hr新手指南-成長篇（孫衍山整理）

1、.：.；HR新手指南生長篇 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc263152121 致人力資源新人的一封信 PAGEREF _Toc263152121 h 1 HYPERLINK l _Toc263152122 公司： PAGEREF _Toc263152122 h 1 HYPERLINK l _Toc263152123 上司： PAGEREF _Toc263152123 h 2 HYPERLINK l _Toc263152124 3同事： PAGEREF _Toc263152124 h 3 HYPERLINK l _Toc263152125 4技藝 PAGEREF

2、 _Toc263152125 h 3 HYPERLINK l _Toc263152126 5心術: PAGEREF _Toc263152126 h 3 HYPERLINK l _Toc263152127 一怎樣做才干出力又討好？ PAGEREF _Toc263152127 h 4 HYPERLINK l _Toc263152128 HR墮入角色姿態(tài) PAGEREF _Toc263152128 h 4 HYPERLINK l _Toc263152129 作員工支持者，不能只看指點神色辦事 PAGEREF _Toc263152129 h 4 HYPERLINK l _Toc263152130 作職

3、能專家，突破事務性任務瓶頸* PAGEREF _Toc263152130 h 5 HYPERLINK l _Toc263152131 作人力資本開發(fā)者，以機制固化知識 PAGEREF _Toc263152131 h 6 HYPERLINK l _Toc263152132 作戰(zhàn)略同伴，關注企業(yè)整體開展 PAGEREF _Toc263152132 h 6 HYPERLINK l _Toc263152133 作HR指點者，打鐵還需本身硬 PAGEREF _Toc263152133 h 7 HYPERLINK l _Toc263152134 二作為HR，怎樣處置好與老板的關系？ PAGEREF _To

4、c263152134 h 7 HYPERLINK l _Toc263152 a.了解他的老板d PAGEREF _Toc263152 h 8 HYPERLINK l _Toc263152 b.與犯錯的老板相處 PAGEREF _Toc263152 h 10 HYPERLINK l _Toc263152 c.在老板面前與同事相處 PAGEREF _Toc263152 h 10 HYPERLINK l _Toc263152 d.處置與老板關系的五個原那么 PAGEREF _Toc263152 h 10 HYPERLINK l _Toc263152 三如何協(xié)助 上司終結員工集體跳槽？ PAGEREF

5、 _Toc263152 h 12 HYPERLINK l _Toc263152140 “六絕招終結員工集體跳槽 PAGEREF _Toc263152140 h 13 HYPERLINK l _Toc263152141 四如何管理好本人的下屬？ PAGEREF _Toc263152141 h 13 HYPERLINK l _Toc263152142 給大家?guī)c建議： PAGEREF _Toc263152142 h 14致人力資源新人的一封信Hr新人，他們好！首先祝賀他，他踏入了一個未來前景寬廣的一個領域，隨著人力資源逐漸被認可，且把人力資源放在戰(zhàn)略的角度去對待，這將是一個他發(fā)揚拳腳的絕佳地點。同

6、時提示他，他能夠步入了一個工資不高、受氣不少、人際復雜、關系微妙的地方，隨著他人情的練達、專業(yè)的積累，這將是一個他由蛹化蝶的痛美地帶?？吹竭@里，他的豪情是被激起還是退縮不前？答案或許并不重要，由于曾經選擇了，他曾經進入了人力資源這個領域。那么我們就看看如何在這些方面能做得更好。公司： % W. K9 T; q3 b畢業(yè)了，我是進入大公司還是小公司做hr呢？ 這就好比金庸筆下的郭靖和張無忌。前者出身名門正派，所練就得武功中規(guī)中矩，時間長了也就能夠成為青梅嗅筆下的熟練工，任務得法但仿佛短少了創(chuàng)新和熱情。后者師從多門雜派，所煉就的武功自悟自得，時間長了就能夠成為丹尼爾笛福筆下的魯濱遜，不斷探求但仿佛

7、多了些風險和艱苦。 公司是規(guī)范的好呢還是不規(guī)范的好呢？規(guī)范的他能夠就是于黃埔軍校，不規(guī)范的他能夠就是于草帽紅軍。前者軍事實際翔實，但好似有點水土不服；后者靈敏多變，但好似短少章法。進入的公司是朝陽行業(yè)還是夕陽行業(yè)好呢？朝陽的好似是姚明，夕陽的好似是喬丹。前者正風光無限，后者正淡出視野。 一切的一切能夠都不重要，重要的是他能否充分利用他公司中現(xiàn)有的資源豐實本人。想一想公司里的資源幾乎都是免費的。作hr職員，可以學習hr經理，還可以利用hr部門本身的協(xié)調優(yōu)勢能接觸到各個部門的人，他想學那個部門的知識，就多跑跑，取取經，就算未來本人創(chuàng)業(yè)也熟習了公司的根本運作情況。看一看，那個部門的人能象他這樣方便呢

8、？上司： # ( k iW$ V$ O/ 上司就是他職業(yè)開展中的一塊擋路石，一旦他的才干超不過它時，他很能夠就停在這里不動了。援用一個風趣的話：“他要想開展，就要干掉他的上司！。那么，我們看看他遇到了什么樣的上司？ 我遇到了一個專業(yè)資深、人際嫻熟的上司，而且他還把我當作朋友一樣分享知識和閱歷。祝賀他，他遇到了萬年不遇的貴人，珍惜時機，要想水蛭一樣，盡本人最大能量去學習！# g8 E2 A4 e2 d m4 K+ Y2 d; F, J我遇到了一個專業(yè)資深、人際嫻熟的上司，但他躲著藏著好似怕我學到他的知識和閱歷。祝賀他，他遇到了千年不遇的貴人，把握時機，不動神色的去學習，既得了知識又練就了不動聲色

9、便心領神會的身手! 我遇到了一個專業(yè)平平、人際超強的上司，仿佛在他身上除了如何交際別無可學之處。祝賀他，他遇到了百年不遇的貴人，抓住時機，copy他的人際技藝，這可是人力資源不可或缺的軟才干！ 4 $ vy9 n# J9 : Z: D7 W我遇到了一個無所事事、毫無才干的上司，真的很難找到我可以自創(chuàng)之處。祝賀他，他遇到了難得一遇的貴人，按住時機，分析為什么他能作他的上司，是不是他看到了管理的制衡和太極 / h. j4 C- u; * z我遇到了，祝賀他。 : G9 X o 2 Q) b- j0 Y4 ?換個角度，不要埋怨他的上司，只需他會思索，都能從他的身上學到一些東西。但切記一點：身手學完了

10、，就要爭取個時機，換個更大的舞臺，由于最貴的是時間。3同事： 同事就是他過去、如今、未來的影子。他可以從他們身上看到稚嫩、嫻熟、老練。但他不可以思念他的過去、沉浸他的如今、而應放眼他的未來。不要羨慕那些業(yè)績比他優(yōu)秀、提升比他快的同事，要想想本人和他的差距終究在差在哪里。不要痛恨那些靠拉關系、憑紐帶得到益處的同事，要想想把糾纏在這無聊的時間放在哪里。不要和那些偷懶?；?、無責任心的同事看齊，他們會毀了他個人的品牌。不要和那些無所事事、痛罵公司的同事墮落，他們會拖延他勝利的進程。o L( q# w$ x0 z1 w$ f! E總之，要做到近朱者赤，但近墨者我也不黑，一直為了心中的夢想努力而不被束縛。

11、!m4本人：本人就像一只小木船漂流在暗礁密布的近海，但由于小而靈敏，可以及時躲避，能夠就怕忙于眼前的事，而沒有了心目中那駛向遠處深海的目的，喪失了最終變成閱歷豐富的快船。記住，不要被瑣事所纏繞，要為心中的大事而作預備！4技藝Hr就像一把雙刃劍，一面是專業(yè)也可以稱為規(guī)范，一面是人際也可以稱為平衡。兩者缺一不可。說道這里，他是不是有了鑄劍的想法？那就好好規(guī)劃一下：能否曾經完成了從書本上到實踐中hr的過度？能否在頭腦中初步構成了一個現(xiàn)實中的人力資源的體系？能否找到一個本人興趣、潛質等要素都在的模塊？能否也照顧到了其它模塊的開展？能否規(guī)劃了用多長時間、怎樣努力方能把其做精？能否具備了化干戈為玉帛的協(xié)調

12、才干？能否培育了不同類型人物的溝通才干？思索好了，那就開場鑄劍吧，這期間少不了韌性、心態(tài)、學習、自省要素的協(xié)助 ，一想到他本人未來有了一把笑傲江湖的獨孤九劍，何不快意！5心術:作hr是個良心活，根據不同公司的實踐情況，都可以做出或正或斜的事。這就好比都在花盆里撒下一個魔力的種子，種子開出的花朵能夠都燦爛耀眼、芳香撲鼻，但心術正的種子開出的花朵是芳香致純，無毒的。而心術不正的種子開出的花朵也能夠芳香撲鼻，但是有毒的。心術正與不正能夠關系到他未來究竟能走多遠，未來究竟能開展有多大。作為終了語，和大家分享一句話：既然他選擇了，就一定付出了代價；既然他曾經付出了代價，何不好好做他的選擇呢？一怎樣做才干

13、出力又討好？置信每個剛剛從事HR的朋友們都很希望本人可以做得出力又討好，這也是困惑了許多HR的一個問題，希望以下這些案例能給HR們一點啟示吧。HR墮入角色姿態(tài)#A服裝貿易公司是浙江一家擁有300多名員工的品牌服裝公司，專業(yè)設計人員占全部職工的20%，廣告謀劃與營銷人員占30%，專業(yè)服裝加工人員占40%，管理行政人員占10%。雖然公司200年銷售額突破了1億元，但由于開展太快了，問題就相對較多，人力資源部門擔任人葉女士參與這家公司一年多來，天天忙于撰寫管理文件，制定規(guī)章制度，進展人員招聘，調解勞資關系大事小情把她忙得焦頭爛額。+ I# B Q6 w7 w3 V) v S. j4 G$ g6 U+

14、 B雖然葉女士忙得精疲力竭，但卻沒有帶來良好的效果。一方面，公司各部門對HR部門怨聲載道，不僅埋怨管理文件、規(guī)章制度冗余繁雜，績效考評流于方式，更指摘HR招聘的員工達不到要求，勞資沖突不斷，中心設計人員紛紛離任，等等。另一方面，人力資源部的四名下屬也滿腹牢騷，埋怨任務量大，假期少，還沒有什么長期開展的時機。雖然公司高層外表上強調要注重現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理，可本質上人力資源部在他們眼里不斷是無足輕重的，很多支持都不到位，即使年初就已確定要買的e-HR軟件，至今也衰敗實。HR在企業(yè)里究竟應該扮演怎樣的角色才干引起管理層的關注，并讓上下左右都稱心呢？ % D; X: D5 h0 + l葉女士的一位咨

15、詢界的好友得知此情后，將美國密歇根州立大學商學院的大衛(wèi)烏里奇教授提出的HR五角色實際引薦給她，建議她梳理本人的任務，明確職責，分清主次，探求發(fā)明價值的途徑。隨后葉女士仔細研討思索了大衛(wèi)烏里奇所說的五種角色員工支持者、職能專家、人力資本開發(fā)者、戰(zhàn)略同伴、HR指點者并在這位好友的協(xié)助 下根據這五種角色對HR的任務進展了相應的調整。4 s0 6 Z# 1 E8 c1 d$ d作員工支持者，不能只看指點神色辦事b2 4 l$ _: B6 Q$ s0 p! v2 R0 L當時正值2021年初，新的剛剛實施，新法大幅添加了企業(yè)的用工本錢和HR的管理任務量。但葉女士以為，勞動合同法的出臺正是HR變身成為員工

16、支持者的大好契機，要想讓本人的任務走出姿態(tài)，妥善處理勞資問題是個很好的突破口。 U+ e$ tk9 I i# X% C A, 2 Q- S$ $ v$ J1 V- K作員工支持者并不意味就要剝奪企業(yè)利潤、降低企業(yè)效率，讓企業(yè)支付高額的人力本錢，而是建立一個富有人情味、關系融洽的組織，以添加員工的組織承諾度。雖然企業(yè)遵守短期會使企業(yè)的人力本錢上升，但從長久來看，與員工簽署較長期限或無固定期限合同，往往帶來的是勞資關系的穩(wěn)定，員工歸屬感的加強，進而會帶來績效產出的提高，是企業(yè)和員工雙贏的結果。b7 Q% R! an#q.W在以往的任務中，A公司人力資源部完全站在資方，以指點個人喜好為任務目的，在編

17、制HR文件與規(guī)章制度等任務中，一心只想如何幫指點更好地管理、控制和束縛員工，完全沒有從員工/客戶的角度思索問題。在規(guī)范新勞動合同的過程中，A公司HR采取了一系列措施：將公司的用工制度予以公開化、透明化，讓員工吃下定心丸；建立健全內部溝通機制，推進無妨礙溝通方式；以員工內在需求為出發(fā)點，培育員工的中心專長與技藝，提升員工對企業(yè)的奉獻度，提高企業(yè)競爭力這一系列舉措不僅把HR的更多精神投入到員工日常關懷的問題和需求上，從員工的角度去了解他們，積極傾聽、積極回應，還從顧客、股東以及其他管理者的角度與員工進展溝通，讓員工明白什么是真正對企業(yè)的價值發(fā)明有用并且值得倡導的行為，這些無疑都對重建企業(yè)與員工的心

18、思契約起到了重要作用。作職能專家，突破事務性任務瓶頸*雖然招聘、提升、調動、薪資計發(fā)等傳統(tǒng)人事職能都是人力資源管理的重要任務，但據統(tǒng)計，人力資源部門往往把80%的時間與精神都耗費在行政瑣事上，而更加重要的戰(zhàn)略規(guī)劃、人才開展、創(chuàng)新變革、知識管理、績效開展等人力資源管理義務，卻僅被分配到缺乏20%的資源。這些更重要的職能詳細包括任務流程設計、內部溝通機制、組織構造調整、執(zhí)行力與指點力開發(fā)等等，雖然它們超出了原先行政管理專家角色的職責范圍，并且也不在大多數(shù)HR管理者的任務范圍之內，但卻是突破人力資源管理陷于事務性任務的瓶頸之所在，是凸顯HR職能專家角色的關鍵所在，是將HR管理戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化、高效化的

19、根底。通常來說HR的職能專家角色主要經過以下四種途徑實現(xiàn)其價值：0 r7 % x! I5 5 n9 O. . G處理HR常規(guī)問題，做到高效率、高效果；( I* I3 zh7 v6 u4 吸收新實際、新研討以及學習最正確實際； 為公司內部提供HR業(yè)務咨詢； Z成為某專門領域的實際專家，例如在薪酬領域獨當一面。第一種途徑要求HR提高本身專業(yè)素養(yǎng)，高效完成反復性較高的日常任務，將有限的時間與精神節(jié)約出來從事更有價值的任務；第二種途徑要求HR能及時學習新的管理理念并將其運用到詳細任務實際中；第三種途徑要求HR能明確本人的主要職責，不要大包大攬、來者不拒；第四種途徑要求HR不僅要掌握更多的橫向技藝，還要

20、在某領域縱向深化研討，成為專家。# _: P$ T/ T. |% b1 f( X. H1 k2 i于是，葉女士對HR部門的四個下屬進展了職能分工，并重新定義了職責范圍。例如招聘任務，HR擔任提供科學招聘流程和人才測評，而各個職能部門那么需求提出用人方案和需求，并根據業(yè)務要求選拔人才；同時HR還要及時對其他部門對招聘責任的清查作出合理回應，并向董事會建議構成規(guī)范的招聘任務部門擔任制度。另外，還安排一名下屬去參與HR碩士課程進修班的在職學習，以豐富其專業(yè)知識；葉女士本人也開場關注一些學習行業(yè)最正確實際的時機，比如經常參與HR沙龍、論壇等。F4 , C/ f j M: + 1 P+ Z. B J/

21、S8 ?2 J+ J作人力資本開發(fā)者，以機制固化知識0 R* D0 Z: q: k1 L在知識經濟時代，人力資本占了企業(yè)發(fā)明價值所需投入要素的極大比例，因此HR更應關注員工未來的開展?jié)摿Γ瑓f(xié)助 他們掌握最新技藝，以機制構建組織內部的知識分享平臺，構成企業(yè)開展的無形資產，這就是HR作為人力資本開發(fā)者角色應該做的。在某種程度上，這個角色更像是一個體育或音樂教練，經過建立信任，分享察看以及確保變革來發(fā)揚作用。人力資本開發(fā)者應為員工獲取閱歷和知識開發(fā)更多渠道，關注員工的行為和態(tài)度，并努力于激發(fā)企業(yè)所期望的行為，發(fā)明一個學習的氣氛和環(huán)境，讓企業(yè)員工置身其中，激發(fā)出一種自然的學習動力和任務成就感。葉女士回

22、想了人力資源部組織的員工培訓，發(fā)現(xiàn)了有三個方面的問題值得留意：第一，培訓缺乏方向性，既沒有結合公司的開展戰(zhàn)略，也沒有關注員工未來的開展，多是反復當前的技術知識，這使得培訓不僅沒有什么效果還成了員工的累贅。第二，培訓缺乏針對性，沒有根據不同需求來組織培訓，培訓內容也無法轉化為實踐任務的效益。第三，培訓缺乏銜接性，資金富余就大搞培訓，資金缺乏就暫停一切學習活動。仔細反思之后，葉女士以為，HR作為人力資本開發(fā)者應將培訓作為創(chuàng)建學習型組織的手段，建立知識積累、轉移、整合與共享機制，以固化企業(yè)培育員工中心專長與技藝的實際，從而使中心才干的培育與有效管理成為企業(yè)的常態(tài)，并將學習變成員工的一種習慣。作戰(zhàn)略同

23、伴，關注企業(yè)整體開展0 c# G7 y6 h- e, c9 o% Z* X% h提及戰(zhàn)略，往往讓HR更加頭痛，由于HR往往難以從日?，嵤轮谐槌錾韥?，站在整個組織層面思索戰(zhàn)略問題。而HR的任務要想嚴密結合公司戰(zhàn)略，以未來為導向，為戰(zhàn)略規(guī)劃與實施做出奉獻，不僅需求精準地執(zhí)行戰(zhàn)略，還要積極地參與設計戰(zhàn)略。由于設計戰(zhàn)略應該具有戰(zhàn)略思想，就需求能經常以批判的目光審視戰(zhàn)略，基于對當前和未來客戶需求情況的掌握，不斷參與調整戰(zhàn)略，來整合公司人力資源滿足客戶需求。另外，HR作為戰(zhàn)略同伴還要推進組織變革，把問題病癥從表象中分別出來，尋覓根源，并積極為處理問題、推進變革制定方案和日程。/ l5 y/ ?: 5 q

24、a% X葉女士以及整個HR部門過去不斷被束縛于瑣事當中，成天東奔西走，忙個不停，根本沒有時間和精神進展戰(zhàn)略思索，以致于很多HR的任務都成為“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的盲目之舉，也引起了諸多不滿。為了確保以后本人的任務能符合公司未來的開展方向，葉女士有認識地去了解公司業(yè)務及運營情況，并開場自動和高層建立溝通，參與診斷組織問題。o: y! W$ Q6 z+ s. f6 經過進一步分析公司戰(zhàn)略，轉變了公司長期以來僅僅注重設計與銷售，而沒把效力作為重點任務抓的戰(zhàn)略形狀。配合公司戰(zhàn)略的轉變，HR在保證并鼓勵設計和銷售部門發(fā)明佳績的同時，更著眼于未來“以效力致勝的市場情況，積極推進客服中心的變革，協(xié)助建立客服互

25、動效力方式以及在線效力端，并為客服中心精選配備了具有較高業(yè)務素質的效力人員。優(yōu)質的效力協(xié)助 公司吸引了不少客戶資源，遭到了客戶的好評。試想，假設HR沒有參與組織戰(zhàn)略的設計，就很難及時準確地協(xié)助新戰(zhàn)略的落地。,(Q#l(k;B5zi* g z* C! + 8 M作HR指點者，打鐵還需本身硬7 Z- / - oQ在實施了四個角色的轉變之后，葉女士雖然找到了任務的樂趣和意義，也體味到HR作為一種職業(yè)在組織價值發(fā)明中的獨特價值，但立足于本部門，她覺得還有更多的任務要做雖然A企業(yè)的HR部門曾經開場從傳統(tǒng)行政部門轉變成為發(fā)明價值的消費部門，但假設從指點力開發(fā)的角度來看，似乎并沒有什么改良。葉女士認識到，在

26、HR管理者為其他人開發(fā)指點力之前，本人必需展現(xiàn)出他人期望的指點技藝，并讓這種才干有目共睹。9 V5 s+ Z5 B, K; j7 h$ j%V/葉女士花了大把時間與公司高層及各部門交流，參考了各個方面的建議之后，以為人力資源管理應該為公司及本部門的長期繼續(xù)開展構建一個框架。在這一框架中，一方面HR要能與其他部門相互作用，成為公司業(yè)務勝利的驅動要素；另一方面要為HR部門本身的開展指明一條道路。例如，假設HR管理者想為整個企業(yè)構建勝任才干模型，必需先為本部門構建勝任才干模型，這樣不僅可以更加讓人服氣，而且還可以提高推進這項任務的效率。(j,ky8可見，當企業(yè)面對高速開展的時候，雖然人力資源管理問題

27、重重，但也是HR開展和自我完善的良好契機。這五種角色要求需求整個人力資源管理團隊扮演一個完好的角色組合。加強組織內人力資源職能不僅僅是HR個人的事情，更是一個團隊的義務。不能僅僅滿足于在本人領域的技術熟練，還要經常對HR在價值發(fā)明與價值分配過程中扮演的角色進展系統(tǒng)思索.二作為HR，怎樣處置好與老板的關系？不知道公司老板在每位HR的眼中是個什么樣的角色，作為HR，他是懼怕老板，敬仰老板，厭惡老板，還是喜歡老板？無論如何，處置好與本人老板的關系，是每個HR最關懷的問題之一。希望以下資料對大家能有協(xié)助 。V9X在公司里，最重要也是最先要思索的關系與他老板的關系。要防止在這方面犯錯誤，他，只需他是需求

28、培育與開展這種關系的不二人選。老板有權雇傭他，就有權開除他，他沒有必要來改動他或她的方式來順應他的態(tài)度與價值觀。換句話說，他要努力任務來順應老板，否那么要預備“卷鋪蓋回家了。* 2 i# $ * R5 |6 I老板與雇員關系學中的明智先哲PeerF.Drucker在他的書中指出高估了他的上司，是有益而無一弊的。也就是說，要對他的上司做出較高的評價，由于人的潛認識中自然會流顯露只同他尊重的人達成共識，并對他顯示他的忠實。但另一方面，他低估了老板的才干，這也是一種冒犯。老板普通對此是很敏感的，必然會導致他不能再與他或她共同任務的結果，要學會防止功高蓋主。$ , # ) x* I6 H: Za.了解

29、他的老板d也許最好的方式就是開場了解他的老板也是個人，人總有弱點和優(yōu)點，也會不時地被我們所遇到的各種財務與個人問題困擾著。同時，也要認識到他僅僅是老板團隊里的一員。老板并不擁有他雇員的一切，反而他擁有老板的一部分任務。因此，他的義務就是順應老板的任務習慣，日程安排，未來方案與目的。c與老板相處的規(guī)矩非常簡單：首先，取決與他面對的是讀者還是傾聽者。由于大量的時間要花在與老板的溝通上，因此能一下子發(fā)現(xiàn)最好的途徑是很重要的。 |5 6 k( g# J$ n# Z8 W“讀者偏愛寫成書面方式的資料備忘錄與報告，那么試圖在與老板交談之前先給他們讀點東西。: Q) _1 T( Z: F( ?$ A喜好傾聽

30、的老板，通常會說：“我的門永遠敞開、“如有任何問題我總情愿與他溝通。這樣，他就可直接進去與他說話，他們能夠對書面文本有一點“感冒。 + 此外，人的外表能夠具有欺騙性。近來老板正在研讀管理書籍，仿佛闡明他更情愿與雇員接近，但現(xiàn)實上，他還是不愿多接觸雇員，而寧可多化點時間在備忘錄與報告上。在他打報告時，要經過老板的表象看到真實的意圖。一個聲稱辦公室門永遠敞開的老板，卻是一天之內發(fā)兩份備忘錄。一個表示永遠有空的老板，除了非常必要的情況外，其實并非真的情愿與雇員交談，由于他和他交談時，總是匆忙地處置其他事情。假設他的老板也如此，他還是多寫備忘錄或便簽的為好。6 D3 b5 . f$ h9 hx4 ?0

31、 其次，與老板相處之道非常重要的一點就是永遠不要把老板弄糊涂，或使他大吃一驚。換句話說，永不讓他的老板顯得呆傻。防止這一點的最好方法是讓老板與他的任務“并肩前行。他手頭的任務，或即將要處置的工程，都要讓老板知道。假設義務要延期，他擔任的事出了問題，更要讓老板在第一時間了解，并且與他討論如何處理的方案。使老板不斷堅持知情權，并協(xié)助 他們有效地安排時間。永遠在有預備的情況下進入老板的辦公室。他不用預備好每個細節(jié)這樣他就顯得羅里羅索，但對討論的主題得胸有成竹。對工程執(zhí)行走了樣，或任務不能按時完成的任何借口都能夠害慘他。一旦他覺得需求對工程進展外援，在最終期限到來之前，與老板商討。假設他確實需求延伸時

32、間來完成義務，那也得事先征得老板贊同，而不是拖到最后一分鐘。% r O- ?. w9 q7 M: o最后，假設老板答應過他的事而沒做，有必要的話，他可以禮貌地提示他，給老板一個緩沖的時機去做。, J7 x8 a4 Y8 C8 s9 e, a- V2 永遠不要冒犯老板。對于一個帶點自我認識有進取性的雇員來說，永不冒犯老板是有一定難度的。但是生意場中的生存法那么就是要求他永不冒犯他所效力的那個人。要指出的是，在當今競爭猛烈的任務環(huán)境里，充分自信有時也是非常必要的。但經常很自信，在老板或團隊里老資歷人面前就顯得傲慢自大或自以為是了。U請記住他的老板通常會比他更全面掌握公司的信息。他能夠與他分享這樣的

33、信息，也能夠不想讓他知道。他認識到這一點，就以放松的態(tài)度對待老板，可使他遠離許多費事。假設他的老板忽然一定要他用他的某種方式做某個工程，而他只能去執(zhí)行了。$在與老板相處時，有幾個好的謙虛的表現(xiàn)技巧。* u2 t( W P7 H4 Y B首先，是全神貫注地傾聽，讓老板有時間來講述他的方案與客觀情況，而不是推進他本人的。D其次，用非批判的方式把現(xiàn)實通知老板。偶爾，他還是會被派去做某項棘手的事老板把“門關得死死的。這就不是推進他意見的好時機。相反，只說現(xiàn)實，讓老板了解情況。假設他不斷固執(zhí)己見，會惹得老板不高興，即使他是無敵意的，也能夠對老板呵斥冒犯。4 I5 W! t# f0 W# 0 X4 z0

34、f( B# B第三，要清楚本人的被動位置。他能夠干得更出色，也有一些強有力的管理措施可使公司添加效益。假設老板因公司運營不佳，被吊銷一些管理范圍，但這不是公開提及這些措施的最正確時機，顯然這樣的提及也會對一個被削了某些權限的老板呵斥冒犯，應盡量防止，而多多撫慰他的老板。: Z r4 A/ O- h假設他想挑戰(zhàn)老板，沒有必要一味地“惹毛他，暗地里用力好了。事先預備好他的爭辯，三思而行哦，與老板的公開之戰(zhàn)，是對老板權益的挑戰(zhàn)。精明的老板絕不允許下屬多次挑戰(zhàn)而不受懲罰的b.與犯錯的老板相處o( e ; o! Z5 w+ F8 w/ t2 |. i6 i有時上司也會犯些為難的錯誤，而他作為他的部下，為

35、了他與上司的職場生涯，必需有所行動。通知他，很簡單，他可從容地從三種方法中選一。第一，假設他的錯誤很小，可以忽略不提。第二，他可為老板辯護，列舉出老板所作決議的明智之處，還有其長久利益的所在。由于很少有人會知道未來會發(fā)生什么，老板的錯是真錯，還是假錯呢？第三，假設他真的覺得老板犯了錯，他可私下里委婉地表達他的觀念。假設他覺得這個錯誤解影響他的事業(yè)，他可用只給老板一人看的備忘錄，表達他的不滿，不要忘了留份copy件，已備參考。c.在老板面前與同事相處 T5 |( T k% w2 Y: X;Z$假設他與某個同事相處得并不好，他不能到老板處去埋怨，這是古代哲學相處之道。如今時代在提高，他可以有禮有節(jié)

36、地埋怨。首先，他必需了解什么是合理的埋怨。當主管人士埋怨共享的秘書沒把信件及時送出，這樣的埋怨只能丟他本人的面子。其次，最好不要埋怨職位在他之上的人；由于這也會冒犯他的老板，讓他聯(lián)想到對他的忠實度。# l0 N# R% A) 大多數(shù)老板會通知他，他要共事的某個同事的任務并不盡人意。由于他仍要同他相處，在向老板匯報之前，一定要與這位同事溝通，制定出任務方案。假設確實有問題，他非得通知老板時，他可按我所說的做：他可以埋怨，但他必需用外交辭令,也就是說，要說得圓潤些。建議老板另外一些把任務做好的方法，或者將卸下這人的部分任務。他決不可以說同事的壞話，也不可以多嚼舌。主要是向老板匯報任務情況不要提及名

37、字，讓老板本人感受是哪位同事的事。d.處置與老板關系的五個原那么)J8上面說了三方面的詳細情況，如今說幾點宏觀上的原那么吧。瑞士IMD工商學院經過研討，總結出了五條準那么。試圖回答一些經理人在管理他們上司方面常遇到的問題，目的是協(xié)助 他們建立更加有效的關系，促使他們作出更快、更好的決策并添加相互的信任。 E6 g$ X q2 $ K; T ?1 M9 準那么一提示并協(xié)助 他S, |OE. n: P;W9他有很多下屬，需求做方方面面的決策。) : R+ L% ! BX)P因此，假設他一味地敦促他做決策，他很能夠會說“不。為了防止這些會消滅他和他團隊熱情的“不字，他可以：%f,提示他上次談判達成的

38、意向；提示他目的，而不是匆匆詳細到內容和方式；提示他以前由于沒有及時決策而遇到的問題；迅速小結可供思索的選擇、他挑選這種方案的規(guī)范；通知他他期望他做些什么：只是通知大家一下或共同決策、共擔風險添加一個規(guī)范、重新審查方案；集中于他需求他協(xié)助 的那些事項；預備好現(xiàn)實和數(shù)據以防止能夠的分歧。用表格和圖表協(xié)助 他迅速了解情況；談判后，書面小結他的決策以確認達成的共識；* W; s8 _9 B9 E! n/ t1 W決策一旦作出，不要在外評論。5B準那么二管理他的時間( F# T# I E8 O/ H( s1 n4 y其實很多HR都希望本人有一股可以支配本人老板的力量，那么，學會支配他的時間，就等于他支

39、配了老板的一部分行為了。他有問題需求處理，并把他的一切時間都用來處置這些事。但不要期望他的上司也這樣安排他的時間。J$問題越簡單，就應該越少占用他的時間：預備、小結、綜合信息和各種選擇，不要混淆最常見的問題和最重要的問題。2 F5 Q0 v1 N8 p% O 事先向他約定談判時間。i2 f 準那么三征求他的意見上司在被征求指點或意見時，很少會將問題推回給向他提問的人。他們的意見能夠并不總是天才式的或富有遠見的，但是意見一旦給出，就能夠成為一個限制條件：這能否是一個命令呢？所以，假設他不希望他上司的意見妨礙他的進程，那么就放慢決策的速度，或者模糊觀念，不要急于征求意見。( W) M1 p, g5

40、 8 B 7 a/ d:;選擇適當?shù)臅r間以防止耽擱。不僅要節(jié)約他的時間，而且要選擇適宜的時機，假設在錯誤的時候提出問題，他能夠會拖延。o為他的會議進展精心預備。首先，優(yōu)勢歸于有預備的人；其次，預備能幫他迅速論及中心議題。3 ci6 U + G - B: b2 : Y) P ; h6 v8 I/ o在討論中要先談整體情況，再談詳細細節(jié)。從根本問題開場提示他目的是什么、他目前曾經做到哪一步了，以及他希望得到他哪方面的意見。3d2準那么四別把信息當數(shù)據/ GK; b# a- g6 L+ h1 t* ) b B要對市場調查的結果進展分析，別像郵差一樣將充斥各種數(shù)據的厚厚文件直接轉交給他的上司。要有選擇

41、性和直觀性，并將數(shù)據分類，突出重點。過度的數(shù)據會引起緊張，從而導致否認、回絕或漠不關懷。+ k U$ R- M: ( Q: g4 U/ r: Q8 7 v q- E# q/ t不要只給他壞音訊，也要給他好音訊。8假設他只是不斷地帶來壞音訊，久而久之，他本人也就成了壞音訊。不要由于他要集中處置問題，而輕視好音訊。這樣做，只會發(fā)明不良的氣氛。2 v+ r! g# k! Q# k9 H4 v# i3 Z- E, ( Z1確保他不致經常從他人那里獲得信息。7 I) u+ I1 o; l5 v; b; c B$ H. e$ U0 D$ S有時候由于我們羞于啟齒或以為不相關，而沒有向上司匯報重要信息，但其

42、他人能夠在他之前就這么做了。上司會說“他為什么不通知我，這時他不僅需求為本人分辯，還能夠要糾正錯誤信息。a9 G E) k2 % _: . g0 Y; P+ ) D_4 g( F; I! |. N簡化數(shù)字。9- m7 O; S! O7 i1 c886262.11和89萬這兩個數(shù)字哪個更一目了然？怎樣可以使決策過程更快：9.2%比21.3%還是簡單地80%比20%！看一看在過去一年中他遞交給上司的一切表格吧。;# N( K* x1 k$ 8 H參與其非正式網絡。* G VH9 U$ v- W( o6 uG0 , C6 G+ U- 每一個經理都有一些非正式的外部網絡，如專家、朋友、商業(yè)往來，以協(xié)助

43、 他們構成對外界的看法并采取相應的行動。為什么不自動讓他的網絡成為他的一部分，這樣他就不需求總是對他以為沒有發(fā)言權的人硬塞進來的信息進展反駁了。.準那么五提出問題也提供處理方案) a9 n3 9 O3 n, k4 Z- kD 6 7 f ?- y2 0 e2 w好的上司痛恨那種有了問題并將問題放在他的肩上，而不是帶來處理方案或者至少給出某些選擇的行為。那么他至少應該明白： k- Q9 ?- 在目的和結果中間，通常都會有差距。有一些選擇能減少這種差距；必需確定可以做的選擇、關鍵義務、數(shù)據、所需的人力和資源。在這些處理問題的步驟當中，他需求他的上司參與哪一個？要明確他需求的協(xié)助 是什么，而不是帶來

44、壓力“我有一個問題。#f-R0三如何協(xié)助 上司終結員工集體跳槽？員工集體跳槽無論對哪個企業(yè)來說，都是一個不小的打擊。作為HR，假設能協(xié)助 本人的上司在一定程度上防止員工集體跳槽，這必定能添加他的BOSS對他的賞識，也能使本人的價值得到認可，當然，更能遭到同事的尊重。希望以下資料能對您有協(xié)助 。 “六絕招終結員工集體跳槽 “絕招之一：確定“高危人群。集體跳槽普通發(fā)生在知名公司的高層管理者、市場銷售人員和技術研發(fā)人員這些人群當中，老板們要未雨綢繆，提早和這些人簽定“競業(yè)避止合同，設立跳槽妨礙。 “絕招之二：戴上“金手銬。留意真假結合，除了提供實真實在的待遇以外，更要論述清楚企業(yè)開展及個人開展的美景

45、是如何愉快但又觸手可及，把骨干員工的個人利益和企業(yè)利益捆綁在一同。員工預期值的添加，同時也意味著跳槽時的心思本錢在增高。Q, P _% L8 M5 S% V% D: I9 ! g Z4 Q0 E: x+ . : f d“絕招之三：誘惑并撫慰員工的“虛榮心。人的欲壑永遠無法用銀子來填滿，所以盡量發(fā)明和誘惑員工的多樣需求，把員工從“物質的人改呵斥“精神的人，用糖衣炮彈之類的無本錢攻擊來翻開員工的“心壘/v6r/j1C4bF- i* sU4 K, T: g“絕招之四：打磨個性化的“螺絲釘。把一切消費步驟盡量流化，使任何一個任務崗位成為可按部就班的“螺絲帽。強調員工的“螺絲釘精神，讓其在盡快時間內能取

46、代他人或被他人取代。在維持企業(yè)正常運作的前提下，盡量鼓勵員工的個性發(fā)揚，讓死氣沉沉的“螺絲釘縱情歡歌，從而樂此不疲。b“絕招之五：“一山養(yǎng)二虎。每個部門指點的辦公室門外都安放一條長板凳，及早培育一些有潛力的接班人坐在上面等待，以防出現(xiàn)不測時可以依次進展交換。同時要求，找不到接班人的部門經理得不到升遷和獎勵。 “絕招之六：以德止怨、消除后患。假設跳槽者鐵心離去，企業(yè)指點應該敲鑼打鼓歡送其出門。要大度地處置善后事宜，該給人家的補償要給夠，過去照顧不周的要表示歉意，不做同事可以繼續(xù)做朋友。由于跳槽的員工通常是揣著一腔怨氣離去的，假設處置不當導致怨氣不散，他們遲早會在他人生的某個拐彎處向他沖來，并狠狠地砸下致命的一板磚！ k$ v; m/ z, 0 j) * H H