E6%A8%A1%E5%9E%8B l 3C.E6.88.98.E7.95.A5.E4.B8.89.E8.A7.92.E6.A8.A1.E5.9E.8B.E6.A1.88.E4.BE.8B.E5.88.86.E6.9E.90#3C.E6.88.98.E7.95.A5.E4.B8.89.E8.A7.92.E6.A8.A1.E5.9E.8B.E6.A1.88.E4.BE.8B.E5.88.86.E6.9E.90 6 3C戰(zhàn)略三角模型案例分析 HYPERLINK /wiki/3C%E6%88%98%E7%95%A5%E4%B8%89%E8%A7%92%E6%A8%A1%E

7、5%9E%8B l .E6.A1.88.E4.BE.8B.E4.B8.80:.E4.BB.8E3C.E6.88.98.E7.95.A5.E7.9C.8B.E6.9D.8E.E5.AE.81.E5.93.81.E7.89.8C.E9.87.8D.E5.A1.91.07UNIQ513f122140241c47-nowiki-00000002-QINU1.07UNIQ513f122140241c47-nowiki-00000003-QINU#.E6.A1.88.E4.BE.8B.E4.B8.80:.E4.BB.8E3C.E6.88.98.E7.95.A5.E7.9C.8B.E6.9D.8E.E5.A

8、E.81.E5.93.81.E7.89.8C.E9.87.8D.E5.A1.91.07UNIQ513f122140241c47-nowiki-00000002-QINU1.07UNIQ513f122140241c47-nowiki-00000003-QINU 6.1 案例一:從3C戰(zhàn)略看李寧品牌重塑1 HYPERLINK /wiki/3C%E6%88%98%E7%95%A5%E4%B8%89%E8%A7%92%E6%A8%A1%E5%9E%8B l .E5.8F.82.E8.80.83.E6.96.87.E7.8C.AE#.E5.8F.82.E8.80.83.E6.96.87.E7.8C.AE

9、 7 參考文獻(xiàn) HYPERLINK /w/index.php?title=3C%E6%88%98%E7%95%A5%E4%B8%89%E8%A7%92%E6%A8%A1%E5%9E%8B&action=edit§ion=1 o 編輯段落: 3C戰(zhàn)略三角模型簡(jiǎn)介 編輯3C戰(zhàn)略三角模型簡(jiǎn)介 3C戰(zhàn)略三角模型（3C模型）是由日本戰(zhàn)略研究的領(lǐng)軍人物 HYPERLINK /wiki/%E5%A4%A7%E5%89%8D%E7%A0%94%E4%B8%80 o 大前研一 大前研一（ HYPERLINK /wiki/Kenichi_Ohmae o Kenichi Ohmae Kenichi Ohma

10、e）提出的，他強(qiáng)調(diào)成功戰(zhàn)略有三個(gè)關(guān)鍵因素，在制定任何 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E6%88%98%E7%95%A5 o 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，都必須考慮這三個(gè)因素，即 公司自身（Corporation）。 公司顧客（Customer）。 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%AF%B9%E6%89%8B o 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（Competition）。 只有將公司、顧客與競(jìng)爭(zhēng)者整合在同一個(gè)戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF

11、o 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才有存在的可能。 HYPERLINK /wiki/%E5%A4%A7%E5%89%8D%E7%A0%94%E4%B8%80 o 大前研一 大前研一將這三個(gè)關(guān)鍵因素稱作為3C或戰(zhàn)略三角。 公司本身、 HYPERLINK /wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2 o 顧客 顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手構(gòu)成了戰(zhàn)略的三角形，精明的戰(zhàn)略家總是從整體縱覽三種角色，力圖把握它們之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系，制定最為適宜和有效的戰(zhàn)略規(guī)劃單位，從而擴(kuò)展公司的 HYPERLINK /wiki/%E7%9B%B8%E5%AF%B9%E4%BC%98%E5%8A%BF o 相對(duì)優(yōu)勢(shì) 相對(duì)優(yōu)勢(shì)。 任何經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的構(gòu)想均

12、須考慮三個(gè)主要角色；即公司本身、 HYPERLINK /wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2 o 顧客 顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。此“戰(zhàn)略三C”中的每一個(gè)都是活生生的實(shí)體，都有自身的興趣和目的。我們將其合稱為“戰(zhàn)略三角形”。 從戰(zhàn)略三角形的邏輯來(lái)看，戰(zhàn)略家的任務(wù)是要在決定經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵因素上，取得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)；同時(shí)還必須有把握其戰(zhàn)略能使 HYPERLINK /wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 公司 公司的力量和某一確定市場(chǎng)的需求相配合。使 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA o 市場(chǎng) 市場(chǎng) HYPERLINK /wiki/%E9%9C%8

13、0%E8%A6%81 o 需要 需要與公司目標(biāo)彼此協(xié)調(diào)，這對(duì)建立持續(xù)穩(wěn)定的良性關(guān)系是不可少的：否則 HYPERLINK /wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 公司 公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略可能將處于危險(xiǎn)之中。 但這種協(xié)調(diào)總是相對(duì)的，如果 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%AF%B9%E6%89%8B o 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠提供一個(gè)更優(yōu)的配合，公司就會(huì)持續(xù)處于不利地位。如果公司與消費(fèi)者打交道的方式與其競(jìng)爭(zhēng)者雷同， HYPERLINK /wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E8%80%85 o 消費(fèi)者 消費(fèi)者就無(wú)以分辨他們各自的 HY

14、PERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81 o 產(chǎn)品 產(chǎn)品，其結(jié)果可能是一場(chǎng) HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E6%A0%BC%E6%88%98 o 價(jià)格戰(zhàn) 價(jià)格戰(zhàn)。雖然短期內(nèi)可能對(duì)消費(fèi)者有利，但卻會(huì)使公司與 HYPERLINK /wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E8%80%85 o 消費(fèi)者 消費(fèi)者兩敗俱傷。一個(gè)成功的戰(zhàn)略必須確保公司的實(shí)力與消費(fèi)者的 HYPERLINK /wiki/%E9%9C%80%E6%B1%82 o 需求 需求之間能夠形成一個(gè)壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的更好的，且更強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)。 根據(jù)三個(gè)關(guān)鍵角色的觀點(diǎn)，所謂戰(zhàn)略，就是透過(guò)這種

15、方式，一個(gè)公司運(yùn)用自己的有關(guān)實(shí)力來(lái)更好地滿足 HYPERLINK /wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2%E9%9C%80%E6%B1%82 o 顧客需求 顧客需求的同時(shí)，將盡力使其自身有效地區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 HYPERLINK /w/index.php?title=3C%E6%88%98%E7%95%A5%E4%B8%89%E8%A7%92%E6%A8%A1%E5%9E%8B&action=edit§ion=2 o 編輯段落: 公司戰(zhàn)略 編輯公司戰(zhàn)略 HYPERLINK /wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8%E6%88%98%E7%95%A5 o 公司戰(zhàn)略 公司

16、戰(zhàn)略旨在最大化 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%9A%84%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF o 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尤其是與企業(yè)成功息息相關(guān)的功能性領(lǐng)域的 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF o 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)： 選擇性和 HYPERLINK /wiki/%E7%A8%8B%E5%BA%8F%E5%8C%96 o 程序化 程序化。 企業(yè)沒(méi)有必要在各個(gè)功能領(lǐng)域都占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，企業(yè)要能夠在某一核心功能上取得決定性優(yōu)勢(shì)，那么，它的其

17、他功能領(lǐng)域即便平庸，最終也將因此核心功能優(yōu)勢(shì)而獲得提升。 以自制或購(gòu)買為例。在勞動(dòng)力成本迅速攀升的情況下，是否將企業(yè)的組裝業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包出去，就成了一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略決定。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能迅速將生產(chǎn)功能轉(zhuǎn)移給承包商和供營(yíng)商，那么，該公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差別最終將表現(xiàn)在 HYPERLINK /wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC%E7%BB%93%E6%9E%84 o 成本結(jié)構(gòu) 成本結(jié)構(gòu)上以及應(yīng)對(duì)需求波動(dòng)的反應(yīng)能力上，而這些差別對(duì) HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%BB%8F%E8%90%A5 o 企業(yè)經(jīng)營(yíng) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)與 HYPERLINK /wiki/%

18、E5%B8%82%E5%9C%BA%E7%AB%9E%E4%BA%89 o 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。 提高 HYPERLINK /wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC%E6%95%88%E7%9B%8A o 成本效益 成本效益。 通過(guò)以下三種基本方式實(shí)現(xiàn) 1、較之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更為高效地減少 HYPERLINK /wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC%E8%B4%B9%E7%94%A8 o 成本費(fèi)用 成本費(fèi)用。 2、簡(jiǎn)單化、優(yōu)化選擇(什么意思?)： 受理的訂單。 提供的 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81 o 產(chǎn)品 產(chǎn)品。 執(zhí)行

19、的功能。 這種“摘櫻桃”（選取最好的）的做法對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)影響巨大，一些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、生產(chǎn)功能被削減之后，企業(yè) HYPERLINK /wiki/%E8%BF%90%E8%90%A5%E6%88%90%E6%9C%AC o 運(yùn)營(yíng)成本 運(yùn)營(yíng)成本下降的速度要比 HYPERLINK /wiki/%E8%90%A5%E4%B8%9A%E6%94%B6%E5%85%A5 o 營(yíng)業(yè)收入 營(yíng)業(yè)收入增加的速度還要快。 3、將企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵功能與其他業(yè)務(wù)共享，甚至于與其他公司共享。 經(jīng)驗(yàn)表明，很多情況下，在一個(gè)或多個(gè)次級(jí)營(yíng)銷功能領(lǐng)域進(jìn)行資源共享是有利的。 HYPERLINK /w/index.php?title=3C

20、%E6%88%98%E7%95%A5%E4%B8%89%E8%A7%92%E6%A8%A1%E5%9E%8B&action=edit§ion=3 o 編輯段落: 戰(zhàn)略規(guī)劃單位 編輯戰(zhàn)略規(guī)劃單位對(duì)于一個(gè) HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5 o 經(jīng)營(yíng) 經(jīng)營(yíng)不同行業(yè)，產(chǎn)品又售予不同顧客群的大公司，它所需運(yùn)用的戰(zhàn)略三角形及其要制定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略顯然都不止一個(gè)。那么，是幾個(gè)呢?應(yīng)當(dāng)在公司的那一級(jí)單位制定戰(zhàn)略才有意義呢? 為了制定和執(zhí)行一個(gè)有效戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)單位必須有充分的經(jīng)營(yíng)自由度來(lái)面對(duì)三個(gè)關(guān)鍵角色中的任一個(gè)。就顧客這一方面而言它必須面對(duì)市場(chǎng)整體，而并非只為某一局部。戰(zhàn)

21、略規(guī)劃單位如果劃定得過(guò)小，即它在公司中的層次過(guò)低，它就會(huì)缺乏縱覽整個(gè)市場(chǎng)前景的必要權(quán)利。在這種情況下，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都能夠預(yù)見(jiàn)顧客的全部 HYPERLINK /wiki/%E9%9C%80%E8%A6%81 o 需要 需要，包括那些因戰(zhàn)略單位過(guò)小的限制所無(wú)法察覺(jué)到的，這就會(huì)造成公司的不利條件。例如，假使一個(gè)顧客想買一整套電子器材，而供方卻只有一種專用開(kāi)關(guān)，這樣的 HYPERLINK /wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86 o 供應(yīng)商 供應(yīng)商就要吃虧了。 為了能夠獲得最大自由度以滿足顧客的所有需要，從公司本身的角度來(lái)看，戰(zhàn)略規(guī)劃單位必須擁有每一項(xiàng)重要功能，包括采購(gòu)、設(shè)計(jì)

22、、工藝、制造和 HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE o 銷售 銷售、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)以及分配和 HYPERLINK /wiki/%E6%9C%8D%E5%8A%A1 o 服務(wù) 服務(wù)等。這并不說(shuō)戰(zhàn)略規(guī)劃單位不能與其他單位共享某一種功能資源，例如研究與發(fā)展。這一原則的真意在于：一個(gè)好的經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略必須能有效發(fā)揮與顧客及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有關(guān)的所有功能，然而，作為一個(gè) HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E8%A7%84%E5%88%92 o 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃就必須能挖掘、利用 HYPERLINK /wiki/%E6%9C%AC%E5%85%AC

23、%E5%8F%B8 o 本公司 本公司的所有潛力以使自己區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)者。這種區(qū)別的形成，只能來(lái)自雙方在功能實(shí)力上的差別，無(wú)論它是單一功能差別還是各種功能復(fù)合形成的差別。 HYPERLINK /w/index.php?title=3C%E6%88%98%E7%95%A5%E4%B8%89%E8%A7%92%E6%A8%A1%E5%9E%8B&action=edit§ion=4 o 編輯段落: 戰(zhàn)略規(guī)劃單位的確定 編輯戰(zhàn)略規(guī)劃單位的確定戰(zhàn)略規(guī)劃單位不宜劃定得過(guò)于狹小，以至在戰(zhàn)略三C方面缺乏必要的自由度。例如，農(nóng)用拖拉機(jī)的戰(zhàn)略就沒(méi)有什么用處，因?yàn)閼?zhàn)略單位在公司中的層次過(guò)低了，第一它不能考慮農(nóng)民

24、之外的產(chǎn)品應(yīng)用以及其他的顧客群；第二它不足以對(duì)付制造船用、車用或工程機(jī)械設(shè)備的專業(yè)制造商，他們幾乎可在任何時(shí)候用一套帶有邊界條件的 HYPERLINK /wiki/%E5%85%A8%E6%96%B0%E4%BA%A7%E5%93%81 o 全新產(chǎn)品 全新產(chǎn)品打入農(nóng)用拖拉機(jī) HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA o 市場(chǎng) 市場(chǎng)。在這種情況下，也許戰(zhàn)略單位較好的選擇是小型狄塞爾柴油機(jī)，因?yàn)檫@有足夠廣闊的前景和充分的戰(zhàn)略自由度。 出于同樣的原因，如果 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E8%A7%84%E5%88%92 o 戰(zhàn)略規(guī)

25、劃 戰(zhàn)略規(guī)劃單位劃定得過(guò)寬，也無(wú)法建立切實(shí)有效的戰(zhàn)略，例如一個(gè)醫(yī)療保健戰(zhàn)略包括醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)院、教育、自我訓(xùn)練甚至 HYPERLINK /wiki/%E7%A4%BE%E4%BC%9A%E7%A6%8F%E5%88%A9 o 社會(huì)福利 社會(huì)福利等等。其戰(zhàn)略中三C的每一個(gè)角色可能都包括幾十個(gè)具有不同目的和功能，完全不相同的因素，它們所組成的相關(guān)短陣如同一個(gè)復(fù)雜得難以理解的惡夢(mèng)。這樣一個(gè)戰(zhàn)略就必須以員易解的詞語(yǔ)表達(dá)，或者得再付出極大的努力使之達(dá)到某種深度，才能對(duì)公司的戰(zhàn)略推進(jìn)有所作用。比較合理的戰(zhàn)略應(yīng)由朗使一系列設(shè)備如血液分析儀、斷層x光掃描器、智囊電子資料處理系統(tǒng)等與生產(chǎn)相關(guān)的中間單位來(lái)

26、構(gòu)成。道理很簡(jiǎn)單：在這一層次上有著比較一致的需求的顧客和競(jìng)爭(zhēng)者因而，無(wú)論是技術(shù)上的還是 HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE o 銷售 銷售上的功能差別均可能形成。 我們還可找到其他一些戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位確定不當(dāng)?shù)睦?。例如醫(yī)院后勤供應(yīng)“戰(zhàn)略”，某公司采購(gòu)部門的“戰(zhàn)略”或農(nóng)業(yè)部的一項(xiàng)水利工程“戰(zhàn)略”，這些例子的問(wèn)題在于它們都缺少一個(gè)或更多的戰(zhàn)略向量。要是根本沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也就不用制定其他戰(zhàn)略，只要改進(jìn)對(duì)顧客的服務(wù)就行了。這些戰(zhàn)略的另一個(gè)問(wèn)題是規(guī)劃單位缺乏充分的戰(zhàn)略自由度，戰(zhàn)略活動(dòng)的余地僅被限制在一兩個(gè)職能部門，而這個(gè)部門對(duì)顧客的整體需要無(wú)力作出反應(yīng)，更不用說(shuō)對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)者

27、的綜合性攻擊了。 HYPERLINK /w/index.php?title=3C%E6%88%98%E7%95%A5%E4%B8%89%E8%A7%92%E6%A8%A1%E5%9E%8B&action=edit§ion=5 o 編輯段落: 顧客戰(zhàn)略 編輯顧客戰(zhàn)略 依照 HYPERLINK /wiki/%E5%A4%A7%E5%89%8D%E7%A0%94%E4%B8%80 o 大前研一 大前研一的觀點(diǎn)，顧客是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 毫無(wú)疑問(wèn)，公司的首要考慮應(yīng)該是顧客的利益，而不是股東或者其他群體的利益。 從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，只有那些真正為顧客著想的公司對(duì)于投資者才有吸引力。 顧客群體的合理劃分法：

28、 按消費(fèi)目的劃分。 即按照顧客使用公司產(chǎn)品的不同方式來(lái)劃分顧客群。 以咖啡為例。 一些人飲用咖啡是為了提神醒腦，而另一些人則是為了休閑交際（如會(huì)議茶休期間邊飲咖啡邊做交談）。 按顧客覆蓋面劃分。這種劃分法源于 HYPERLINK /wiki/%E8%90%A5%E9%94%80%E6%88%90%E6%9C%AC o 營(yíng)銷成本 營(yíng)銷成本和市場(chǎng)面的平衡研究。 此研究認(rèn)為，不論營(yíng)銷成本與市場(chǎng)面二者關(guān)系如何變化，營(yíng)銷收益總是在遞減的。因此，公司的任務(wù)就是要優(yōu)化其市場(chǎng)面。 優(yōu)化的依據(jù)既可以是消費(fèi)者的居住地域，也可以是公司的 HYPERLINK /wiki/%E5%88%86%E9%94%80%E6%B

29、8%A0%E9%81%93 o 分銷渠道 分銷渠道。通過(guò)這一做法， HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A o 企業(yè) 企業(yè)的營(yíng)銷成本較之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將處于更加有利的地位。 對(duì)顧客市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分。在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上，公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手極有可能采取與自己類似的市場(chǎng)手段。因此，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)最初制定的市場(chǎng)分割戰(zhàn)略其功效將逐漸呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。出現(xiàn)這樣的情況后， HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A o 企業(yè) 企業(yè)就應(yīng)該進(jìn)一步聚焦一小部分 HYPERLINK /wiki/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E5%AE%A2%E6%88%B7 o

30、核心客戶 核心客戶，重新審視什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)才是他們真正 HYPERLINK /wiki/%E9%9C%80%E6%B1%82 o 需求 需求的。 消費(fèi)者組合的變化： 隨著時(shí)間的推移， HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E5%8A%9B%E9%87%8F o 市場(chǎng)力量 市場(chǎng)力量通過(guò)影響人口結(jié)構(gòu)、 HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E6%B8%A0%E9%81%93 o 銷售渠道 銷售渠道、顧客規(guī)模等等，不斷改變消費(fèi)者組合的分布狀態(tài)，因此，市場(chǎng)劃分也要因時(shí)制宜。 這種變化意味著公司必須重新配置其企業(yè)資源。 HYPERLIN

31、K /w/index.php?title=3C%E6%88%98%E7%95%A5%E4%B8%89%E8%A7%92%E6%A8%A1%E5%9E%8B&action=edit§ion=6 o 編輯段落: 競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略 編輯競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略 除了要考察公司所有的關(guān)鍵功能外，戰(zhàn)略家還必須有能力從整體上緊緊盯住自己的競(jìng)爭(zhēng)者，包括它在如下幾個(gè)關(guān)鍵 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E8%A6%81%E7%B4%A0 o 戰(zhàn)略要素 戰(zhàn)略要素方面的狀況：研究與開(kāi)發(fā)能力，在供應(yīng)、制造、銷售和服務(wù)方面所擁有的資源及其他利潤(rùn)來(lái)源(包括競(jìng)爭(zhēng)者可能從事的所有經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目)等方面，

32、他還必須設(shè)身處地地考慮對(duì)方公司戰(zhàn)略規(guī)劃者的地位，以便探知對(duì)方制定戰(zhàn)略的基本思想和假設(shè)。 所以，戰(zhàn)略規(guī)劃單位最好建立在這樣一個(gè)層次上，在那里能夠充分地注意到： 所有需要和目的相同的顧客群組成的主要市場(chǎng)區(qū)隔。 本公司的所有重要功能，以使公司能充分運(yùn)用必需的功能，在顧客心目中建立起與眾不同的獨(dú)特形象。 競(jìng)爭(zhēng)者的所有關(guān)鍵方面，以便公司能抓住機(jī)會(huì)占據(jù)主動(dòng)，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能毫無(wú)顧忌地使用它的實(shí)力來(lái)占公司位子。 HYPERLINK /wiki/%E5%A4%A7%E5%89%8D%E7%A0%94%E4%B8%80 o 大前研一 大前研一主張，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略，可以通過(guò)尋找有效之法， 追求在采購(gòu)、設(shè)計(jì)、制造、

33、銷售及服務(wù)等功能領(lǐng)域的 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%AE%E5%BC%82%E5%8C%96 o 差異化 差異化來(lái)實(shí)現(xiàn)。 具體思路如下： HYPERLINK /wiki/%E5%93%81%E7%89%8C%E5%BD%A2%E8%B1%A1%E5%B7%AE%E5%BC%82%E5%8C%96 o 品牌形象差異化 品牌形象差異化。 HYPERLINK /wiki/%E7%B4%A2%E5%B0%BC%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 索尼公司 索尼和 HYPERLINK /wiki/%E6%9C%AC%E7%94%B0%E6%B1%BD%E8%BD%A6%E5%85%

34、AC%E5%8F%B8 o 本田汽車公司 本田的 HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E9%87%8F o 銷售量 銷售量比他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要高出許多，是因?yàn)樗麄冊(cè)诠P(guān)和做 HYPERLINK /wiki/%E5%B9%BF%E5%91%8A o 廣告 廣告上投入得更多。 而且，比起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)，他們的 HYPERLINK /wiki/%E5%B9%BF%E5%91%8A o 廣告 廣告戰(zhàn)組織得更加謹(jǐn)慎、細(xì)致。當(dāng)產(chǎn)品功能、分銷模式趨同的時(shí)候，品牌形象也許就是差異化的唯一源泉。然而，瑞士腕表業(yè)遭遇的不幸也揭示了 HYPERLINK /wiki/%E5%93%81%E

35、7%89%8C%E5%BD%A2%E8%B1%A1 o 品牌形象 品牌形象的危險(xiǎn)性。因此，必須對(duì)品牌形象進(jìn)行長(zhǎng)期有效的監(jiān)控。 利潤(rùn)和成本結(jié)構(gòu)差異化。首先，從新產(chǎn)品的銷售和附加服務(wù)上， 追求最大可能的利潤(rùn)。 其次，在 HYPERLINK /wiki/%E5%9B%BA%E5%AE%9A%E6%88%90%E6%9C%AC o 固定成本 固定成本與變動(dòng)成本的配置比率上做文章。當(dāng)市場(chǎng)低迷的時(shí)候，固定成本較低的公司能夠輕而易舉地調(diào)低 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E6%A0%BC o 價(jià)格 價(jià)格。 由此，通過(guò)低價(jià)策略，公司極易擴(kuò)大 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%8

36、2%E5%9C%BA%E4%BB%BD%E9%A2%9D o 市場(chǎng)份額 市場(chǎng)份額。這一策略對(duì)于那些固定成本較高的企業(yè)有很大的殺傷力。 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E4%BB%B7%E6%A0%BC o 市場(chǎng)價(jià)格 市場(chǎng)價(jià)格過(guò)低的時(shí)候，他們往往寸步難行。 輕量級(jí)拳擊戰(zhàn)術(shù)。如果公司打算在傳媒上大做廣告，或者加大研發(fā)力度，那么公司 HYPERLINK /wiki/%E6%94%B6%E5%85%A5 o 收入 收入將會(huì)有很大一部分消耗在這些附加的固定成本上面。 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%AD%E5%B0%8F%E4%BC%81%E4%B8%

37、9A o 中小企業(yè) 中小企業(yè)跟市場(chǎng)巨擘在這樣一些領(lǐng)域交戰(zhàn)，孰勝孰負(fù)不言自明。然而，企業(yè)可以將其市場(chǎng)激勵(lì)計(jì)劃建立在一個(gè)漸進(jìn)比例上，而不是一個(gè)絕對(duì)數(shù)值上。這樣一種可變的激勵(lì)計(jì)劃，同時(shí)能夠保證 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86 o 經(jīng)銷商 經(jīng)銷商為了獲取 HYPERLINK /wiki/%E9%A2%9D%E5%A4%96%E5%9B%9E%E6%8A%A5 o 額外回報(bào) 額外回報(bào)，加大企業(yè)產(chǎn)品的銷售力度。 很顯然， HYPERLINK /wiki/%E4%B8%89%E5%BC%BA%E9%BC%8E%E7%AB%8B%E6%B3%95%E5%

38、88%99 o 三強(qiáng)鼎立法則 市場(chǎng)三巨頭（Big Three Market Players）不可能為其經(jīng)銷商提供這樣的 HYPERLINK /wiki/%E9%A2%9D%E5%A4%96%E5%9B%9E%E6%8A%A5 o 額外回報(bào) 額外回報(bào)， 如此，他們的收益將很快遭受到中小公司的侵蝕。 Hito-Kane-Mono。 Hito-Kane-Mono是日本企劃師們津津樂(lè)道的三個(gè)字，即人、財(cái)、物(固定資產(chǎn))。 他們相信，只有當(dāng)此三者達(dá)成平衡，無(wú)一冗余或浪費(fèi)，才能實(shí)現(xiàn)流線型的 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%AE%A1%E7%90%86 o 企業(yè)管

39、理 企業(yè)管理。 例如：現(xiàn)金存量超出管理人員的資金需求量，就是一種浪費(fèi)。相反，如果 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BA%BA%E5%91%98 o 管理人員 管理人員太多，而供其支配的資金不足，同樣也是一種浪費(fèi)。由此產(chǎn)生的浪費(fèi)還包括， HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E7%AE%A1%E7%90%86 o 財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)管理人員不得不把寶貴的時(shí)間花在如何分配有限的資金上。在此人、財(cái)、物三種資源中，應(yīng)該最后配置資金。公司首先應(yīng)該依據(jù)現(xiàn)有的“物”（廠房車間、機(jī)器設(shè)備、技術(shù)工藝、流程業(yè)務(wù)及功能強(qiáng)項(xiàng)）對(duì)“人”（管理類型的

40、 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%BA%E6%89%8D%E8%B5%84%E6%BA%90 o 人才資源 人才資源）進(jìn)行針對(duì)性的配置 。 一旦“人”的創(chuàng)造性被開(kāi)發(fā)了出來(lái)，產(chǎn)生了遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的商業(yè)構(gòu)想，“物”和“財(cái)”就應(yīng)該按需求配置到這些具體的商業(yè)構(gòu)想和生產(chǎn)項(xiàng)目上去。 HYPERLINK /w/index.php?title=3C%E6%88%98%E7%95%A5%E4%B8%89%E8%A7%92%E6%A8%A1%E5%9E%8B&action=edit§ion=7 o 編輯段落: 決策檢驗(yàn) 編輯決策檢驗(yàn)經(jīng)營(yíng)單位的劃定總會(huì)引起爭(zhēng)議。因此在 HYPERLINK /wiki

41、/%E5%88%B6%E5%AE%9A%E6%88%98%E7%95%A5 o 制定戰(zhàn)略 制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，當(dāng)有關(guān)三個(gè)關(guān)鍵角色的基本參數(shù)已經(jīng)理清時(shí)，最好提出以下三個(gè)問(wèn)題對(duì)選定的單位的合理性進(jìn)行再解釋： 顧客的要求是否已按本行業(yè)充分研究確定和理解，市場(chǎng)的區(qū)隔是否能使不同部分的要求得到區(qū)別對(duì)待? 經(jīng)營(yíng)單位是否有能力對(duì)已確定的市場(chǎng)區(qū)隔中的顧客的基本需求作出功能上的反應(yīng)? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否還有一些不同的經(jīng)營(yíng)條件，使他們能具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)? 如果答案使人有理由懷疑經(jīng)營(yíng)單位在市場(chǎng)進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)的能力，這一單位應(yīng)重新確定以便更滿足顧客的需求和應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)的威協(xié)。 HYPERLINK /w/index.php?title=

42、3C%E6%88%98%E7%95%A5%E4%B8%89%E8%A7%92%E6%A8%A1%E5%9E%8B&action=edit§ion=8 o 編輯段落: 3C戰(zhàn)略三角模型案例分析 編輯3C戰(zhàn)略三角模型案例分析 HYPERLINK /w/index.php?title=3C%E6%88%98%E7%95%A5%E4%B8%89%E8%A7%92%E6%A8%A1%E5%9E%8B&action=edit§ion=9 o 編輯段落: 案例一:從3C戰(zhàn)略看李寧品牌重塑1 編輯案例一:從3C戰(zhàn)略看李寧品牌重塑 HYPERLINK /wiki/3C%E6%88%98%E7%9

43、5%A5%E4%B8%89%E8%A7%92%E6%A8%A1%E5%9E%8B l _note-0#_note-0 o 1 體育用品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈品牌在競(jìng)爭(zhēng)中的作用也就越發(fā)突出。李寧司從一個(gè)依靠體操王子李寧起家的小公司起步于21世紀(jì)90年代末遭遇到發(fā)展 HYPERLINK /wiki/%E7%93%B6%E9%A2%88 o 瓶頸 瓶頸：業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)埋慢某些年份甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。為此從2000年開(kāi)始李寧公司開(kāi)始了一系列調(diào)整戰(zhàn)略重塑品牌的行動(dòng)。于是李寧得以有了今天：中國(guó)體育用品行業(yè)的領(lǐng)先者。 HYPERLINK /wiki/%E6%9D%8E%E5%AE%81%E5%85%AC%E5%8F%B8

44、o 李寧公司 李寧公司的品牌重塑戰(zhàn)略有何成功與不足之處今后應(yīng)注意哪些問(wèn)題？基于日車戰(zhàn)略大師大前研一提出的3c戰(zhàn)略模型，我們對(duì)實(shí)施品牌重塑戰(zhàn)略前的 HYPERLINK /wiki/%E6%9D%8E%E5%AE%81%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 李寧公司 李寧公司做了全面分析。提出了李寧公司品牌重塑戰(zhàn)略的理性思考，并與李寧公司實(shí)際實(shí)施的品牌重塑戰(zhàn)略進(jìn)行了比較目的在于總結(jié)該公司在品牌重塑過(guò)程中的得與失以資李寧及其他實(shí)施 HYPERLINK /wiki/%E5%93%81%E7%89%8C%E6%88%98%E7%95%A5 o 品牌戰(zhàn)略 品牌戰(zhàn)略的企業(yè)參考。 一、3C勝略三角形 日本戰(zhàn)

45、陸丈師大前研一提出的3c戰(zhàn)略二角形(圖1)認(rèn)為,成功的戰(zhàn)略至少有三個(gè)關(guān)鍵園素即公司自身(corporation)公司顧客(Customer)竟?fàn)帉?duì)手(competitiong)與競(jìng)爭(zhēng)者整合在麗一個(gè)戰(zhàn)略內(nèi) HYPERLINK /wiki/%E5%8F%AF%E6%8C%81%E7%BB%AD%E7%9A%84%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF o 可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能更好存在，因此在 HYPERLINK /wiki/%E5%88%B6%E5%AE%9A%E6%88%98%E7%95%A5 o 制定戰(zhàn)略 制定戰(zhàn)略時(shí)企業(yè)應(yīng)充分利用其相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

46、去更好的滿足頓客需求努力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成絕對(duì)的差異化。對(duì)于關(guān)鍵素企業(yè)力求量大化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)尤其是與企業(yè)成功息意相關(guān)的功能性領(lǐng)域。對(duì)于關(guān)鍵因素顧客它是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)公司首要考慮的應(yīng)該是顧客而不是股東或者其他群體的利益。如果 HYPERLINK /wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2%E9%9C%80%E6%B1%82 o 顧客需求 顧客需求與公司需求不能實(shí)匹配就將危及公司的長(zhǎng)期生存。此外還需要考慮第三個(gè)關(guān)鍵因素競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果競(jìng)爭(zhēng)者不能更好地匹配企與廈客二者之問(wèn)的美系公司同樣也會(huì)處于不利境地?？傊?HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%9A%84%E7

47、%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF o 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以通過(guò)在采購(gòu)設(shè)計(jì)，制造銷售疑服務(wù)等環(huán)節(jié)的差異化實(shí)現(xiàn)而一個(gè)好的略必須使公司自身公司顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三者之間的租互關(guān)系匹配并動(dòng)態(tài)地把握它們的演化趨勢(shì)企韭才舍有機(jī)舍去贏得這場(chǎng)利益戰(zhàn)爭(zhēng)。 二、李寧公司實(shí)施品牌重塑戰(zhàn)略前的戰(zhàn)略三要素狀況 李寧公司成立五年后迅建成為中國(guó)本土體育用品的第一 HYPERLINK /wiki/%E5%93%81%E7%89%8C%E5%B8%82%E5%9C%BA o 品牌市場(chǎng) 品牌市場(chǎng) HYPERLINK /wiki/%E5%8D%A0%E6%9C%89 o 占有 占有率連續(xù)

48、七年居第一位但在經(jīng)歷了20世紀(jì)90年代的品牌急速擴(kuò)張后卻遭遇了發(fā)展 HYPERLINK /wiki/%E7%93%B6%E9%A2%88 o 瓶頸 瓶頸。從 HYPERLINK /wiki/1997%E5%B9%B4%E4%BA%9A%E6%B4%B2%E9%87%91%E8%9E%8D%E5%8D%B1%E6%9C%BA o 1997年亞洲金融危機(jī) 1997年亞洲金融危機(jī)到2000年公司一直未能突破 HYPERLINK /wiki/%E6%88%90%E9%95%BF%E4%B8%8A%E9%99%90 o 成長(zhǎng)上限 成長(zhǎng)上限銷售收入從1996年的67億元降到199年的523億元 HYPER

49、LINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E4%BB%BD%E9%A2%9D o 市場(chǎng)份額 市場(chǎng)份額不斷下降深究其原因如下。 企業(yè)自身 李寧公司自身存在的問(wèn)題有: 1.品牌定位不清晰。長(zhǎng)期以來(lái)公司主要采取跟隨國(guó)外 HYPERLINK /wiki/%E9%A2%86%E5%AF%BC%E5%93%81%E7%89%8C o 領(lǐng)導(dǎo)品牌 領(lǐng)導(dǎo)品牌的跟隨戰(zhàn)略， HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E5%AE%9A%E4%BD%8D o 產(chǎn)品定位 產(chǎn)品定位和 HYPERLINK /wiki/%E5%B9%BF%E5%91%8A%E4%B8%BB%E9%

50、A2%98 o 廣告主題 廣告主題訴求不斷變化品牌和市場(chǎng)缺乏戰(zhàn)略性思考。李寧品牌定位也在“運(yùn)動(dòng)”和“休閑”之間搖擺不定； 2.品缺乏文化屬性。在經(jīng)營(yíng)品牌時(shí)李寧公司忽略了 HYPERLINK /wiki/%E5%93%81%E7%89%8C%E6%96%87%E5%8C%96 o 品牌文化 品牌文化的打造沒(méi)有形成獨(dú)特的 HYPERLINK /wiki/%E5%93%81%E7%89%8C%E6%96%87%E5%8C%96 o 品牌文化 品牌文化； 3.品牌個(gè)性不鮮明。在消費(fèi)者心B中李寧品牌的個(gè)性總與體操王子車寧的形象連在一起即“親和的、民族的、體育的、榮譽(yù)的”。而非公司奮力打造的“青春的、熱情

51、的、時(shí)尚的” HYPERLINK /wiki/%E5%93%81%E7%89%8C%E4%B8%AA%E6%80%A7 o 品牌個(gè)性 品牌個(gè)性； 4.產(chǎn)品品質(zhì)有待提高。 李寧公司的產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)屬性較弱，科技含量、創(chuàng)新和提高運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)方面均落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 HYPERLINK /wiki/%E8%80%90%E5%85%8B o 耐克 耐克與 HYPERLINK /wiki/%E9%98%BF%E8%BF%AA%E8%BE%BE%E6%96%AF o 阿迪達(dá)斯 阿迪達(dá)斯，并成為消費(fèi)者不喜歡李寧產(chǎn)品的首要原因。 但李寧公司也有茸傀勢(shì)主要表現(xiàn)在:1. HYPERLINK /wiki/%E5%93%81%E7

52、%89%8C%E8%AE%A4%E7%9F%A5%E5%BA%A6 o 品牌認(rèn)知度 品牌認(rèn)知度高經(jīng)，經(jīng)過(guò)十來(lái)年的發(fā)展李寧品牌擁有較高的 HYPERLINK /wiki/%E7%9F%A5%E5%90%8D%E5%BA%A6 o 知名度 知名度和忠誠(chéng)度在消費(fèi)者心中具有認(rèn)知優(yōu)勢(shì)。2.公司的 HYPERLINK /wiki/%E5%85%AC%E5%85%B1%E5%85%B3%E7%B3%BB o 公共關(guān)系 公共關(guān)系同絡(luò)比輕廣憑惜李寧個(gè)人的 HYPERLINK /wiki/%E5%BD%B1%E5%93%8D%E5%8A%9B o 影響力 影響力和公司十年來(lái)所積累的實(shí)力李寧公司建立了非常廣的 HY

53、PERLINK /wiki/%E5%85%AC%E5%85%B1%E5%85%B3%E7%B3%BB o 公共關(guān)系 公共關(guān)系資源。3.分銷同絡(luò)完善李寧公司擁有全匡最大的丹銷同結(jié)。 公司顧客 目標(biāo)顧客錯(cuò)位。公司所定位的 HYPERLINK /wiki/%E7%9B%AE%E6%A0%87%E9%A1%BE%E5%AE%A2 o 目標(biāo)顧客 目標(biāo)顧客是年齡在1428歲之間學(xué)生為主、大中城市、喜愛(ài)運(yùn)動(dòng)、崇尚新潮時(shí)尚和國(guó)際化流行趨勢(shì)的消費(fèi)者，但實(shí)際購(gòu)買的消費(fèi)者卻是年齡在18歲到45之間，居住在二級(jí)城市、中等收入、并非體育用品的重度消費(fèi)者。 新進(jìn)展客運(yùn)漸減少李寧品牌的忠誠(chéng)消費(fèi)者大多是李寧的崇拜者對(duì)于新一代

54、年輕人?！袄顚帯钡奈u漸失而他們才應(yīng)該是公司的目標(biāo)消費(fèi)者。 顧客需求已發(fā)生巨大變化隨著生活水平的改善，人們的 HYPERLINK /wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E8%83%BD%E5%8A%9B o 消費(fèi)能力 消費(fèi)能力已大幅提高對(duì)體育用品的功能性專業(yè)化個(gè)性化噩求更加強(qiáng)烈。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 中高端市場(chǎng) HYPERLINK /wiki/%E5%9B%BD%E9%99%85%E5%93%81%E7%89%8C o 國(guó)際品牌 國(guó)際品牌相繼進(jìn)入中國(guó)，其中 HYPERLINK /wiki/%E8%80%90%E5%85%8B o 耐克 耐克與 HYPERLINK /wiki/%E9%98

55、%BF%E8%BF%AA%E8%BE%BE%E6%96%AF o 阿迪達(dá)斯 阿迪達(dá)斯在體育用品行業(yè)處于絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位，其 HYPERLINK /wiki/%E5%93%81%E7%89%8C%E5%BD%B1%E5%93%8D%E5%8A%9B o 品牌影響力 品牌影響力、產(chǎn)品功能性和時(shí)尚性、運(yùn)動(dòng)資源、 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E5%BD%A2%E8%B1%A1 o 產(chǎn)品形象 產(chǎn)品形象、 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E6%8E%A8%E5%B9%BF o 市場(chǎng)推廣 市場(chǎng)推廣，都優(yōu)于處于挑戰(zhàn)者地位的李寧公司。但

56、由于他們?cè)谥袊?guó)仍然沿用歐美威熟市場(chǎng)的運(yùn)作方式從而影響了其在中國(guó)的發(fā)展進(jìn)程。而且耐克和阿迪達(dá)斯價(jià)格昂貴，市場(chǎng)主要分布在東部發(fā)達(dá)地區(qū)而在中西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)發(fā)展緩慢。 中低端市場(chǎng)，以 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%89%E8%B8%8F o 安踏 安踏為首的晉江體育用品軍團(tuán)，打破了李寧品牌在中國(guó)體育用品 HYPERLINK /wiki/%E6%B0%91%E6%97%8F%E5%93%81%E7%89%8C o 民族品牌 民族品牌中一支獨(dú)秀的格局。雖然李寧仍然處于體育用品 HYPERLINK /wiki/%E6%B0%91%E6%97%8F%E5%93%81%E7%89%8C o 民族

57、品牌 民族品牌領(lǐng)導(dǎo)者地位具有更強(qiáng)的 HYPERLINK /wiki/%E5%93%81%E7%89%8C%E5%BD%B1%E5%93%8D%E5%8A%9B o 品牌影響力 品牌影響力和認(rèn)知度，更高的 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E8%B4%A8%E9%87%8F o 產(chǎn)品質(zhì)量 產(chǎn)品質(zhì)量和科技臺(tái)量，但這些本土品牌憑借更低廉的價(jià)格吸引了為數(shù)不少的消費(fèi)者，在三級(jí)市場(chǎng)已經(jīng) HYPERLINK /wiki/%E5%8D%A0%E6%9C%89 o 占有 占有很大的市場(chǎng)份額。 總之，中高端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益強(qiáng)大。中低端市場(chǎng)的新進(jìn)入者又越來(lái)越多顧客需求明顯變化，

58、以及李寧公司本身所固有的問(wèn)題使該公司發(fā)展遇到前所未有的危機(jī)，調(diào)查 HYPERLINK /wiki/%E5%93%81%E7%89%8C%E6%88%98%E7%95%A5 o 品牌戰(zhàn)略 品牌戰(zhàn)略，實(shí)施品牌重塑工程已經(jīng)迫在眉睫。 三、根據(jù)3C戰(zhàn)略三角形隊(duì)李寧公司品牌重塑戰(zhàn)略的理性思考 品牌重塑又稱為 HYPERLINK /wiki/%E5%93%81%E7%89%8C%E5%86%8D%E9%80%A0 o 品牌再造 品牌再造指在已有品牌的基礎(chǔ)上從品牌戰(zhàn)略的高度對(duì)品牌進(jìn)行重新調(diào)研、重新評(píng)估和重新定位通過(guò) HYPERLINK /wiki/%E5%93%81%E7%89%8C%E5%88%9B%E6

59、%96%B0 o 品牌創(chuàng)新 品牌創(chuàng)新、最終獲得品牌持久 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%8A%9B o 競(jìng)爭(zhēng)力 競(jìng)爭(zhēng)力的一幕列過(guò)程。品牌重塑是企適應(yīng)重大環(huán)境變化，并在變化中尋求，保持和提升 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%8A%9B o 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇。 名 HYPERLINK /wiki/%E5%93%81%E7%89%8C%E8%B5%84%E4%BA%A7%E7%AE%A1%E7%90%86 o 品牌資產(chǎn)管理 品牌資產(chǎn)管理大師KevinKeller

60、日認(rèn)為，要重塑品牌，往往需要做很多變革，比如改變品牌要素，重新定位品牌，建立更能令人信服的差異點(diǎn)即創(chuàng)建 HYPERLINK /wiki/%E5%93%81%E7%89%8C%E8%AF%86%E5%88%AB o 品牌識(shí)別 品牌識(shí)別，使品牌更加符合現(xiàn)代潮流更加符合現(xiàn)代用戶的心理，或者更具有現(xiàn)代品牌的個(gè)性。進(jìn)入新市場(chǎng)，贏得新顧客，并配以新的 HYPERLINK /wiki/%E8%90%A5%E9%94%80%E6%96%B9%E6%A1%88 o 營(yíng)銷方案 營(yíng)銷方案來(lái)改善構(gòu)成品牌聯(lián)想的力度美譽(yù)度和獨(dú)特性。 由于目標(biāo)顧客錯(cuò)位和競(jìng)爭(zhēng)狀況已經(jīng)發(fā)生巨大變化李寧公司必須重新定位品牌和 HYPERLINK