讓能激發(fā)銷售因素的人管理銷售部

1、.：.；一、爭(zhēng)奪銷售副總之戰(zhàn) 某公司原銷售副總由于運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)好而被提拔到集團(tuán)公司。現(xiàn)任總經(jīng)理對(duì)銷售任務(wù)不熟習(xí)，并且希望將本人的精神放在企業(yè)的開(kāi)展戰(zhàn)略及艱苦問(wèn)題決策方面，因此想從原來(lái)?yè)?dān)任銷售一部、二部、三部，三位經(jīng)理中選拔一位擔(dān)任副總不想從外面聘請(qǐng)。這三位經(jīng)理在性格各有優(yōu)缺陷，且部門(mén)的整體業(yè)績(jī)都還不錯(cuò)，難分彼此。選拔副總的音訊傳出后，三位經(jīng)理就展開(kāi)猛烈地爭(zhēng)奪戰(zhàn)他們之間誰(shuí)也不服誰(shuí)，都以為銷售副總非己莫屬。甚至有人放出話來(lái)，假設(shè)選了他人，他就不干了。 什么人適宜做銷售副總。 這位總經(jīng)理之所以頭痛，除了三位銷售部經(jīng)理在性格上各有本人的優(yōu)缺陷外，關(guān)鍵是他們之 間相互不服氣，一旦任命不合他們的心意，不但能夠

2、失去優(yōu)秀的銷售精英，還會(huì)引起一些震蕩。中國(guó)有很多CEO都是銷售出身的，所以說(shuō)銷售任務(wù)非常具有挑戰(zhàn)性。那么上述未來(lái)銷售副總將要分管的是公司整體銷售任務(wù)，因此，他至少需求具備以下特質(zhì)： 一有指點(diǎn)力。由于銷售任務(wù)的獨(dú)立性以及銷售人員的自我實(shí)現(xiàn)欲求更為劇烈，因此可以帶著整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的副總更多地是需求發(fā)揚(yáng)個(gè)人指點(diǎn)力而不是管理者的行政命令。管理者與指點(diǎn)是有區(qū)別的，區(qū)別就在于管理者是經(jīng)過(guò)行政任命的，其影響力職位賦予的正式權(quán)益，而指點(diǎn)者往往是經(jīng)過(guò)本身的魅力影響他人的。管理者的任務(wù)是方案與預(yù)算、組織及配置人員、控制并處理問(wèn)題，其目的是建立次序；指點(diǎn)者的任務(wù)是確定方向、整合相關(guān)者、鼓勵(lì)和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革

3、。 二“教練角色。做為銷售副總，除了個(gè)人有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)才干外，還要擔(dān)任“教練角色指揮團(tuán)隊(duì)整體作戰(zhàn)、現(xiàn)場(chǎng)指點(diǎn)以及控制，否那么充其量只是個(gè)高級(jí)業(yè)務(wù)員，一介武夫而已。 三非常擅長(zhǎng)溝通。 許多銷售隊(duì)伍沒(méi)有優(yōu)秀的銷售業(yè)績(jī)往往不是沒(méi)有優(yōu)秀的精英，而是沒(méi)有構(gòu)成合力。銷售任務(wù)的特點(diǎn)是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的，良好地溝通可以有效地分配資源、調(diào)動(dòng)資源，使不同區(qū)域之間、不同部門(mén)之間共同作戰(zhàn)。而這一目的到達(dá)有賴于銷售副總這個(gè)角色，所以銷售副總既是資源調(diào)配決策者，又是溝通的紐帶。往往可以看到這種景象：一些區(qū)域市場(chǎng)為了“三品及推行費(fèi)用的撥付相互爭(zhēng)奪，結(jié)果是不歡而散，私下里相互拆臺(tái)。 四消費(fèi)力的促進(jìn)、鼓勵(lì)要素。 即使是一支能爭(zhēng)善戰(zhàn)的團(tuán)

4、隊(duì)，也會(huì)出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)疲勞的景象，因此往往需求一些鼓勵(lì)要素。 “胡羅卜加大棒、“恩威并施有一定作用，但銷售人員更多需求的內(nèi)在的激發(fā)和促進(jìn)要素。 因此，銷售人員銷售的是產(chǎn)品，銷售副總銷售的是各個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)和表現(xiàn)。即所謂銷售人員效力的外部客戶，而銷售副總效力的是內(nèi)部各個(gè)銷售部門(mén)。 二、角色扮演不同要求自然不同。 上述三個(gè)部門(mén)經(jīng)理各擔(dān)任的是本區(qū)域的銷售任務(wù)，處于中層管理角色。相比較之下，轉(zhuǎn)換角色之后銷售副總所要求具備的素質(zhì)往往更多。 一還要具有戰(zhàn)略目光。 銷售副總管理的不再是區(qū)域而是整個(gè)公司的銷售任務(wù)。一個(gè)決策的失誤往往會(huì)引起一連串的反響。因此，能否具有市場(chǎng)洞察力、戰(zhàn)略目光非常關(guān)鍵。 二能否公正。 在市場(chǎng)

5、推行過(guò)程中，各個(gè)區(qū)域都在爭(zhēng)奪有限的資源，而銷售副總擔(dān)任的就是資源的分配調(diào)度。銷售人員中，普通重情重義者偏多。為了義氣，資源分配不合理導(dǎo)致內(nèi)部混亂，因此銷售副總能否有公正的心態(tài)非常關(guān)鍵。筆者以前認(rèn)識(shí)一位由大區(qū)經(jīng)理提拔的銷售副總，由于對(duì)原來(lái)區(qū)域的有明顯偏向性，而非站在大局角度分配資源，不但呵斥下面意見(jiàn)紛紛，影響了整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的士氣，更甚者出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中為了泄憤惡意竄貨的景象。 三、讓員工評(píng)定誰(shuí)更適宜。 由于案例中為了這一職位的競(jìng)爭(zhēng)曾經(jīng)出現(xiàn)了不安定的要素，假設(shè)采用直接任命必然會(huì)引發(fā)一些問(wèn)題出來(lái)。而且從案例所提供的資料來(lái)看尚不能完全判別一個(gè)人能否具備做銷售副總的才干。目前在績(jī)效管理中，360度被以為比較科

6、學(xué)的考評(píng)方式。對(duì)于這樣背景選拔中銷售副總?cè)诉x，建議采用此種方式。在詳細(xì)實(shí)施時(shí)，有幾點(diǎn)建議： 一為了節(jié)省時(shí)間和精神，參與人員不宜全部覆蓋，可以采用隨機(jī)抽查的方式，并且無(wú)記名的方式。 二考評(píng)人員的組成分別是高層指點(diǎn)、本銷售部門(mén)人員、其他銷售部門(mén)人員，并可以根據(jù)情況參與經(jīng)銷商。在比重上，應(yīng)該適當(dāng)加大其他非所在部門(mén)參與人員的比重。 三在目的設(shè)計(jì)上，應(yīng)該從銷售副總崗位所具備的素質(zhì)要求進(jìn)展設(shè)置，到達(dá)“因崗設(shè)人的要求。在銷售隊(duì)伍中存在各種各樣的問(wèn)題是非常正常的，前任老總之所以可以將整個(gè)銷售隊(duì)伍帶動(dòng)士氣高昂，不僅在于他本身是一個(gè)優(yōu)秀的銷售出身，更在于他擅長(zhǎng)激發(fā)團(tuán)隊(duì)。因此，激發(fā)團(tuán)隊(duì)銷售力的目的應(yīng)該占很大的比重。 四目的設(shè)置上應(yīng)該軟硬、歷史與如今相結(jié)合。所謂軟硬，是指